3. Digitale und digitalisierte Geschäftsmodelle
Ein Geschäftsmodell beschreibt:
wie ein Unternehmen Werte schafft
und daraus Erträge generiert
Die digitale Transformation verändert Geschäftsmodelle grundlegend:
teilweise entstehen völlig neue Geschäftsmodelle
teilweise werden bestehende Modelle um digitale Komponenten erweitert
(Grundlage nach Osterwalder & Pigneur, 2010)
3.1 Kernkomponenten eines Geschäftsmodells
Jedes Geschäftsmodell lässt sich durch drei zentrale Fragen beschreiben:
Das Nutzenversprechen beschreibt:
welches Problem gelöst wird
für welche Kundengruppe dies geschieht
welchen konkreten Nutzen Kund:innen erhalten
Ein Online-Sprachlernportal bietet:
flexibles Lernen
ortsunabhängigen Zugriff
keine Bindung an feste Kurszeiten
Die Wertschöpfungsarchitektur umfasst alle Elemente, die notwendig sind, um das Nutzenversprechen umzusetzen:
Aktivitäten
Ressourcen
Partner
Dazu gehören:
interne Prozesse
Zusammenarbeit mit Zulieferern
Zusammenarbeit mit Dienstleistern
Das Erlösmodell beschreibt, wie Einnahmen erzielt werden.
Mögliche Formen:
direkter Produktverkauf
Abonnementgebühren
Werbeeinnahmen
Provisionen aus vermittelten Transaktionen
Jedes Geschäftsmodell beantwortet drei Fragen
1
Was bieten wir an? Value Proposition / Nutzenversprechen
Welches Problem lösen wir für welche Kunden?
Welchen Nutzen stiften wir, den der Kunde sonst nicht bekommt?
Bsp. Tutorium: Spotify (Musik, einfach verfügbar)
2
Wie erzeugen wir den Nutzen? Wertschöpfungsarchitektur
Welche Ressourcen, Aktivitäten und Partner sind nötig, um das Nutzenversprechen zu realisieren?
Bsp. Spotify: lizenzen, verträge, Plattformen, Daten für Empfehlungen/Personalisierung, Infastruktur etc.
3
Wie verdienen wir Geld? Erlösmodell
Wie monetarisieren wir den Wert?
Welche Einnahmequellen und Kostenstrukturen bestimmen die Profitabilität?
Bsp. Spotify: Freemium; Weitere Bsp.: Abo, Werbung, Provison,
Das Geschäftsmodell wird als:
konzeptionelle Darstellung der Wertschöpfung (value creation)
und der Wertaneignung (value capture)
verstanden.
Abgrenzung:
Strategien bestimmen, wo und wie Wettbewerb betrieben wird
Taktiken betreffen konkrete Maßnahmen
das Geschäftsmodell vermittelt zwischen beiden
Unterschied zwischen Geschäftsmodell und Strategie (Tutorium):
Geschäftsmodell geht Frage nach, wie Unternehmen Wert schafft, wie er an den Kunden geliefert wird (Welchen Nutzen erzeugen wir? Wie wird dieser Nutzen Erzeugt? Wie verdienen wir Geld?)
Strategie: geht um Positinierung gegenüber dme Wettbewerb; Wie gewinnen wir gegenüber Wettbewerb?
Welche Zielmärkte werden gewählt?
welche Vorteile sollten wir aufbauen?
welche Traid Offs nehmen wir bewusst in Kauf?
Bsp.: 2 Restaurant können gleiches Geschäftsmodell haben: Gäste kommen, Essen, zahlen pro Gericht, aber verfolgen unterschiedliche Strategie
-> das eine Restaurant ist günstiger Anbieter für Mittag essen, das andere ist im Premium Segment unterwegs
Zusammenfassend:
geschäftsmodell beschreibt, wie Wert entsteht
Strategie beschreibt, wie dieser Wert im Wettbewerb möglichst überlegen eingesetzt wird
Zur strukturierten Analyse wird das Business Model Canvas nach Osterwalder & Pigneur (2010) verwendet.
Das Canvas visualisiert ein Geschäftsmodell übersichtlich auf einer Seite.
3.1.1 Die neun Bausteine des Business Model Canvas
Welche Kundengruppen werden angesprochen?
Welcher Nutzen wird den Kundengruppen geboten?
Über welche Wege werden Kund:innen erreicht?
Wie wird das Angebot bereitgestellt?
Welche Art von Beziehung wird zu den Kundengruppen gepflegt?
Wofür zahlen Kund:innen?
Wie erfolgen die Zahlungen?
Welche wichtigen Ressourcen werden benötigt?
Welche zentralen Aktivitäten sind notwendig?
Mit welchen Partnern wird zusammengearbeitet?
Was sind die wichtigsten Kostentreiber?
Im Canvas zentral dargestellt:
als „Value Proposition“ in der Mitte
Es beschreibt:
welchen konkreten Nutzen das Unternehmen bietet
welche Probleme gelöst werden
welche Bedürfnisse befriedigt werden
Verteilt sich im Canvas auf mehrere Bausteine:
Schlüsselaktivitäten
Schlüsselressourcen
Schlüsselpartnerschaften
Kundenbeziehungen
Kanäle
Kundensegmente
Diese Elemente bilden gemeinsam die operative Architektur, durch die:
das Nutzenversprechen realisiert wird
und beim Kunden ankommt
Wird im Canvas durch zwei Finanzbausteine dargestellt:
Einnahmequellen
Kostenstruktur
Die Abbildung zeigt die Struktur des Business Model Canvas und ordnet die neun Bausteine den drei Kernbereichen zu:
(linke und mittlere Bereiche)
Enthält:
Key Partners
Key Activities
Key Resources
teilweise Customer Relationships und Channels
(Mitte des Modells)
Value Proposition steht zentral
verbindet Wertschöpfung und Kundenseite
(rechte Seite)
Customer Relationships
Channels
Customer Segments
(unterer Bereich)
Besteht aus:
Cost Structure
Revenue Streams
Die Darstellung verdeutlicht:
wie alle Bausteine zusammenhängen
wie aus Ressourcen und Aktivitäten ein Wertangebot entsteht
und wie daraus Einnahmen generiert werden
Bsp. Tutorium:
Schlüsselressourcen:
Netzwerkeffekt
Daten der Nutzer; Algorythmus für das Matching, Bewertungssysteme
Host-Community: Airbnb besitzt Immobilien nicht selbst
Marke & Vertrauen; Ohne Vertrauen würden Gäste nicht bei fremden übernachten und Host ihre Unterkunft vermieten
Nicht schreiben: „Immobilien“; ist falsch (Airbnb besitzt keine) -> Das ist das Plattform-Paradox
Nutzenversprechen:
Für Gäste:
verifizierte, geprüfte Unterkunftsangebote in aller Welt
günstige, flexibel Unterkunftsbuchung mit großer Auswahl
einfache buchung und vertrauensbasierte Abwicklung
Für Hosts:
Wie kann ich meine ungenutzte Wohnfläche vermieten und monetarisieren?
Bekomme Zugang zur Nachfrageseite und Sichtbarkeit
zahlungen werden sicher abgewickelt
wichtig: Value Proposition ist nicht das Produkt an sich; also nicht schreiben: „Airbnb ist eine Buchungsplattform“ -> Es ist ein Kanal, keine Value Proposition!
Kundensegmente:
Zweiseitiger Markt:
gastgeber/ Hosts, können Plattformen nutzen um Geld zu verdienen
Gäste, die Unterkünfte buchen können
-> Wert entsteht durch indirekte Netzwerkeffekte zwischen ihnen
Einnahmequellen:
Transaktionsbasierte Gebühren auf beiden Seiten
Gäste: zahlen Servicegebühren
Host: Zahlt Gastgebergebühr
-> Airbnb ist nicht einfach Werbefinanziert, kein Abo; Plattform verdient erst Geld in dem Moment wo wirklich Transaktion stattfindet
Wichtig: Beide Seiten zahlen
Das ist das Transaktionsmodell einer Plattform.
Schlüsselpartner:
Google Maps
Servicedienstleister, die Unterkunft instande haltem
Stärken und Grenzen des Business Model Canvas
Das Canvas:
reduziert komplexe Geschäftsmodelle auf eine klare Struktur
stellt alle zentralen Aspekte auf einer Seite dar
hilft bei der Analyse bestehender Geschäftsmodelle
unterstützt die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle
ermöglicht den Vergleich verschiedener Varianten
Was verändert sich bei einem Wechsel von Einzelverkauf zu Abonnement?
Welche neuen Kundensegmente könnten durch ein angepasstes Wertversprechen erreicht werden?
Das Business Model Canvas hat auch konzeptionelle Schwächen:
primär deskriptiv, weniger analytisch
zeitliche Dynamiken fehlen → Entwicklung eines Geschäftsmodells wird nicht dargestellt
Fehlende zeitliche Dynamik BMC ist ein Snapshot/ eine Momentaufnahme
Geschäftsmodelle evolvieren; erkennt nicht, ob das Modell innoviert, stagniert oder disruptiert wird
Ergänzung:
Das Business Model Canvas zeigt, wie ein Geschäftsmodell aktuell funktioniert.
Es zeigt nur eine Momentaufnahme eines Geschäftsmodells
Es beschreibt zum Beispiel:
wie ein Unternehmen Wert schafft
für wen es Wert schafft
wie es Geld verdient
Aber: Für digitale Transformation reicht diese Momentaufnahme nicht aus.
Geschäftsmodelle sind nicht statisch, sondern verändern sich durch:
neue Technologien
Marktveränderungen
neue Kundenerwartungen
Regulierung
Weitere Kritikpunkte:
Kein Wettbewerbsbezug
Beschreibt nur das eigene Unternehmen, nicht die Differenzierung oder verteidigbare Vorteile
Keine Kausalität zwischen Bausteinen
Zeigt Bausteine, aber keine Abhängigkeiten oder Wechselwirkungen
3.1.2 Geschäftsmodelle als dynamische Konstrukte: Business Model Innovation (BMI)
Hier setzt Business Model Innovation, kurz BMI, an.
Merksatz: Das Canvas beschreibt ein Geschäftsmodell. BMI beschreibt, wie es verändert wird.
Business Model Innovation bedeutet:
Ein Unternehmen verändert zentrale Elemente seines Geschäftsmodells oder die Beziehungen zwischen diesen Elementen.
Wichtig ist:
Es geht nicht nur um kleine Verbesserungen.
Es geht um echte Veränderungen der Wertschöpfung.
Auch das Zusammenspiel der Bausteine kann sich verändern.
Einfach gesagt: BMI bedeutet, dass ein Unternehmen neu überlegt, wie es Wert schafft und Geld verdient.
Hier wird nur ein einzelner Baustein des Geschäftsmodells verändert.
Die Grundstruktur bleibt gleich.
Beispiele:
neues Wertversprechen
zusätzlicher Erlöskanal
neuer Kundenzugang
Merksatz: Component-Level = ein Baustein wird verändert.
Hier verändert sich das Zusammenspiel mehrerer Bausteine.
Zum Beispiel spielen anders zusammen:
Distribution
Produktion
Erlösmodell
Kundenbeziehung
Die einzelnen Elemente können ähnlich bleiben, aber ihre Verbindung verändert sich.
