11. Diversity und Innovation

• im Arbeitskontext auf Unterschiede zwischen Individuen, welche zu der Wahrnehmung führen, dass eine andere Person sich von einem selbst hinsichtlich eines spezifischen Personenmerkmals unterscheidet

• Demographische Merkmale -> Alter, Geschlecht

• arbeitsbezogene Merkmale -> berufliche Kompetenz, Ausbildungshintergrund

• Soziale Kategorisierungs-Hypothese

• Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsfindungsprozess-Hypothese

• Wie sehe ich meine Kollegen aus meinem Team?

  • Entweder „In-Group“ -> Personen, welche die wichtigsten Personeneigenschaften mit einem selbst teilen

  • Oder „Out-Group“ -> Personen, welche andere, von mir selbst unterschiedliche Personeneigenschaften aufweisen

  -> Voraussetzung: durch die Zugehörigkeit zu einer Gruppe bildet sich eine soziale Identität (Gruppenidentität)

• systematische Tendenz, die eigene in-group der out-group und deren Mitgliedern vorzuziehen und diese aufzuwerten

• Bei Gruppen mit geringer Diversity führt der intergroup bias zu weniger potenziellen Konflikten innerhalb dieser Arbeitsgruppe und somit letztendlich zu einer höheren Arbeitsleistung

  
  

• Heterogene Gruppen verfügen über eine besonders breite Spannweite von aufgabenrelevantem Wissen und Fähigkeiten, welche zu unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven bei der Bearbeitung von Aufgaben führen

• führt zu höherer Kreativität und Leistung

• Diversity hat demnach einen positiven Einfluss auf die Elaboration

• Dadurch wird der Ideenaustausch, deren Diskussion und Übertragung auf verschiedene Problemstellungen gefördert

• Der Charakter der Aufgabe -> Je höher die Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsfindungskomponenten der Aufgabe, desto mehr wirkt sich die Diversity auf die spätere Leistung aus

• Die Motivation der Gruppenmitglieder -> Je höher die Motivation, desto eher sind Teams mit hoher Diversity leistungsbereiter

• Die für die Lösung der Aufgabe benötigten Fähigkeiten der Gruppenmitglieder ->Nur bei hoch-fähigen Gruppenmitgliedern führt Diversity zu mehr Teamleistung

• wichtiger Bestandteil der eigenen Identität und des Selbstwertgefühls

• führt dazu, dass man sich selbst als positiv wahrnimmt, weil die Gruppe positive Eigenschaften aufweist

• Cognitive accessibility (Einfachheit der Wahrnehmung, z.B. Dialekt)

• Normative fit (inwiefern die Kategorisierung für die Gruppenmitglieder inhaltlich Sinn ergibt)

• Comparative fit (Ähnlichkeiten, welche sich innerhalb der gebildeten Subgruppen ergeben)

• In Diversity-Teams führt es bei vorliegendem comparative fit nur dann zu sozialer Kategorisierung, wenn ein normativer fit vorliegt

• Sie sollten u.a. eine positive und starke soziale (Gruppen-) Identität schaffen z.B. durch Hinweise auf Erfolgsgeschichten, Betriebsausflüge

• Sie sollten die Elaboration aufgabenrelevanter Information erhöhen, indem sie z.B. Teammitgliedern dazu verhelfen, sich mit der Aufgaben und damit auch mit dem Team zu identifizieren

• externe Kommunikation

• Vision

• Unterstützung für Innovationen

• Aufgabenorientierung im Team

• hintergrundbezogene Diversity

• Visionsworkshops, in denen die Führungskraft gemeinsam mit dem Team zentrale Werte und Zielvorstellungen expliziert und diese zu einer emotionalen Zukunftsvision verdichtet

• Teamworkshops zur Definition von Regeln für die Zusammenarbeit und für Arbeitsprozesse

• Teamworkshops zum Umgang mit Fehlern

• Sensibilisierung von Vielfalt

• Förderung eines inklusiven Arbeitsumfelds

• Entwicklung von beruflichen Kompetenzen

• Erfahrungsaustausch und Reflexion

• Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Vielfalt in der Arbeitswelt in Deutschland

• Erstellung eines Arbeitsumfeldes, das frei von Vorurteilen ist

• Wertschätzung aller Mitarbeiter

• Die Vielfalt der Belegschaft als Erfolgsfaktor erkennen, fördern, wertschätzen – und dadurch wirtschaftliche Erfolge steigern

• Einführung und Umsetzung folgen einem klaren Plan mit übergeordneten Leitfragen

• Mitarbeitende sind entweder Innovatoren, die (jede) Aufgabe(n) auf neue und unterschiedliche Art und Weise bearbeiten und lösen

• oder Mitarbeitende sind Adaptoren, die sich bei der Bearbeitung von Aufgaben möglichst auf vergangene Erfahrung verlassen und auch neue Probleme mit bekannten Lösungswegen zu meistern versuchen

• Regel und Gruppenkonformität

• Effizienz

• Drang nach Neuem

Vorteile

• Einfache Anwendung durch Selbsteinschätzung (kann bei PA

  durchgeführt werden)

• Wenig Fragen (zeitökonomisch) -> KAI ist allerdings eher für eine grobe Einteilung („screening“) von Bewerbenden zu nutzen

• Kostenlos

Nachteile

• Selbsteinschätzung

• wenig Fragen

• Personalauswahl (Screening)

• Team Zusammenstellung (interne Personalauswahl)