VL8 Organisationsdiagnose

• ein der Umwelt gegenüber offenes System

• exitsiert zeitlich überdauernd

• verfolgt spezifische Ziele

• ist ein soziales Gebilde d.h. setzt sich aus Individuen und Gruppen zusammen

• weist bestimmte Struktur auf, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist

Was ist das? Organisationsform, bei der Mitarbeitenden gleichzeitig zwei Vorgesetztenlinien unterstehen

versucht Problem von divisionaler Organisation zu lösen, welche Aufgabenfelder doppelt besetzt

-> Matrixorganisation teilt Ressourcen effizienter

d.h. Mitarbeitenden arbeiten in einer Funktion (z.B. MArketing) und in einem Projekt (z.B. Produkt Launch)

ABER:

• Rollenkonflikte durch Doppelunterstellung-> Mitarbeitende haben zwei Vorgeetzte

• Unklare Prioritäten

• Hoher Koordinationsaufwand (Abstimmung etc)

• ggf Überforderung der Mitarbeitenden -> viele Ansprechpartner

• Konflikte zw. Führungskräfen: Projekt- und Funktionsmanager konkurrieren oft um Ressourcen wie Zeit/Geld

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Organisationsdiagnose= systematischer, zielorientierter Prozess durch den die relevanten Merkmale und Prozesse der Organisation erfasst werden sollen, die für ihr Funktionieren und Effektivität wichtig sind

• gesundheitsprobleme der Mitarbeitenden

• Fluktuationen oder Problemen der Rekrutierung

• Qualitäts- und Kostenproblemen

• Veränderung des Marktes oder Entwicklung neuer Technologien

Interner Anlass (kommt aus dem Unternehmen selbst)

• Monitoring und Feedback von Prozessen

• Analyse von Problem- und Handlungsfeldern (Schwachstellen erkennen und verbessern)

• Vorbereitung und Evaluation organisationaler Veränderungen (Wirkung von Intervention bewirken)

Externer Anlass (kommt von Aussen)

• Beurteilung von Humankriterien

• Forschung (z.b. Theorie darüber was gute Führung oder gute Strukturen ausmachr)

• Betriebswirtschaftliche Daten-> Krankenstand, ROI

• Obektive Messungen der Arbeitsabläufe wie Zeitbedarf, Kundenfrequenz oder Arbeitsbedingungen wie Lärm, Temperatur

• analyse von Dokumenten wie Stellenbeschreibungen

• Analyse von Interaktionsprozessen

• Beobachtungen am Arbeitsplatz oder von Teambesprechungen

• Interviews von Schlüsselpersonen oder Teams

• Mitarbeiterbefragungen

Vorteile:

• Zeiteffizienz bei Erhebung, Auswertung, Präsentation der Daten

• Kosten für Druck und Versand entfallen

• Erfassung von Bearbeitungszeiten

• Hohe Datenqualität durch Kontrollskript

• Vermeidung von Positionseffekten der Fragen durch Randomisierung

• Hohe Akzeptanz von Befragten

Nachteile:

• Zeit für Programmierung nötig

• Lizenzkosten für Befragungssoftware

• Durchführungsbedingungen und Mehrfachteilnahme können nicht uneingeschränkt kontrolliert werden

• Nicht alle Zielgruppen sind online und nicht alle Computer auf aktuellem Stand

Drei besondere Fragetypen , die über normale Bewertungfragen hinausgehen

1. Transportitems

   ->allgemeine Aussagen zu einem Themenbereich

   -> dienen als übergreifende Kennzahl /Übergang zu weiteren Detailfragen—> Allgemeiner überbick7Stimmungsbild

   z.B. ich bin mit der Rückmeldung durch meinen Vorgsetzten zufrieden

2. Aktionsitems

   -> liefern konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen und wo gehandelt werden muss

3. Offene Fragen zur Stimulierung

   ->Es entstehen neue Ideen oder Verbesserungsvorschläge

   -> können Ursachen für Probleme aufdecken

• Repräsentativität der Daten für Organisation

  -> sind Befragte repräsentativ —> Gefahr der Überinterpretation, wenn eig nur bestimmte Gruppe repräsentiert ist

• Reliabilität der Messinstrumente

  -> Gefahr, dass Messfehler drin sind, die Ergebnisse ungenau macen

• Überschätzung von Zusammenhängen durch Common Method Biases

  ->entsteht wenn alle Daten mit derselben Methode erhoben werden

  -> Personen die z.b. positiver antworten bewerten beides hoch, so dass Zusammenhänge zwischen z.b. Arbeitszufriedenheit und Führungsqualität stärker erscheint als tatsächlich

• Reaktivität und Kausalität

  -> Befragung selbst kann Verhalten benflussen

  -> keine Ursache wirkung Beziehung ableiten!

• Kulturelle Unterschiede

  -> wenn Unternehmen mehrere Standorte hat, kann man Befragung an einem Standort nicht auf ganzes Unternehmen bzeiehn z.b. je nach Kultur werden Führungskräfte positivr bewertet-> kutlurelle Antwortstile

• Mitarbeitende sehen, dass ihre Antworten ernst genommen werden

• Motivation zur Teilnahme zukünftiger MABs

• Fördert Akzeptanz von Maßnahmen

• Es entsteht ein gemeinsames Verständnjis der aktuellen Situation in Organisation

• Anreiz für individuelle Verhalensveränderung z.B. mehr Kooperation im Team, mehr Kommunikation

• Organisationsdiagnose an allen Standorten durchführen -> ansonsten gefahr der Übergeneralisierung trotz kulturellen Unterschieden

  -> daher aber auch schwieig Ergebnisse zu vergleichen

• Validierung der Fragemethoden in allen Sprachen nötig

• unterschiedliche Organisationsstruktur -> direkte Vergleiche nur schwer möglich

• unterschiedl. Rechtliche und Datenschutzanforderungen