Merksatz: Architectural Innovation = die Architektur des Geschäftsmodells wird neu zusammengesetzt.
Die gesamte Wertlogik verändert sich.
Es entsteht eine grundlegend neue Art der Wertschöpfung und Wertaneignung.
Netflix zeigt die drei Stufen gut:
Einführung eines Abomodells statt Einzelzahlung pro Ausleihe
Wechsel vom DVD-Versand zum Streaming
Wandel vom reinen Content-Verteiler zum eigenen Content-Produzenten
Kernidee: Netflix hat nicht nur einzelne Prozesse digitalisiert, sondern sein Geschäftsmodell mehrfach erneuert.
Business Model Innovation als Dynamic Capability
Nach Teece ist Geschäftsmodellerneuerung eine Dynamic Capability.
Das bedeutet:
eine Fähigkeit des Unternehmens, sich an Veränderungen anzupassen
eine übergeordnete Fähigkeit zur Erneuerung
wichtig für dynamische und unsichere Märkte
Einfach gesagt: Unternehmen müssen lernen, ihr Geschäftsmodell immer wieder anzupassen.
Unternehmen müssen neue Chancen früh erkennen.
Dazu gehört:
schwache Signale wahrnehmen
Marktveränderungen beobachten
neue Wertlogiken erkennen
Merksatz: Opportunity Recognition = Chancen frühzeitig erkennen.
Neue Geschäftsmodelle werden nicht nur mit klassischen Kapitalwertrechnungen bewertet.
Zusätzlich wichtig:
Experimente
Prototypen
Pilotprojekte
Ziel:
ausprobieren, testen, lernen
Merksatz: Neue Geschäftsmodelle müssen praktisch erprobt werden.
Neue Geschäftsmodelle müssen auch wirklich umgesetzt werden.
Problematisch sind oft:
bestehende Strukturen
Widerstände
alte Routinen
Pfadabhängigkeiten
Eine mögliche Lösung ist strukturelle Ambidextrie.
bestehendes Geschäftsmodell und neues Geschäftsmodell werden zeitweise getrennt organisiert
Merksatz: Implementation = Innovation trotz Widerständen umsetzen.
Wenn ein neues Modell funktioniert, muss es:
skaliert
verbessert
angepasst
werden.
Wichtig dafür sind:
Feedback-Schleifen
Lernen aus Erfahrungen
kontinuierliche Anpassung
Merksatz: Scaling & Refinement = erfolgreiches Modell ausbauen und weiterentwickeln.
Chesbrough (2010) nennt typische Barrieren:
Neue Modelle können bestehende Einnahmen gefährden.
Das nennt man:
Kannibalisierung
Beispiel: Ein neues digitales Angebot ersetzt ein bisher profitables altes Angebot.
Unternehmen denken oft in alten Mustern.
Typische Denkweise:
„So funktioniert unsere Branche eben.“
Das kann Innovation blockieren.
Unternehmen haben oft schon viel in bestehende Strukturen investiert.
Zum Beispiel in:
Maschinen
Prozesse
Systeme
Vertriebskanäle
Dadurch fällt es schwer, alte Logiken aufzugeben.
Interne Konflikte können BMI erschweren.
Zum Beispiel Konflikte um:
Budgets
Status
Macht
Kennzahlen
Gerade erfolgreiche Unternehmen scheitern oft an BMI.
Nicht, weil ihnen Ressourcen fehlen.
Sondern weil ihnen die Fähigkeit fehlt, sich rechtzeitig zu erneuern.
Kodak
Blockbuster
Merksatz: Erfolg kann gefährlich werden, wenn Unternehmen zu stark am alten Geschäftsmodell festhalten.
Die Meta-Analyse von Foss & Saebi (2017) nennt mehrere Erfolgsfaktoren:
klare Richtung
gleichzeitig Raum für Experimente
Flexibilität
Ambidextrie
Möglichkeit, Neues neben Bestehendem zu entwickeln
Offenheit für Neues
Fehlertoleranz
Lernbereitschaft
Besonders wichtig sind:
Lernfähigkeit
strategische Agilität
Anpassungsfähigkeit
Externe Akteure werden einbezogen, zum Beispiel:
Kund:innen
Expert:innen
Digitale Technologien sind nur Enabler.
Sie ermöglichen Veränderung.
Sie ersetzen aber nicht automatisch ein gutes Geschäftsmodell.
Digitale Transformation wird erst wirksam, wenn Unternehmen fähig sind:
neue Wertlogiken zu erkennen
Ideen schnell zu testen
Widerstände zu überwinden
erfolgreiche Modelle zu skalieren
Das Canvas ist im Kontext von BMI kein Endpunkt.
Es ist ein Arbeitswerkzeug.
Es hilft dabei:
neue Geschäftsmodelle zu entwerfen
Veränderungen sichtbar zu machen
Ideen zu testen
erfolgreiche Modelle in die Geschäftsarchitektur zu übertragen
Merksatz: Das Canvas beschreibt nicht nur Geschäftsmodelle, sondern kann auch helfen, sie weiterzuentwickeln.
Business Model Canvas: zeigt das aktuelle Geschäftsmodell
Business Model Innovation: verändert das Geschäftsmodell
Drei Stufen:
Component-Level: einzelner Baustein verändert
Architectural Innovation: Zusammenspiel verändert
Radikale Innovation: gesamte Wertlogik verändert
Kernidee: Digitale Transformation gelingt nicht allein durch Technologie, sondern durch die Fähigkeit, Geschäftsmodelle kontinuierlich zu erneuern.
3.1.3 Von IT-Strategie zur Digital Business Strategy (DBS)
Für digitale Transformation reicht eine klassische IT-Strategie nicht mehr aus.
Früher war IT vor allem eine Unterstützungsfunktion.
Sie sollte dafür sorgen, dass Technik funktioniert und Prozesse effizienter werden.
Zum Beispiel:
Computer bereitstellen
Server betreiben
Software warten
Kosten senken
stabile Systeme sichern
Heute reicht das nicht mehr, weil digitale Technologien das gesamte Geschäftsmodell verändern können.
Das Studienheft beschreibt DBS deshalb als Strategie, die digitale Ressourcen wie Daten, Plattformen, Software, digitale Kanäle und Ökosysteme gezielt nutzt, um Wert zu schaffen.
Merksatz: IT unterstützt nicht mehr nur das Geschäft, sondern wird Teil der Geschäftsstrategie.
Das Ziel ist nicht nur Effizienz.
Das Ziel ist:
neue Wertschöpfung
Wachstum
Wettbewerbsvorteile
Erneuerung des Geschäftsmodells
Einfach gesagt:
DBS bedeutet: Das Unternehmen überlegt, wie es mit digitalen Technologien sein Geschäft weiterentwickeln oder neu gestalten kann.
Eine DBS verbindet drei Bereiche:
Geschäftsmodellerneuerung
Organisationsgestaltung
Technologieeinsatz
Fokus auf:
interne Effizienz
Stabilität
Kostenreduktion
Wertschöpfung
Wettbewerbsvorteile durch digitale Technologien
Kurz gesagt:
IT-Strategie = Technik unterstützt das bestehende Geschäft.
DBS = Digitale Technologien verändern das Geschäft selbst.
Eine DBS betrifft nicht nur die IT-Abteilung.
Sie betrifft das gesamte Unternehmen:
Kernprozesse
Produkte und Dienstleistungen
Kundenschnittstellen
Entwickler
Marktplätze
Ökosysteme
Merksatz: Scope = DBS umfasst das ganze Unternehmen und auch externe Akteure.
Scale bedeutet: Wie stark und wie schnell kann ein Angebot wachsen?
Digitale Angebote können oft sehr gut skalieren.
Gründe:
niedrige Grenzkosten
Wiederverwendung von Software
Netzwerkeffekte
digitale Plattformen
automatische Verbreitung
Grenzkosten bedeutet: Die Kosten für einen zusätzlichen Nutzer oder eine zusätzliche digitale Kopie sind oft sehr niedrig.
Merksatz: Scale = Digitale Angebote können schnell groß werden, ohne dass die Kosten im gleichen Maß steigen.
IT-Strategie: IT macht bestehende Abläufe effizienter.
DBS: Digitale Angebote können neues Wachstum und neue Märkte ermöglichen.
Digitale Strategien brauchen mehr Geschwindigkeit.
Typisch sind:
kürzere Entwicklungszeiten
schnellere Markteinführung
häufigeres Testen
schnellere Anpassungen
Pivots
Pivot bedeutet: Ein Unternehmen ändert seine Richtung, wenn es merkt, dass eine Idee anders besser funktioniert.
Merksatz: Digitale Strategie arbeitet mit schnelleren Lern- und Anpassungszyklen.
Bei einer klassischen IT-Strategie ging es oft vor allem um Effizienz.
Bei einer DBS entstehen neue Wertquellen.
Neue Wertquellen sind:
Informationsvorteile
Ein Unternehmen nutzt Daten besser als andere und kann dadurch bessere Entscheidungen treffen.
Datenkapital
Daten werden zu einer strategischen Ressource.
Sie helfen zum Beispiel bei Personalisierung, Prognosen oder Automatisierung.
Plattformeffekte
Der Wert einer Plattform steigt, wenn mehr Nutzer:innen oder Anbieter teilnehmen.
Komplementoren-Effekte
Komplementoren sind externe Akteure, die das eigene Angebot ergänzen.
Beispiel: App-Entwickler ergänzen iOS oder Android durch eigene Apps.
Merksatz: DBS nutzt digitale Ressourcen als neue Quellen von Wettbewerbsvorteilen.
Eine DBS ist keine bessere IT-Strategie.
Sie ist ein Kernbestandteil der Unternehmensstrategie.
Sie verbindet:
Technologieentscheidungen
Datenentscheidungen
Organisationsentscheidungen
Einfach gesagt: Digitale Strategie ist nicht Sache der IT-Abteilung allein, sondern betrifft das ganze Unternehmen.
Strukturelle Voraussetzungen einer DBS
Eine Digital Business Strategy, DBS funktioniert nicht nur durch gute Technologie.
Unternehmen brauchen auch passende Strukturen, Rollen, Routinen und Partnerbeziehungen.
Merksatz: DBS ist nicht nur eine technische Strategie, sondern eine Organisations- und Geschäftsstrategie.
Unternehmen müssen gleichzeitig zwei Dinge schaffen:
Das bestehende Kerngeschäft effizient betreiben.
Neue Wertlogiken erforschen und testen.
Also:
neue digitale Geschäftsmodelle ausprobieren
neue Technologien testen
neue Märkte prüfen
mit Unsicherheit umgehen
Wichtig sind dabei:
klare Schnittstellen
klare Entscheidungsrechte
Merksatz: Ambidextrie = Bestehendes nutzen und Neues erkunden.
Digitale Strategie braucht klare Zuständigkeiten.
Beispiele für Rollen:
CDO, Chief Digital Officer
CPO, Chief Product Officer
Wichtig ist außerdem:
Product Ownership zwischen Fachbereich, Technologie und Daten
Governance-Gremien für Priorisierung und Portfoliosteuerung
Merksatz: Digitale Strategie braucht klare Rollen, sonst bleiben digitale Projekte unkoordiniert.
Agile Methoden und iterative Entwicklung sind nicht Selbstzweck.
Sie dienen vor allem als:
Lernmechanismus
Entscheidungsmechanismus
Das heißt: Unternehmen testen digitale Ideen schrittweise und lernen aus den Ergebnissen.
Wichtig sind klare Kriterien für:
Start
Stop
Scale
-> Nicht jede digitale Idee muss groß umgesetzt werden. Sie wird getestet, bewertet und dann entweder gestoppt oder skaliert.
Einfach gesagt: Unternehmen müssen wissen, wann sie eine digitale Initiative starten, beenden oder ausbauen.
DBS betrifft nicht nur das eigene Unternehmen.
Viele digitale Geschäftsmodelle hängen von Partnern, Plattformen und externen Akteuren ab.
Deshalb müssen Unternehmen entscheiden:
selbst entwickeln
einkaufen
mit Partnern zusammenarbeiten
Make / Buy / Partner
Zusätzlich wichtig sind:
API-Regeln
Datenzugangsregeln
Partner-Incentives
Gestaltung von Komplementoren-Angeboten, zum Beispiel Marktplätze
Merksatz: DBS bedeutet auch, digitale Ökosysteme aktiv zu steuern.
Klassische IT-Strategie: IT unterstützt das Geschäft Digital Business Strategy: digitale Technologien gestalten das Geschäft mit
DBS verbindet: Geschäftsmodell + Organisation + Technologie
Vier Unterschiede: Scope, Scale, Speed, Wertquellen
Voraussetzungen: Ambidextrie, klare Rollen, operative Routinen, Ökosystem-Management
Kernidee: Digitale Transformation braucht keine reine IT-Strategie, sondern eine Digital Business Strategy als Teil der gesamten Unternehmensstrategie.
Rolle des Business Model Canvas innerhalb der DBS
Das Business Model Canvas bleibt wichtig.
Aber es wird nicht als fertiger Endzustand verstanden.
Es ist eher ein Werkzeug, um Geschäftsmodellideen sichtbar zu machen und zu testen.
Früher:
Wir beschreiben unser Geschäftsmodell im Canvas.
Heute im Kontext von DBS:
Wir nutzen das Canvas, um Annahmen über unser Geschäftsmodell zu testen.
Merksatz: Das Canvas ist in der DBS ein Lern- und Experimentierwerkzeug.
Eine Hypothese ist eine Annahme, die überprüft werden muss.
Im Canvas können Annahmen sichtbar gemacht werden, zum Beispiel zu:
Wertangebot
Kanälen
Erlöslogik
Kundengruppen
Beispiele für Hypothesen:
Kund:innen wollen lieber eine App als Beratung vor Ort.
Kund:innen sind bereit, monatlich ein Abo zu zahlen.
Social Media funktioniert besser als klassische Händler.
Eine bestimmte Technologie ist eine wichtige Schlüsselressource.
Diese Annahmen werden getestet durch:
Piloten
Minimum Viable Offerings
Minimum Viable Offering bedeutet:
Eine einfache, erste Version eines Angebots, mit der getestet wird, ob Kund:innen überhaupt Interesse haben.
Erfolgreiche Ansätze werden danach skaliert.
Merksatz: Das Canvas hilft, Geschäftsmodell-Ideen zu testen, anzupassen und weiterzuentwickeln.
Verbindung zwischen DBS, Canvas und Business Model Innovation
Die DBS gibt den strategischen Rahmen vor.
Sie fragt:
Welche digitalen Ressourcen nutzen wir?
Welche Ziele verfolgen wir?
Welche Märkte wollen wir erschließen?
Welche digitalen Geschäftsmodelle passen zu uns?
Das Canvas macht konkrete Geschäftsmodellideen sichtbar.
Es hilft, Annahmen zu strukturieren und zu testen.
Business Model Innovation bedeutet, dass ein Geschäftsmodell verändert oder neu entwickelt wird.
Die DBS sorgt dafür, dass diese Veränderung nicht chaotisch passiert, sondern gesteuert.
Ablauf:
neue Idee erkennen
im Canvas sichtbar machen
Annahmen formulieren
testen
bewerten
anpassen
skalieren
IT-Strategie: IT unterstützt das bestehende Geschäft.
DBS: Digitale Technologien gestalten das Geschäft mit.
DBS braucht: Ambidextrie, klare Rollen, operative Routinen und Ökosystem-Management.
Canvas in der DBS: Nicht nur Beschreibung, sondern Testwerkzeug für Geschäftsmodellideen.
Kernidee: Eine Digital Business Strategy verbindet Geschäftsmodell, Organisation und Technologie. Damit digitale Transformation funktioniert, braucht ein Unternehmen klare Zuständigkeiten, schnelle Lernprozesse, Partnersteuerung und die Fähigkeit, bestehendes Geschäft zu nutzen und neue Wertlogiken zu testen.
Vier zentrale Felder der DBS
Nach Matt et al. hilft eine Digital Business Strategy Unternehmen dabei, digitale Transformation gezielt zu steuern.
Sie klärt vier zentrale Fragen:
Welche digitalen Technologien nutzen wir?
Wie verändert sich unsere Wertschöpfung?
Welche Organisation brauchen wir dafür?
Wie finanzieren und steuern wir digitale Initiativen?
Merksatz: DBS macht Digitalisierung zu einer strategischen Unternehmensaufgabe, nicht zu einem einzelnen IT-Projekt.
Welche digitalen Technologien bringen dem Unternehmen wirklich strategischen Nutzen?
Cloud ermöglicht Skalierung.
Analytics ermöglicht Personalisierung.
IoT ermöglicht digitale Services.
Wichtig ist aber: Es geht nicht darum, möglichst viele Technologien einzusetzen.
Entscheidend ist:
Passt die Technologie zum Geschäftsmodell?
Unterstützt sie die gewünschte Wertlogik?
Schafft sie Kundennutzen?
Erzeugt sie Wettbewerbsvorteile?
Merksatz: Nicht die Menge der Technologien zählt, sondern ihre strategische Passung.
Digitale Technologien können verändern, wie ein Unternehmen Wert schafft.
Mögliche Entwicklungspfade sind:
Kanal-Erweiterung
Ein Unternehmen verkauft zusätzlich über App oder Online-Shop.
Prozess-Digitalisierung
Interne Abläufe werden automatisiert.
Produkt-Erweiterung
Ein physisches Produkt bekommt digitale Zusatzservices.
Plattform-Modelle
Anbieter und Nachfrager werden über eine Plattform verbunden.
Plattformmodelle sind besonders wichtig, weil sie nicht nur eigene Wertschöpfung nutzen, sondern auch externe Wertschöpfung einbinden.
Merksatz: DBS fragt, wie digitale Technologien die Wertschöpfung verändern.
Eine digitale Strategie funktioniert nur, wenn die Organisation dazu passt.
passende Organisationsstruktur
neue Rollen
Ambidextrie-Mechanismen
Entscheidungsforen
Finanzierung von Experimenten
Skalierung erfolgreicher Initiativen
Ein Unternehmen muss Strukturen schaffen, in denen digitale Innovation möglich ist.
Alte Strukturen reichen oft nicht aus, weil digitale Transformation mehr Experimentieren, schnelleres Lernen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit braucht.
Merksatz: DBS braucht Organisationen, die Experimentieren und Skalieren ermöglichen.
Digitale Initiativen werden anders gesteuert als klassische IT-Projekte.
Früher standen oft einzelne Projektbudgets im Vordergrund.
Bei DBS geht es stärker um eine Portfoliologik.
Ein Unternehmen betrachtet mehrere digitale Initiativen gemeinsam und entscheidet laufend:
Was wird gestartet?
Was wird gestoppt?
Was wird weiter getestet?
Was wird skaliert?
Entscheidungen basieren auf Kriterien wie:
Evidenz
Gibt es Belege, dass die Idee funktioniert?
Unit Economics
Lohnt sich das Modell pro Kunde, Transaktion oder Nutzungseinheit?
regulatorische Tragfähigkeit
Ist das Vorhaben rechtlich und regulatorisch umsetzbar?
Merksatz: Finanzielle Steuerung bedeutet: digitale Initiativen werden getestet, bewertet und gezielt weiterfinanziert
Gesamtbedeutung der DBS
Die DBS verbindet:
organisationale Voraussetzungen
Entscheidungsregeln
finanzielle Steuerung
Dadurch passiert digitale Transformation nicht zufällig oder isoliert.
Sie wird strategisch geplant und gesteuert.
Digitale Themen werden aus der reinen IT-Ecke herausgelöst.
Sie betreffen nicht nur Technik, sondern auch:
Geschäftsmodelle
Organisation
Finanzierung
Kundennutzen
Merksatz: Digitale Transformation ist Aufgabe des gesamten Unternehmens, nicht nur der IT-Abteilung.
1. Technologien: Welche digitalen Technologien passen zur Wertlogik?
2. Wertschöpfung: Wie verändert sich das Geschäftsmodell?
3. Struktur: Welche Organisation braucht digitale Transformation?
4. Finanzen: Welche Initiativen werden getestet, gestoppt oder skaliert?
Kernidee: Eine Digital Business Strategy macht digitale Transformation zur strategischen Daueraufgabe. Sie verbindet Technologie, Geschäftsmodell, Organisation und Finanzierung zu einem gemeinsamen Handlungsrahmen.
3.2 Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle
Von digitalisierten Geschäftsmodellen spricht man, wenn Unternehmen digitale Technologien nutzen, um bestehende Prozesse zu verbessern.
Ziel ist, Prozesse:
effizienter
transparenter
kundenfreundlicher
zu machen.
Wichtig: Die grundlegende Logik des Geschäftsmodells verändert sich dabei nicht.
Merksatz: Digitalisierung verbessert ein bestehendes Geschäftsmodell, ersetzt es aber nicht.
Bei der Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle bleibt die Wertschöpfungsarchitektur grundsätzlich erhalten.
das Unternehmen macht weiterhin im Kern dasselbe
digitale Technologien ergänzen oder optimieren nur bestimmte Bereiche
es entsteht keine völlig neue Geschäftslogik
Deshalb handelt es sich eher um eine inkrementelle Weiterentwicklung.
Inkrementell bedeutet:
schrittweise
verbessernd
nicht radikal neu
Ein klassischer Händler eröffnet zusätzlich einen Online-Shop.
Das Grundgeschäft bleibt gleich:
Waren werden an Endkund:innen verkauft
Neu ist nur der digitale Vertriebskanal.
Vorteile:
größere Reichweite
Verkauf rund um die Uhr
Zugang zu neuen Kundengruppen
Neue Anforderungen:
Investitionen in IT-Systeme
Ausbau der Logistik
Kompetenzen im Online-Marketing
Merksatz: Online-Shop ergänzt den stationären Handel, verändert aber nicht automatisch das Geschäftsmodell grundlegend.
Auch Industrieunternehmen digitalisieren bestehende Geschäftsmodelle.
Beispiel:
Ein Maschinenbauer stattet Maschinen mit Sensoren aus.
Diese Sensoren erfassen Betriebsdaten in Echtzeit und senden sie an den Hersteller.
Dadurch wird Predictive Maintenance möglich.
Probleme werden früh erkannt
Wartung kann vorausschauend geplant werden
Ausfälle können vermieden werden
Vorteile für Kund:innen:
frühzeitige Erkennung drohender Ausfälle
höhere Verfügbarkeit der Anlagen
Vorteile für Hersteller:
effizientere Serviceprozesse
stabilere Kundenbeziehungen
bessere Planung von Wartungseinsätzen
Das Kerngeschäft bleibt aber bestehen:
Maschinen werden weiterhin verkauft und gewartet
Merksatz: Digitale Sensoren verbessern den Service, aber der Maschinenbauer bleibt Maschinenbauer.
Im Finanzsektor werden viele Prozesse digitalisiert.
Kontoeröffnung
Zahlungsabwicklung
Kreditanträge
Das Kerngeschäft bleibt:
Bereitstellung von Finanzdienstleistungen
Digitale Abwicklung führt zu:
höherer Geschwindigkeit
geringeren Kosten
stärkerer Kundenorientierung
Gleichzeitig verändern sich Kundenerwartungen.
Kund:innen erwarten zunehmend:
mobile Bankgeschäfte
schnelle digitale Prozesse
weniger Papier
weniger Abhängigkeit von Öffnungszeiten
Merksatz: Banken bieten weiterhin Finanzdienstleistungen an, aber die Abwicklung wird digitaler und kundenfreundlicher.
Vorteile digitalisierter Geschäftsmodelle
Die Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle kann Unternehmen viele Vorteile bringen.
Wichtig ist aber: Sie verbessert meist bestehende Strukturen, schafft aber nicht automatisch ein völlig neues Geschäftsmodell.
Durch digitale Technologien können standardisierte Abläufe automatisiert werden.
Prozesse laufen schneller
weniger manuelle Arbeit ist nötig
Fehler können reduziert werden
Kosten sinken
Merksatz: Digitalisierung macht bestehende Prozesse effizienter und günstiger.
Digitale Systeme ermöglichen schnellere Abläufe.
Unternehmen können:
sofort mit Kund:innen kommunizieren
schneller auf Anfragen reagieren
Informationen in Echtzeit verarbeiten
Services schneller bereitstellen
Beispiel: Eine Kundin stellt online eine Anfrage und erhält direkt eine automatische Rückmeldung.
Merksatz: Digitale Prozesse ermöglichen schnellere Reaktionen und direkte Kommunikation.
Digitale Prozesse erzeugen ständig Daten.
Diese Daten können genutzt werden für:
Analysen
bessere Entscheidungen
Optimierung von Prozessen
genauere Kundenansprache
Einfach gesagt: Unternehmen entscheiden weniger nach Bauchgefühl und stärker auf Basis von Daten.
Merksatz: Digitalisierung schafft Daten, die bessere Entscheidungen ermöglichen.
Digitale Vertriebskanäle ermöglichen Unternehmen, mehr Kund:innen zu erreichen.
Zugang zu neuen Märkten
größere Marktpräsenz
Erreichbarkeit unabhängig von Ort und Zeit
Beispiel: Ein lokales Geschäft kann durch einen Online-Shop auch Kund:innen außerhalb der eigenen Stadt erreichen.
Merksatz: Digitale Kanäle erweitern Reichweite und Verfügbarkeit.
Herausforderungen und Grenzen
Digitalisierung ist wichtig, reicht aber oft nicht aus, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Viele digitale Angebote werden schnell zum Branchenstandard.
Online-Shops
Banking-Apps
digitale Kundenportale
Was am Anfang innovativ wirkt, wird später selbstverständlich.
Problem:
Unternehmen erfüllen dann nur noch Mindeststandards
echte Differenzierung entsteht kaum
Wettbewerbsvorteile bleiben begrenzt
Merksatz: Digitalisierung allein reicht nicht, wenn alle Wettbewerber dasselbe tun.
Digitale und traditionelle Geschäftsbereiche können in Konflikt geraten.
Digitale Kanäle werden manchmal als Konkurrenz zum bestehenden Geschäft gesehen.
Online-Shop vs. stationäre Filiale
digitale Beratung vs. persönliche Beratung
automatisierter Service vs. klassische Kundenbetreuung
Zusätzlich unterscheiden sich oft:
Geschwindigkeit
Arbeitsweisen
Denkweisen
Mindset
Dadurch können kulturelle Spannungen entstehen.
Merksatz: Digitalisierung verändert nicht nur Technik, sondern auch Zusammenarbeit und Kultur.
Damit Digitalisierung gelingt, muss sich auch die Unternehmenskultur weiterentwickeln.
Wichtig ist das Konzept der Ambidextrie.
Unternehmen müssen gleichzeitig zwei Dinge können:
bestehende Geschäftsmodelle effizient weiterführen
neue Wertschöpfungslogiken erkunden
inkrementelle Effizienzsteigerung
radikale Innovation
Merksatz: Ambidextrie = Bestehendes verbessern und Neues entwickeln.
Vorteile: Effizienz, geringere Kosten, schnellere Prozesse, bessere Daten, größere Reichweite
Grenzen: Digitalisierung wird schnell Standard und schafft nicht automatisch dauerhafte Wettbewerbsvorteile.
Herausforderung: Unternehmen müssen alte und neue Geschäftslogiken gleichzeitig steuern.
Kernidee: Digitalisierte Geschäftsmodelle verbessern bestehende Geschäftsmodelle, aber echte digitale Transformation erfordert zusätzlich neue Wertschöpfungslogiken.
Verhältnis von Digitalisierung und digitaler Transformation
Die Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle ist ein notwendiger erster Schritt der digitalen Transformation.
Sie bleibt jedoch: inkrementell
Denn sie verbessert vor allem:
Effizienz
Effektivität
innerhalb bestehender Wertlogiken.
optimiert bestehende Prozesse
verbessert bestehende Geschäftsmodelle
verändert die grundlegende Wertlogik nicht
verändert die Wertlogik selbst
führt zu Geschäftsmodellinnovation
schafft neue Formen der Wertschöpfung
Digitalisierung allein reicht nicht aus, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Sie bildet vielmehr die Grundlage dafür, später transformative Geschäftsmodellinnovationen entwickeln zu können.
Langfristiger Erfolg erfordert daher:
Digitalisierung bestehender Aktivitäten
und gleichzeitige Exploration neuer Geschäftsmodelle
Digitalisierte Geschäftsmodelle nutzen digitale Technologien zur Verbesserung bestehender Prozesse, ohne die grundlegende Wertlogik zu verändern.
Typische Beispiele sind Online-Shops, Predictive Maintenance oder digitale Bankprozesse.
Vorteile sind Effizienzsteigerung, schnellere Prozesse, datenbasierte Entscheidungen und größere Reichweite.
Gleichzeitig entstehen Risiken wie die „Digitalisierungsfalle“, kulturelle Konflikte und fehlende Differenzierung.
Digitalisierung ist daher ein notwendiger, aber nicht ausreichender Schritt der digitalen Transformation.
Während Digitalisierung bestehende Wertlogiken optimiert, verändert digitale Transformation die Wertlogik selbst.
Erfolgreiche Unternehmen benötigen dafür Ambidextrie – also die Fähigkeit, bestehende Geschäftsmodelle effizient zu betreiben und gleichzeitig neue Wertschöpfungslogiken zu entwickeln.
3.3 Digitale Transformation: Neue digitale Geschäftsmodelle
Digitale Geschäftsmodelle gehen deutlich über die bloße Digitalisierung bestehender Prozesse hinaus.
Während digitalisierte Geschäftsmodelle bestehende Abläufe effizienter machen, beruhen digitale Geschäftsmodelle auf vollständig neuen Wertlogiken und wären ohne digitale Technologien überhaupt nicht möglich.
Digitale Technologien sind hier also nicht nur unterstützende Werkzeuge, sondern das zentrale Fundament des Geschäftsmodells selbst (Veit et al., 2014).
Dadurch verändern digitale Geschäftsmodelle ganze Branchen und schaffen neue Formen der Wertschöpfung.
Der Abschnitt betrachtet dabei insbesondere drei zentrale Dimensionen:
Plattformökonomie
disruptive Innovationspfade
neue Erlösmodelle
Die Abbildung verdeutlicht den Unterschied zwischen:
Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle
und digitaler Geschäftsmodelltransformation.
Digitale Transformation verändert also nicht nur Prozesse, sondern die gesamte Geschäftslogik.
3.3.1 Digitale Plattformökonomie
Bereits in Kapitel 1.6 wurden die ökonomischen Grundlagen digitaler Plattformen behandelt:
Skalenvorteile
Datenvorteile
Plattformen unterscheiden sich grundlegend von klassischen Geschäftsmodellen.
Sie beruhen nicht primär auf:
Besitz
Verkauf von Produkten
sondern auf der Fähigkeit Interaktionen zwischen verschiedenen Marktseiten zu orchestrieren.
Wert entsteht also dadurch, dass Plattformen:
Anbieter und Nachfrager zusammenbringen
Interaktionen ermöglichen
Transaktionen effizient organisieren
Airbnb besitzt nicht selbst die Wohnungen.
Uber besitzt nicht selbst alle Fahrzeuge.
eBay verkauft nicht alle Produkte selbst.
Sie stellen vor allem die digitale Infrastruktur bereit, über die andere handeln können.
Merksatz: Plattformen produzieren nicht unbedingt selbst, sondern organisieren Austausch.
Nach Cusumano, Gawer & Yoffie (2019) lassen sich vier Plattform-Archetypen unterscheiden.
Transaktionsplattformen bringen Angebot und Nachfrage zusammen.
Matching erleichtern
Transaktionen ermöglichen
Abwicklung vereinfachen
Wert entsteht durch:
geringere Suchkosten
geringere Transaktionskosten
weniger Informationsasymmetrien
Typische Erlösquellen:
Transaktionsgebühren
Premiumgebühren
Listungsgebühren
Airbnb
Uber
eBay
Upwork
Merksatz: Transaktionsplattformen vermitteln zwischen Anbieter und Nachfrager.
Diese Plattformen stellen eine technologische Basis bereit, auf der Dritte eigene Produkte oder Services entwickeln.
Ermöglichung externer Innovationen
Orchestrierung von Entwicklerökosystemen
Lizenzen
Umsatzbeteiligungen
Hardware-Verkäufe
iOS
Android
Windows
Salesforce
Cloud-Plattformen
Diese Plattformen kombinieren:
Transaktionslogik
Innovationslogik
Sie verbinden:
Marktplatzfunktionen
Entwicklerökosysteme
Kurzer Einschub:
Entwicklerökosystem = viele externe Entwickler:innen schaffen zusätzliche Angebote auf Basis einer Plattform.
Oder noch einfacher:
Die Plattform stellt die Bühne bereit, die Entwickler:innen liefern viele der Inhalte und Funktionen.
Zusätzlicher Wert entsteht durch:
gebündelte Services
Geräteintegration
Mitgliedschaftsprogramme
Apple
Amazon
Alibaba
Investment-Plattformen sind Unternehmen oder Holdings, die mehrere Plattformen gleichzeitig steuern.
Diversifikation
gemeinsame Ressourcennutzung
Daten- und Infrastruktur-Synergien
Alphabet
Meta
Tencent
Merksatz: Investment-Plattformen koordinieren mehrere Plattformgeschäfte gleichzeitig.
Die Typologie hilft dabei, Plattformen besser zu analysieren.
Man kann dadurch besser verstehen:
welche Wertlogik eine Plattform hat
wie sie Wettbewerbsvorteile erzeugt
welche Governance-Fragen entstehen
welche Machtposition sie einnimmt
Unterschiede:
Transaktionsplattformen optimieren Transaktionen
Innovationsplattformen steuern Standards und Entwickler
integrierte Plattformen verbinden beide Logiken
Investment-Plattformen koordinieren Plattform-Portfolios
Digitale Plattform: verbindet Marktseiten und organisiert Interaktionen
Transaktionsplattform: vermittelt Angebot und Nachfrage
Innovationsplattform: ermöglicht Entwicklung durch Dritte
Integrierte Plattform: kombiniert Marktplatz und Entwicklerökosystem
Investment-Plattform: steuert mehrere Plattformen gleichzeitig
Platform Envelopment: Expansion in angrenzende Märkte
Kernidee: Plattformen schaffen Wert nicht primär durch eigene Produktion, sondern durch die Organisation von Interaktionen, Netzwerken und Ökosystemen.
Drei Mechanismen des Platform Envelopment
Ein zentrales Wettbewerbsphänomen in Plattformmärkten ist:
Darunter versteht man:
die Expansion einer Plattform in angrenzende Märkte
durch Bündelung eigener und fremder Funktionen
(Eisenmann et al., 2011)
Beispielhaft gedacht: Eine Plattform, die ursprünglich nur einen Dienst anbietet, integriert später zusätzliche Funktionen und tritt dadurch in neue Märkte ein.
Merksatz: Platform Envelopment = Plattform wächst in benachbarte Märkte hinein.
Platform Envelopment bedeutet:
Eine Plattform wächst in angrenzende Märkte hinein und verdrängt dort teilweise andere Anbieter.
Das passiert vor allem über drei Mechanismen.
Eine Plattform integriert mehrere Funktionen, die früher getrennt waren.
Browser wird direkt ins Betriebssystem integriert
Mail, Cloud, Karten und Medienangebote werden in einem System gebündelt
Dadurch müssen Nutzer:innen nicht mehr für jede Funktion einen eigenen Anbieter verwenden.
Merksatz: Funktionsbündelung = mehrere Dienste werden in einer Plattform zusammengeführt.
Eine Plattform nutzt ihre bestehende Nutzerbasis, um neue Angebote schnell zu verbreiten.
Ein E-Commerce-System erweitert sich um:
Streaming
Musik
Payment
Games
Der Vorteil: Die Plattform hat bereits viele Nutzer:innen und kann neue Dienste direkt an diese Nutzer:innen ausspielen.
Merksatz: Nutzerbasis-Leverage = bestehende Nutzer:innen helfen, neue Dienste schnell groß zu machen.
Bietet eine Plattform mehrere hinreichend gute Dienste gebündelt an, sinkt der Anreiz der Nutzer:innen, parallel andere spezialisierte Plattformen zu halten
Kosten: mehrere Konten, Umgewöhnung, fragmentierte Daten
Funktionsbündelung: mehrere Dienste in einer Plattform
Nutzerbasis-Leverage: vorhandene Nutzer:innen für neue Angebote nutzen
Gut-genug-Substitution: bequeme Komplettlösung ersetzt spezialisierte Anbieter
Multi-Homing-Kosten: Aufwand durch parallele Nutzung mehrerer Plattformen
Kernidee: Plattformen wachsen in neue Märkte, indem sie Funktionen bündeln, ihre Nutzerbasis nutzen und den Wechsel zu anderen Angeboten weniger attraktiv machen.
Wettbewerbliche Folgen von Envelopment
Platform Envelopment verstärkt oft die Konzentration in digitalen Märkten.
große Plattformen werden noch stärker
kleinere Anbieter geraten unter Druck
Märkte entwickeln sich oft in Richtung winner-takes-most
Winner-takes-most heißt: Nicht unbedingt ein Anbieter gewinnt alles, aber wenige große Anbieter sichern sich den größten Teil des Marktes.
Es geht nicht mehr nur um einzelne Produktmerkmale.
Entscheidend werden zunehmend:
Zugang zur Nachfrage
Daten
Zahlungswege
Komplementoren
Position im Ökosystem
Einfach gesagt: Nicht nur das beste Produkt zählt, sondern auch, wer den Zugang zu Nutzer:innen, Daten und Partnern kontrolliert.
Wenn eine Plattform von einer größeren Plattform bedroht wird, kann sie sich auf verschiedene Arten verteidigen.
Eine Plattform kann sich durch besonders hohe Qualität abheben.
Zum Beispiel durch:
bessere Nutzererfahrung
spezielle Features
professionelle Tools
Merksatz: Qualitätsdifferenzierung = besser oder spezialisierter sein als die große Plattform.
Eine Plattform kann exklusive Angebote schaffen.
exklusive Inhalte
besondere Lizenzen
spezielle Services
Dadurch steigen die Wechselkosten.
Das bedeutet: Nutzer:innen haben mehr Gründe, bei der Plattform zu bleiben.
Merksatz: Exklusivität macht den Wechsel zu anderen Plattformen unattraktiver.
Eine Plattform kann sich auf spezielle Zielgruppen oder Märkte konzentrieren.
Creator-Communities
B2B-Spezialmärkte
Fachplattformen
Merksatz: Nischenstrategie = lieber in einem speziellen Bereich stark sein als überall mittelmäßig.
Plattformen können mit anderen Akteuren zusammenarbeiten.
Beispiele für Partnerbereiche:
Identitätssysteme
Dadurch können sie ihre eigene Position stärken.
Merksatz: Allianzen = Zusammenarbeit, um gegen größere Plattformen konkurrenzfähig zu bleiben.
Betroffene Plattformen können auch Regulierung fordern.
Interoperabilität
diskriminierungsfreien Zugang
Entbündelung
Ziel ist, die Macht großer Plattformen zu begrenzen.
Merksatz: Regulierung kann helfen, Marktzugang fairer zu gestalten.
Unternehmen außerhalb großer Plattformen müssen ihre Plattformabhängigkeit bewusst steuern.
Sie sollten beachten:
Wie abhängig sind wir von einer Plattform?
Welche Daten besitzen wir selbst?
Welche Schnittstellen, also APIs, brauchen wir?
Könnte eine große Plattform unsere Funktion selbst anbieten?
Envelopment-Risiken sollten deshalb in Produkt-Roadmaps eingeplant werden.
Große Plattformunternehmen nutzen Envelopment oft als Wachstumsstrategie.
Sie erweitern ihre Angebote in angrenzende Märkte.
Dabei müssen sie aber beachten:
Governance
Transparenz
Merksatz: Envelopment ist für große Plattformen Wachstumschance, für kleinere Anbieter Wettbewerbsrisiko.
Geschäftsmodell-Logik von Plattformen
Plattformen basieren auf netzwerkbasierter Wertschöpfung.
Sie schaffen Nutzen, indem sie Interaktionen ermöglichen.
Diese Interaktionen würden ohne Plattform:
gar nicht stattfinden
oder deutlich ineffizienter sein
Die Plattform übernimmt dabei:
Koordination
Vertrauensaufbau
Regelsetzung
Senkung von Transaktionskosten
Merksatz: Plattformen schaffen Wert, indem sie Austausch zwischen Marktseiten organisieren.
Plattformen haben am Anfang ein typisches Problem:
Sie brauchen gleichzeitig Anbieter und Nachfrager.
Eine Plattform ist erst attraktiv, wenn:
genug Anbieter vorhanden sind
genug Nachfrager teilnehmen
Beispiel Uber:
Fahrgäste wollen viele Fahrer:innen
Fahrer:innen wollen viele Fahrgäste
Fehlt eine Seite, funktioniert die Plattform nicht.
Merksatz: Henne-Ei-Problem = Anbieter kommen nur, wenn Nachfrager da sind; Nachfrager kommen nur, wenn Anbieter da sind.
Damit eine Plattform funktioniert, muss sie eine kritische Masse erreichen.
Es gibt genügend Teilnehmer auf beiden Marktseiten, sodass Netzwerkeffekte selbsttragend wirken.
Ab diesem Punkt wächst die Plattform leichter weiter.
Merksatz: Kritische Masse = genug Teilnehmer, damit die Plattform für beide Seiten attraktiv wird.
Envelopment: große Plattform wächst in angrenzende Märkte Folge: stärkere Marktkonzentration, winner-takes-most Verteidigung: Qualität, Exklusivität, Nischen, Allianzen, Regulierung Plattformlogik: Wert entsteht durch organisierte Interaktion Henne-Ei-Problem: beide Marktseiten müssen gleichzeitig aufgebaut werden Kritische Masse: genug Teilnehmer, damit Netzwerkeffekte wirken
Kernidee: Plattformen gewinnen nicht nur durch gute Produkte, sondern durch Zugang zu Nutzer:innen, Daten, Partnern und Netzwerkeffekten.
Strategien zur Erreichung kritischer Masse
Plattformen müssen am Anfang genug Nutzer:innen auf beiden Marktseiten gewinnen.
Typische Maßnahmen sind:
Subventionen für frühe Nutzer
intensive Marketingkampagnen
Fokus auf kleine Nischenmärkte
Ziel ist: Die Plattform soll schnell so attraktiv werden, dass Netzwerkeffekte einsetzen.
Merksatz: Kritische Masse bedeutet: Es gibt genug Nutzer:innen, damit die Plattform von selbst weiterwachsen kann.
Airbnb konzentrierte sich am Anfang gezielt auf Konferenzen in San Francisco.
Der Grund:
viele Besucher:innen kamen in die Stadt
Hotels waren oft ausgebucht
dadurch gab es hohe Nachfrage nach Unterkünften
Airbnb konnte so Angebot und Nachfrage gezielt zusammenbringen.
Einfach gesagt: Airbnb startete dort, wo das Problem besonders groß war.
Dadurch konnte die Plattform schneller kritische Masse erreichen.
Die Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen:
Nachfrage
Grenzkosten
Nutzerzahl
Die horizontale Achse zeigt:
Menge
Die vertikale Achse zeigt:
Wert
Preis pro Nutzer
Die Nachfragekurve steigt mit zunehmender Nutzerzahl.
Grund:
Je mehr Nutzer:innen teilnehmen, desto wertvoller wird die Plattform für alle.
Beispiel Uber: Je mehr Fahrer:innen es gibt, desto attraktiver wird Uber für Fahrgäste. Je mehr Fahrgäste es gibt, desto attraktiver wird Uber für Fahrer:innen.
Die Grenzkostenkurve verläuft relativ flach.
digitale Plattformen haben hohe Anfangskosten
zusätzliche Nutzer:innen verursachen aber oft nur geringe Zusatzkosten
Grenzkosten bedeutet: Kosten für einen zusätzlichen Nutzer oder eine zusätzliche Transaktion.
Merksatz: Digitale Plattformen sind teuer im Aufbau, aber zusätzliche Nutzer kosten oft wenig.
Die kritische Masse liegt dort, wo sich:
Nachfragekurve
Grenzkostenkurve
schneiden.
Dieser Punkt ist wichtig, weil ab dort der Nutzen der Plattform die Kosten rechtfertigt.
Links vom Schnittpunkt ist die Plattform noch unattraktiv.
Probleme:
zu wenige Nutzer:innen
Netzwerkeffekte reichen noch nicht aus
Nutzen deckt die Kosten nicht
Einfach gesagt: Die Plattform ist noch zu klein, um wirklich attraktiv zu sein.
Rechts vom Schnittpunkt entsteht ein selbstverstärkender Wachstumseffekt.
jeder neue Nutzer erhöht den Plattformwert
dadurch kommen weitere Nutzer dazu
dadurch wird die Plattform noch wertvoller
So können Plattformen sehr schnell wachsen.
Mögliche Folge:
starke Marktposition
winner-takes-most
teilweise monopolähnliche Strukturen
Kritische Masse: Punkt, ab dem Netzwerkeffekte selbsttragend wirken
Links davon: zu wenig Nutzen, Plattform bleibt unattraktiv
Rechts davon: Wachstum verstärkt sich selbst
Strategien: Subventionen, Marketing, Nischenfokus
Kernidee: Plattformen müssen zuerst genug Nutzer:innen aufbauen. Ist die kritische Masse erreicht, können Netzwerkeffekte schnelles Wachstum auslösen.
Governance und Vertrauen (Plattform-Governance)
Plattformen müssen aktiv Regeln festlegen.
Diese Regeln betreffen zum Beispiel:
wer teilnehmen darf
wie Nutzer:innen miteinander interagieren
welche Inhalte oder Angebote erlaubt sind
wie Konflikte gelöst werden
wann Anbieter ausgeschlossen werden können
Deshalb sind Plattformen keine neutralen Infrastrukturen. Sie sind aktive Regelsetzer.
Amazon gibt Händlern genaue Vorgaben und kann Anbieter sperren, wenn sie gegen Regeln verstoßen.
Merksatz:
Plattformen stellen nicht nur Technik bereit, sondern bestimmen auch die Spielregeln.
Plattformen verbinden oft Personen oder Unternehmen, die sich nicht kennen.
Deshalb müssen sie Vertrauen schaffen.
Wichtige Instrumente sind:
Bewertungssysteme
Reputationssysteme
Garantien
Versicherungen
Verifizierungsverfahren
transparente Standards
Ohne solche Vertrauensmechanismen würden viele Plattformen kaum funktionieren.
Beispiel: Bei Airbnb helfen Bewertungen, damit Gäste und Gastgeber einander besser einschätzen können.
Merksatz: Vertrauen ist wichtig, weil Plattformen oft Fremde miteinander verbinden.
Digitale Plattformen gibt es heute in vielen Branchen.
Hier verbinden Plattformen Händler und Kund:innen.
Fiverr
Hier vermitteln Plattformen Arbeitsleistungen oder digitale Dienstleistungen.
Siemens MindSphere
GE Predix
Industrieplattformen ermöglichen:
Datenaustausch
Serviceentwicklung
gemeinsame Innovation
zwischen:
Herstellern
Zulieferern
Merksatz: Plattformen gibt es nicht nur im Konsumbereich, sondern auch in der Industrie.
Plattformen gelten als besonders konsequente Form digitaler Geschäftsmodelltransformation.
Sie schaffen Wert nicht vor allem durch eigene Produkte, sondern durch die Organisation eines Ökosystems.
Ihr Erfolg hängt davon ab, externe Akteure einzubinden, zum Beispiel:
Anbieter
Nachfrager
Dienstleister
Merksatz: Plattformen sind erfolgreich, wenn sie viele Akteure in einem funktionierenden Ökosystem zusammenbringen.
Digitale Geschäftsmodelle beruhen auf neuen Wertlogiken und wären ohne digitale Technologien nicht möglich.
Besonders wichtig ist die Plattformökonomie, bei der Plattformen Interaktionen zwischen verschiedenen Marktseiten orchestrieren. Man unterscheidet Transaktions-, Innovations-, integrierte und Investment-Plattformen.
Plattformen profitieren von Netzwerkeffekten, Skalenvorteilen und Datenvorteilen.
Zentrale Wettbewerbsdynamiken entstehen durch Platform Envelopment, also die Expansion in angrenzende Märkte durch Funktionsbündelung und Nutzung bestehender Nutzerbasen.
Erfolgreiche Plattformen müssen eine kritische Masse erreichen, damit Netzwerkeffekte selbstverstärkend wirken.
Governance, Vertrauen und Regelsetzung sind zentrale Erfolgsfaktoren.
Plattformen gelten als die konsequenteste Form digitaler Geschäftsmodelltransformation, da sie ganze Ökosysteme orchestrieren und neue Formen der Wertschöpfung ermöglichen.
3.3.2 Disruption und Innovation
Innovation beschreibt allgemein die Einführung neuer Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder Geschäftsmodelle, die einen Mehrwert für Kund:innen, Unternehmen oder Märkte schaffen.
Innovationen können verschiedene Formen haben.
Sie können technischer, organisatorischer oder geschäftsmodellbezogener Natur sein.
Außerdem können sie entweder kleine, schrittweise Verbesserungen darstellen oder radikale Neuerungen hervorbringen.
Gerade im Zusammenhang mit Digitalisierung ist die inkrementelle Innovation besonders wichtig.
Sie meint graduelle Verbesserungen innerhalb bestehender Strukturen und Geschäftsmodelle.
Ein Produkt, ein Prozess oder ein Zugang wird also verbessert, aber nicht grundsätzlich neu erfunden.
Beispiele dafür sind eine Banking-App oder ein Online-Shop im stationären Handel.
Die Bank bleibt weiterhin Finanzdienstleister, der Händler verkauft weiterhin Waren an Endkund:innen.
Neu ist vor allem, dass diese Leistungen über digitale Kanäle effizienter, bequemer und oft kostengünstiger zugänglich werden.
Inkrementelle Innovation ist eng mit Digitalisierung verbunden.
Sie sorgt dafür, dass analoge Strukturen in digitale Systeme übertragen werden.
Typische Effekte:
Medienbrüche werden beseitigt
Abläufe werden automatisiert
Prozesse werden effizienter
Kundenzugang wird bequemer
Aber: Das bestehende Geschäftsmodell wird meist stabilisiert, nicht grundsätzlich infrage gestellt.
Disruptive Innovation funktioniert anders.
Sie ist eng mit Clayton Christensen verbunden.
Disruption bedeutet nicht einfach:
besseres Produkt
höhere Qualität
neue Version eines bestehenden Angebots
Disruption beschreibt einen bestimmten Markteintrittspfad.
Neue Anbieter starten oft mit Angeboten, die zunächst:
einfacher
günstiger
leichter zugänglich
sind.
Sie richten sich häufig an Randsegmente.
Diese Märkte nennt man:
low-end markets
new markets
Für etablierte Unternehmen wirken diese Bereiche oft unattraktiv.
geringere Margen
weniger profitable Kund:innen
nicht passend zum bestehenden Kerngeschäft
Etablierte Unternehmen konzentrieren sich meist auf ihre profitablen Kernkund:innen.
Deshalb unterschätzen sie neue Anbieter in Randmärkten.
Mit der Zeit verbessern Disruptoren aber:
ihre Technologie
ihr Geschäftsmodell
ihre Qualität
ihre Reichweite
Irgendwann werden sie auch für den Massenmarkt attraktiv.
Wenn Disruptoren den Massenmarkt erreichen, geraten etablierte Anbieter unter Druck.
Das Problem:
ihre Strukturen passen zum alten Geschäft
ihre Routinen sind auf das Kerngeschäft ausgerichtet
ihre Ertragslogik hängt am bestehenden Modell
sie reagieren oft zu langsam auf die neue Wertlogik
Merksatz: Disruption trifft nicht nur einzelne Prozesse, sondern die gesamte Geschäftsmodellarchitektur.
verbessert bestehende Angebote
bleibt innerhalb bestehender Strukturen
stabilisiert oft das alte Geschäftsmodell
Beispiel: Banking-App
beginnt oft in Randmärkten
wirkt zunächst weniger attraktiv
verbessert sich mit der Zeit
kann etablierte Geschäftsmodelle verdrängen
Beispiel: neue digitale Anbieter, die bestehende Branchenlogiken verändern
Innovation: etwas Neues mit Mehrwert Inkrementelle Innovation: bestehendes Geschäftsmodell wird verbessert
Disruption: neue Anbieter verändern die Marktlogik grundlegend
Kernidee: Digitalisierung führt oft zuerst zu inkrementeller Innovation. Disruption geht weiter, weil sie bestehende Geschäftsmodelle und Marktstrukturen grundsätzlich infrage stellen kann.
Kritik und Weiterentwicklung der Disruptionstheorie
Nicht alles, was später als „disruptiv“ bezeichnet wird, entspricht wirklich der ursprünglichen Theorie.
Nach Christensen bedeutet Disruption eigentlich:
ein neuer Anbieter startet in einem Randmarkt
zum Beispiel in einem low-end market oder new market
etablierte Unternehmen nehmen ihn zunächst nicht ernst
später verbessert sich das Angebot
schließlich wird der Massenmarkt angegriffen
King und Baatartogtokh untersuchten viele bekannte Fälle, die als disruptiv bezeichnet wurden.
Ihr Ergebnis:
Nur ein kleiner Teil passte wirklich zum engen Modell von Christensen.
Viele Fälle wurden im Nachhinein als Disruption bezeichnet, obwohl sie eher einfache Ersetzungen waren.
Häufig ersetzt eine neue Technologie einfach eine alte Technologie.
Das nennt man eher Substitution.
Beispielhaft:
eine neue digitale Lösung ersetzt eine analoge Lösung
aber sie folgt nicht dem typischen disruptiven Eintrittspfad über Randmärkte
Merksatz: Nicht jede Ersetzung ist automatisch Disruption.
Ein weiteres Problem ist der Survivor Bias.
erfolgreiche Disruptoren werden stark beachtet
gescheiterte Disruptoren werden oft vergessen
dadurch wirkt Disruption im Rückblick wahrscheinlicher und klarer, als sie tatsächlich war
Einfach gesagt: Man schaut nur auf die Gewinner und vergisst die vielen gescheiterten Versuche.
Nicht jede digitale Neuerung ist automatisch disruptiv.
Viele digitale Innovationen sind eher:
inkrementelle Verbesserungen
technische Substitutionen
Effizienzsteigerungen
neue Vertriebskanäle
Disruption sollte deshalb präzise verwendet werden.
Jobs-to-be-Done-Ansatz (JTBD)
Der Jobs-to-be-Done-Ansatz erweitert die klassische Sicht auf Innovation.
Er fragt nicht zuerst:
Welches Produkt kaufen Kund:innen?
Sondern:
Welche Aufgabe wollen Kund:innen erledigen? oder Welches Problem wollen sie lösen?
Kund:innen kaufen Produkte nicht nur wegen des Produkts selbst.
Sie nutzen Produkte, um einen bestimmten Job zu erledigen.
Ein „Job“ ist hier eine Aufgabe oder ein Bedürfnis in einem bestimmten Nutzungskontext.
von A nach B kommen
Wartezeit sinnvoll überbrücken
sich sicher fühlen
schnell Informationen finden
sich unterhalten lassen
Merksatz: Kund:innen kaufen nicht nur Produkte, sondern Lösungen für Aufgaben.
Klassische Frage:
Welches Produkt wird gekauft?
JTBD-Frage:
Welches Problem soll gelöst werden?
Das ist wichtig, weil ein und derselbe Job durch ganz unterschiedliche Lösungen erfüllt werden kann.
Der Job „von A nach B kommen“ kann erfüllt werden durch:
eigenes Auto
Taxi
Fahrrad
E-Scooter
Bahn
Warum ist JTBD für Innovation wichtig?
Der Ansatz erklärt, warum Unternehmen plötzlich Konkurrenz aus anderen Branchen bekommen können.
Denn entscheidend ist nicht die Branche, sondern der Job der Kund:innen.
Der Job „Wartezeit sinnvoll überbrücken“ kann erfüllt werden durch:
Buch
Smartphone-Spiel
Social Media
Podcast
Streaming-App
Diese Angebote stammen aus unterschiedlichen Branchen, konkurrieren aber um denselben Job.
Merksatz: Branchenübergreifender Wettbewerb entsteht, wenn verschiedene Lösungen denselben Kundenjob erfüllen.
JTBD betrachtet nicht nur den praktischen Nutzen.
Wichtig sind auch:
funktionale Aspekte
emotionale Aspekte
soziale Aspekte
Beim Job „von A nach B kommen“ geht es nicht nur um Transport.
Es kann auch gehen um:
schnell ankommen
günstig fahren
bequem reisen
sicher fühlen
Status zeigen
umweltbewusst handeln
Merksatz: Kund:innen lösen nicht nur sachliche Probleme, sondern auch emotionale und soziale Bedürfnisse.
.
Neue Angebote können zwei Dinge tun:
schneller
bequemer
Manche Innovationen schaffen neue Nutzungsformen.
Binge-Watching
Streamingdienste haben nicht nur Fernsehen digitalisiert. Sie haben eine neue Form der Mediennutzung ermöglicht: ganze Serien am Stück schauen.
Grenzen des JTBD Ansatzes
Der Ansatz ist hilfreich, aber methodisch anspruchsvoll.
Schwierig ist:
Jobs richtig abzugrenzen
nicht zu allgemein und nicht zu eng zu formulieren
zukünftige Jobs früh zu erkennen
kausal nachzuweisen, warum Kund:innen wirklich wechseln
Zu allgemein:
„unterhalten werden“
Zu konkret:
„abends um 20:15 eine bestimmte Serie auf dem Fernseher schauen“
Besser:
„nach einem langen Tag unkompliziert abschalten“
Pluralere Innovationsperspektive
Aus der Kritik an der engen Disruptionstheorie ergibt sich eine breitere Innovationsperspektive.
Nicht jede radikale digitale Neuerung folgt einem low-end- oder new-market-Pfad.
Radikale Produkt- oder Technologieinnovationen können auch anders entstehen.
Ob etablierte Anbieter tatsächlich verdrängt werden, hängt zusätzlich ab von:
komplementären Vermögenswerten
Standards
Marktzugang
Ökosystemen
organisationaler Erneuerungsfähigkeit
Dynamic Capabilities
S-Kurven sind dabei hilfreiche Denkmodelle, aber keine festen Gesetzmäßigkeiten. Sie zeigen mögliche Entwicklungsdynamiken, determinieren aber nicht automatisch den Verlauf.
Inkrementelle Innovation versus Disruption
Der wichtigste Unterschied liegt in der Wirkung auf das Geschäftsmodell.
Inkrementelle Innovation verbessert bestehende Strukturen.
Sie macht Prozesse:
Die Grundlogik des Geschäftsmodells bleibt aber erhalten.
Beispiel: Eine Bank bietet eine App an. Das Bankgeschäft bleibt gleich, wird aber digitaler und bequemer.
Merksatz: Inkrementelle Innovation verbessert das bestehende Geschäftsmodell.
Disruptive Innovation geht deutlich weiter.
Sie verändert nicht nur einzelne Prozesse, sondern die grundlegende Wertlogik.
Es verändert sich also:
wie Wert geschaffen wird
was angeboten wird
warum Kund:innen das Angebot nutzen
Disruption ist deshalb eng mit digitaler Transformation verbunden.
Merksatz: Disruptive Innovation verändert die Geschäftslogik grundlegend.
Das Innovator’s Dilemma
Das Innovator’s Dilemma beschreibt ein Problem etablierter Unternehmen.
Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich oft auf ihr Kerngeschäft, weil dort:
hohe Margen liegen
treue Kund:innen sind
bestehende Prozesse gut funktionieren
vorhandene Ressourcen optimal genutzt werden
Dadurch wirken disruptive Modelle zunächst unattraktiv.
Disruptive Angebote starten häufig in kleinen Nischen.
Sie wirken anfangs oft:
weniger profitabel
technisch schwächer
weniger interessant für Kernkund:innen
gefährlich für bestehende Einnahmen
Deshalb werden sie von etablierten Unternehmen häufig unterschätzt.
Mit der Zeit verbessern sich diese neuen Modelle aber und werden auch für den Massenmarkt attraktiv.
Kodak zeigt, wie gefährlich das sein kann.
Digitale Fotografie begann zunächst als neue technologische Entwicklung, bedrohte aber später das Kerngeschäft mit Fotofilmen.
Kodak hielt zu lange am bestehenden Geschäftsmodell fest und reagierte zu spät auf die neue Wertlogik.
Digitale Geschäftsmodelle können sich besonders schnell verbreiten, weil sie oft:
geringe Grenzkosten haben
skalierbar sind
Netzwerkeffekte nutzen
Wenn eine kritische Masse erreicht ist, kann das Wachstum sehr schnell zunehmen.
Dann können etablierte Anbieter in kurzer Zeit Marktanteile verlieren.
Inkrementelle Innovation: verbessert Bestehendes Disruptive Innovation: verändert die Wertlogik Innovator’s Dilemma: erfolgreiche Unternehmen halten zu lange am Kerngeschäft fest Kritische Masse: ab diesem Punkt kann ein neues Modell sehr schnell wachsen
Kernidee: Digitalisierung führt oft zu inkrementeller Innovation; digitale Transformation entsteht, wenn neue Modelle die bisherige Geschäftslogik grundlegend verändern.
S-Kurve der Technologieentwicklung
Die S-Kurve beschreibt, wie sich die Leistungsfähigkeit einer Technologie im Verhältnis zum Forschungs- und Entwicklungsaufwand entwickelt.
Dabei gibt es drei Phasen:
Am Anfang verläuft die Kurve flach.
Fortschritte sind langsam
Experimente sind teuer
die Leistungsfähigkeit ist noch gering
die Technologie wirkt oft noch unattraktiv
Merksatz: Neue Technologien starten oft schwach und unsicher.
Mit zunehmender Reife beschleunigt sich der Fortschritt.
Die Technologie wird:
leistungsfähiger
stabiler
attraktiver
wirtschaftlich interessanter
Merksatz: Wenn eine Technologie reifer wird, kann ihre Leistung schnell steigen.
Später erreicht die Technologie ein Plateau.
Dann sind weitere Verbesserungen zwar noch möglich, aber nur mit hohem Aufwand.
die Technologie nähert sich ihrer technischen Grenze
zusätzlicher F&E-Aufwand bringt nur noch kleine Verbesserungen
Merksatz: Irgendwann bringt mehr Aufwand nur noch wenig zusätzliche Leistung.
Einordnung von Abbildung 9: S-Kurve der technologischen Innovation
Die Abbildung zeigt zwei S-Kurven:
alte Technologie
neue Technologie bzw. Substitutionstechnologie
Die alte Technologie hat bereits einen hohen Entwicklungsstand erreicht.
Sie nähert sich ihrer technischen Grenze.
Ihr technisches Potenzial wird mit Pₐ dargestellt.
Das heißt: Die alte Technologie kann noch verbessert werden, aber nur begrenzt.
Die neue Technologie startet zunächst auf einem niedrigeren Leistungsniveau.
Deshalb wirkt sie am Anfang oft weniger attraktiv.
Langfristig hat sie aber ein höheres technisches Potenzial.
Das wird mit Pₙ dargestellt.
Wichtig: Die neue Technologie ist am Anfang schwächer, kann später aber leistungsfähiger werden als die alte.
Der entscheidende Punkt entsteht, wenn die neue Technologie die alte überholt.
Dann kann es zur Substitution kommen.
Die neue Technologie ersetzt die alte Technologie.
Gründe dafür können sein:
höhere Leistungsfähigkeit
geringere Grenzkosten
besseres Nutzenversprechen
bessere Skalierbarkeit
Merksatz: Substitution entsteht, wenn die neue Technologie besser oder attraktiver wird als die alte.
Das Innovator’s Dilemma entsteht an der Schnittstelle zweier S-Kurven.
Etablierte Unternehmen investieren weiter in die alte Technologie.
Das ist kurzfristig logisch, weil:
sie stabile Erträge bringt
sie bestehende Kund:innen zufriedenstellt
Prozesse und Ressourcen darauf ausgerichtet sind
Gleichzeitig entsteht aber eine neue Technologie auf einer anderen S-Kurve.
Am Anfang wirkt sie:
leistungsschwach
unsicher
wenig relevant für den Massenmarkt
Deshalb wird sie oft unterschätzt.
Sobald die neue Technologie in die Wachstumsphase kommt, kann sie die alte schnell überholen.
Unternehmen, die zu lange an der alten Technologie festhalten, werden dann von der Substitution überrascht.
Nokia
Merksatz: Das Problem ist nicht, dass etablierte Unternehmen irrational handeln. Sie optimieren oft rational das alte Geschäft, verpassen aber die neue S-Kurve.
Eine mögliche Antwort ist organisationale Ambidextrie.
Ambidextrie bedeutet „Beidhändigkeit“.
Gemeint ist: Ein Unternehmen muss zwei Dinge gleichzeitig können.
Das bestehende Geschäft effizient betreiben.
Risikominimierung
Nutzung vorhandener Ressourcen
Neue Geschäftsmodelle und Technologien erkunden.
Lernen
Innovation
neue Wertlogiken testen
Das Kerngeschäft funktioniert meist nach anderen Regeln als Innovationsbereiche.
Kerngeschäft:
effizient
planbar
risikoarm
Innovationsbereich:
experimentell
agil
fehlertolerant
Deshalb werden oft eigene Strukturen geschaffen, zum Beispiel:
Innovationslabore
Corporate-Venture-Einheiten
Kooperationen mit Start-ups
Diese Innovationsbereiche dürfen aber nicht komplett isoliert sein.
Sie müssen strategisch mit dem Gesamtunternehmen verbunden bleiben.
Sonst entstehen zwei Risiken:
Das Kerngeschäft blockiert neue Ideen.
Innovationsbereiche entwickeln Lösungen ohne Bezug zur Unternehmensstrategie.
Disruption als Dauerzustand
In der digitalen Ökonomie ist Disruption kein einmaliges Ereignis.
Märkte, die heute transformiert wurden, können morgen erneut durch neue Technologien infrage gestellt werden.
Streaming-Plattformen haben beispielsweise CDs verdrängt, werden aber inzwischen selbst durch KI-basierte Personalisierung und Creator-Plattformen herausgefordert.
Unternehmen dürfen daher nicht auf einen stabilen Endzustand hoffen.
Digitale Transformation ist kein abgeschlossenes Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess.
Disruption wird damit zur Normalität. Unternehmen müssen kontinuierlich experimentieren, sonst laufen sie Gefahr, erneut überrollt zu werden.
Innovation kann inkrementell oder disruptiv sein. Inkrementelle Innovation verbessert bestehende Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle und ist eng mit Digitalisierung verbunden. Disruptive Innovation verändert dagegen Wertlogiken und kann bestehende Geschäftsmodelle verdrängen. Christensen beschreibt Disruption als Eintritt über low-end oder new markets, wobei etablierte Unternehmen neue Anbieter oft unterschätzen. Das Innovator’s Dilemma entsteht, weil erfolgreiche Unternehmen rational in ihr Kerngeschäft investieren und neue Technologien zunächst ignorieren. Die S-Kurve zeigt, dass neue Technologien anfangs schwach wirken, später aber alte Technologien schnell substituieren können. Eine Antwort darauf ist Ambidextrie: Unternehmen müssen gleichzeitig bestehende Geschäfte effizient betreiben und neue Geschäftsmodelle erkunden. In der digitalen Ökonomie ist Disruption kein Ausnahmefall, sondern ein Dauerzustand.
3.3.3 Erlösmodelle in der digitalen Plattformökonomie
Die digitale Transformation hat neue Geschäftsmodell-Logiken hervorgebracht. Viele davon werden häufig allgemein unter dem Begriff „Plattform“ zusammengefasst.
Wichtig ist aber die klare Unterscheidung zwischen Geschäftsmodell und Erlösmodell.
Das Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Werte schafft und verteilt.
Das Erlösmodell beschreibt dagegen, wie diese geschaffenen Werte in Einnahmen übersetzt werden.
Während im Industriezeitalter häufig der einmalige Verkauf von Produkten dominierte, ermöglichen digitale Technologien heute deutlich flexiblere, skalierbare und datenbasierte Einnahmequellen.
Digitale Märkte unterscheiden sich grundlegend von traditionellen Märkten, weil digitale Güter besondere ökonomische Eigenschaften besitzen:
hohe Fixkosten
Nicht-Rivalität
-> Das bedeutet: Die Entwicklung digitaler Produkte kann zunächst teuer sein, aber zusätzliche Nutzer:innen verursachen oft nur geringe weitere Kosten.
Außerdem können digitale Güter gleichzeitig von vielen Personen genutzt werden, ohne dass sie „verbraucht“ werden.
Dadurch entstehen Preisstrategien, die in physischen Märkten so kaum funktionieren würden.
Wichtige Preisstrategien digitaler Märkte
Beim Versioning wird dasselbe Produkt in unterschiedlichen Versionen zu verschiedenen Preisen angeboten.
Spotify Free
Spotify Premium
Die Grundidee ist, unterschiedliche Zahlungsbereitschaften abzuschöpfen.
Beim Bundling werden mehrere Produkte oder Services zu einem Paketpreis kombiniert.
Microsoft 365
Amazon Prime
Dadurch können Unternehmen mehrere Leistungen bündeln und Kund:innen stärker an ein Ökosystem binden.
Beim Differential Pricing zahlen unterschiedliche Kundensegmente unterschiedliche Preise, abhängig von ihrer Zahlungsbereitschaft.
Studierendentarife
Regional Pricing
Beim Dynamic Pricing werden Preise algorithmisch in Echtzeit angepasst.
Uber Surge Pricing
Preise verändern sich also abhängig von Nachfrage, Angebot oder anderen aktuellen Faktoren.
Amit und Zott (2001) nennen vier zentrale Werttreiber im E-Business:
Innovation und Neuartigkeit des Angebots.
Bindung von Kund:innen an ein Angebot oder Ökosystem.
Synergien zwischen verschiedenen Produkten, Services oder Akteuren.
Kostenreduktion und effizientere Abwicklung.
-> Erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle kombinieren häufig mehrere dieser Werttreiber gleichzeitig.
-> Außerdem nutzen viele Unternehmen nicht nur ein einzelnes Erlösmodell, sondern kombinieren mehrere Erlösmechanismen.
-> Das nennt man Multi-Sided Revenue Models.
Erlösmodelle der digitalen Ökonomie
Die folgende Tabelle aus dem Studienheft zeigt zentrale Erlösmodelle digitaler Geschäftsmodelle mit Funktionsweise, Beispielen, Chancen und Herausforderungen.
Hier verdient das Unternehmen an jeder vermittelten Transaktion durch eine Provision oder Gebühr.
Chance:
gut skalierbar
Einnahmen sind direkt an die Nutzung gekoppelt
Herausforderung:
starke Abhängigkeit vom Transaktionsvolumen
Beim Abonnement zahlen Kund:innen regelmäßig für kontinuierlichen Zugang.
Netflix
Spotify
planbare Einnahmen
hohe Kundenbindung
Kündigungsgefahr, also Churn
Beim Freemium-Modell ist die Basisversion kostenlos, während Premiumfunktionen kostenpflichtig sind.
Dropbox
Slack
schnelle Reichweite
virales Wachstum
niedrige Conversion-Rate kann die Tragfähigkeit gefährden
Das bedeutet: Wenn zu wenige kostenlose Nutzer:innen in zahlende Kund:innen umgewandelt werden, trägt sich das Modell nicht.
Hier ist der Service für Nutzer:innen kostenlos. Einnahmen entstehen durch zielgerichtete Werbung.
Google
Reichweite lässt sich direkt monetarisieren
Herausforderungen:
Datenschutz
sinkende Werbeakzeptanz
Bei diesem Modell zahlen Kund:innen nach tatsächlicher Nutzung statt für Eigentum.
AWS im Cloud-Bereich
Carsharing
hohe Flexibilität
kundenfreundlich
komplexe Abrechnung
hohe Anforderungen an Infrastruktur
Bei der Lizenzierung werden Nutzungsrechte verkauft oder vermietet.
SAP-Software
Patente
stabile Einnahmen bei geringen Grenzkosten
Gefahr illegaler Nutzung
Preisdruck
Hier werden Daten genutzt oder verkauft und dadurch zur Erlösquelle.
Telematik-Versicherung
Industrie-Analytics
neue Wertschöpfung aus Daten
Transparenzanforderungen
Hier wird ein günstiges oder kostenloses Hauptprodukt angeboten, während Erlöse durch Zusatzkäufe entstehen.
Gaming mit In-App-Käufen
Drucker und Patronen
erhöhte Kundenbindung
Zusatzumsätze
Gefahr negativer Kundenwahrnehmung durch Lock-in
Erlösmodelle sind selten exklusiv. Viele digitale Unternehmen kombinieren mehrere Mechanismen.
Spotify kombiniert:
Freemium
Abonnement
Google kombiniert:
Werbefinanzierung
datenbasierte Monetarisierung
Die zentrale Herausforderung besteht darin, ein Erlösmodell zu wählen, das zur Geschäftsmodellarchitektur passt. Ein datengetriebenes Plattformmodell braucht andere Erlöslogiken als ein klassisches Produktgeschäft.
Außerdem muss das Erlösmodell langfristig tragfähig sein und nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichern.
Digitale Erlösmodelle beschreiben, wie digitale Geschäftsmodelle Einnahmen erzielen. Sie unterscheiden sich von traditionellen Modellen durch hohe Fixkosten, niedrige Grenzkosten, Nicht-Rivalität und Netzwerkeffekte. Dadurch werden Preisstrategien wie Versioning, Bundling, Differential Pricing und Dynamic Pricing möglich. Wichtige Erlösmodelle sind transaktionsbasierte Modelle, Abonnements, Freemium, Werbung, Pay-per-Use, Lizenzierung, datenbasierte Monetarisierung sowie Cross-Selling/Bundling. Viele digitale Unternehmen kombinieren mehrere Erlösmodelle gleichzeitig. Entscheidend ist, dass das Erlösmodell zur Geschäftsmodellarchitektur passt und langfristige Wettbewerbsvorteile ermöglicht.
Lernkontrollfragen
Aufgabe 3.1
Welche drei Kernfragen bilden die Grundlage jedes Gesch.ftsmodells nach Osterwalder & Pigneur, und wie werden sie im Business Model Canvas abgebildet?
1. Was bieten wir an? → Nutzenversprechen (im Canvas: Wertangebot).
2. Wie erzeugen wir den Nutzen? → Wertsch.pfungsarchitektur (im Canvas:
Schlüsselaktivit.ten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartnerschaften, Kundenbeziehungen,
Kan.le, Kundensegmente).
3. Wie verdienen wir Geld? → Erl.smodell (im Canvas: Einnahmequellen und
Kostenstruktur).
Aufgabe 3.2
Wodurch unterscheidet sich die Digitalisierung bestehender Gesch.ftsmodelle von der digitalen Transformation?
Digitalisierung:
Optimierung bestehender Gesch.ftsmodelle durch digitale Technologien, z. B. Effizienzsteigerung, Prozessautomatisierung, Online-Kan.le.
Die Logik des Gesch.ftsmodells bleibt erhalten.
Digitale Transformation:
Entwicklung v.llig neuer Gesch.ftsmodelle, die ohne digitale Technologien nicht m.glich w.ren. Hier wird die Wertsch.pfungslogik selbst ver.ndert, z. B. durch Plattform.konomie oder Streaming-Modelle.
Aufgabe 3.3
Was versteht man unter der kritischen Masse in der Plattform.konomie, und warum ist sie für den Erfolg einer Plattform entscheidend?
Die kritische Masse bezeichnet den Punkt, an dem genügend Nutzer auf beiden Marktseiten einer Plattform vorhanden sind, sodass Netzwerkeffekte selbstverstärkend wirken.
Vor Erreichen der kritischen Masse ist die Plattform unattraktiv, weil Angebot und Nachfrage zu gering sind.
Nach Erreichen der kritischen Masse steigen Attraktivit.t und Nutzerzahlen exponentiell, da jeder zus.tzliche Nutzer den Wert für alle erh.ht, w.hrend die Grenzkosten nahezu null bleiben.
Aufgabe 3.4
Erkl.ren Sie das Innovator’s Dilemma anhand des S-Kurven-Modells.
Das S-Kurven-Modell zeigt den typischen Verlauf technologischer Leistungsentwicklung:
Anfangs langsam, dann steil, schlie.lich abflachend.
Etablierte Unternehmen investieren in die bestehende Technologie, deren
Leistungsgrenze erreicht wird.
Neue Technologien beginnen schwach auf einer eigenen S-Kurve, erscheinen
zun.chst uninteressant, besitzen aber h.heres langfristiges Potenzial.
Das Innovator’s Dilemma entsteht, weil es für Incumbents rational ist, in
die bestehende Technologie zu investieren, w.hrend sie die neue zu lange
ignorieren. Sobald die neue S-Kurve in die Wachstumsphase eintritt, verdr.ngt
sie die alte.
Aufgabe 3.5
Nennen Sie drei zentrale Erl.smodelle der digitalen .konomie und erl.utern Sie jeweils ein Beispiel.
Abonnementmodell: Regelm..ige Zahlungen für kontinuierlichen Zugang, z. B. Netflix oder Spotify.
Freemium-Modell: Basisversion kostenlos, Premiumfunktionen kostenpflichtig, z. B. Dropbox.
Transaktionsbasiertes Modell: Provision pro Transaktion, z. B. Uber oder Airbnb.
Zuletzt geändertvor 8 Tagen
