Kartenstapel

Anzahl der aktiv am Projekt beteiligten Mitarbeiter.

Anzahl der Stakeholder.

Anzahl an Systemen und Schnitstellen, welche durch das Projekt betroffen sind.

Anzahl der Organisationen welche am Projekt beteiligt sind.

Kritikalität des Projektes hinsichtlich der wetschöpfenden Geschäftsprozesse

Zeitdauer, für die das Projekt gepalnt ist.

Bereitgestellte Budget.

Unterstützung mit Projektmanagementtechniken und Werkzeugen.

Durchsetzung und Überwachung der geltenden Richtlinien, Vorgaben und Standards für den Bereich Projektmanagement.

Operatives Überwachen gezielter Projekte, meist komplexe und kritische Projekte

Unterstützung bei der Kapazitätsplanung und Ressourcenzuteilung zu Projekten

Regelmäßige Berechtiserstattung an das Portfolioboard auf Grundlage der operativen Überwachung der aktuellen Projekte

Die Phase Abschluss muss immer durchgeführt werden, auch wenn ein Projekt vorzeitig abgebrochen wird.

Hierbei wird die Projektorganisation aufgelöst und ein Buchhalterischer Abschluss des Projekts vollzogen.

Ergebnisse dieser Phase sind:

Buchahlterische Schlussrechnung des Auftragnehmers

Dokumentation der gelieferten Ergebnisse

Projektdokumentation mit Darstellung des Stands der Zielerreichung.

In der Phase Vorstudie.

Dort wird das Problem analysiert, Lösungsansätze erarbeitet und auf Umsetzungsfähigkeit bewertet.

Die Vorstusie liefert Ergebnisse mit Projektauftrag , grober Ablaufplan und erstem Organisationsplan. Auf Grundlage der Ergebnisse wird über die Erteilung des Projektauftrags entschieden.

Der Projektprozess definiert die Reiehenfolge der Phasen innerhalb eines Projekts und gibt die konkreten Aktivitäten, Rollen und Verantwortlichkeiten vor.

Der Softwareprozess ist die Entwicklung von Software in den Phasen Konzept, Realisierung und Durchführung. Ein Softwareprozess ist dabei Teil eines Projektprozesses.

Projektprozess —> Organisatorische Abwicklung

Softwareprozess —> technische Umsetzung

Programm:

ein Programm ist eine Gruppe inhaltlich zusammenhängender Projekte, die gemeinsam ein übergeordnetes strategisches Ziel verfolgen. Die Projekte sind inhaltlich, zeitlich oder ressourcentechnisch miteinander verknüpft und werden zentral koordiniert.

Projektportfolio:

Ein Projektportfolio ist die Gesamtheit aller Projekte und Programme eines Unternehmens oder Bereichs —> Unabhängig ob sie miteinander verbunden sind. Ziel ist es die strategische Steuerung und Priorisierung aller Vorhaben im Sinne der Unternehmensziele.

Umsetzung der Änderung an der IT-Anwenderlandschaft.

Technische Spezifikation, Architekturbeschreibung, Implementierung, Qualitiätssicherung.

Ziel: Bereitstellung der neu erstellten und geänderten IT-Systeme, Dokumentation für Inbetriebnahme und Wartung

Technische und organisatorische Überführung der Ergebnisse in die Echtumgebung, Parallelbetrieb ALT und NEU-System, Datenmigration, Schulung der Anwender.

Kritische Phase da Änderungen der der Produktivumgebung stattfinden und erfordern dahingegehen auch organisatorische Änderungen.

Auch Vorstudie geannt.

Analyse des beschriebenen Problems

Erarbeitung möglicher Lösungsansätze

Bewertung der Lösung hinsichtlich Umsetzungsfähigkeit der Organisation

Bewertung Projektrisiko..

In der Vorstudie.

Ein Konzeptdokument enthält die ausgewählte Lösungsvariante und die Anforderungen für die geplante Änderung des Softwaresystems.

Veränderungen, Risikoeinschätzung, geplante Maßnahmen, wichtige Termine.

Projektportfoliomanager:

Überwacht kontinuierlich das Projekt anhand von Kennzahlen

Unterstützung des Projektleiters bei Lösung von Problemen und setzen von Maßnahmen

Portfolio Board:

Trifft strategische Entscheidungen

Entwicklung und Genehmigung von Risikostrategien

Entscheidungen zu Phasenübergängen.

Projekte mit dem Ziel einen Kunden bei der Konzeption, Planung, Entwicklung, Inbetriebname und dem laufenden Betrieb von IT Systemen zu unterstützen.

Anforderungsdefinition: Klar definierte und dokumentierte Anforderungen für alle Stakeholder erstellen. Es ist entscheidend, dass die Erwartungen und die notwendigen Änderungen an Softwaresystemen von Beginn an umfassend dargestellt und abgestimmt sind.

Zeitplan und Meilensteine: Entwicklung eines Rahmenzeitplans mit klar definierten Meilensteinen, um den Projektfortschritt zu überwachen und sicherzustellen, dass alle Bereiche des Projektes rechtzeitig abgeschlossen werden.

Aufwandsschätzung: Präzise Schätzung der benötigten Ressourcen und des Aufwands, die häufig als Grundlage für die Budgetplanung dient. Dies beinhaltet die Bewertung der Komplexität von Anforderungen sowie der Umsetzungsaufwände.

Risikomanagement: Erstellung eines Risikoregisters, um potenzielle Risiken zu identifizieren, zu bewerten und Pläne zur Risikominderung zu entwickeln.

Teamzusammenstellung: Auswahl und Organisation eines kompetenten Projektteams mit passendem Know-how und Verfügbarkeit, das effizient zusammenarbeiten kann.

Ende zu Anfang:

• Mit Aktivitäten zur Qualitätssicherung kann erst begonnen werden, wenn etwas prüfbares erzeugt wurde.

• Mit der Installation der Software kann erst begonnen werden, wenn der Server zu Verfügung steht.

Ende zu Ende:

• Die Implementierung kann erst abgeschlossen werden, wenn die Implementierung der Logik abgeschlossen wurde.

• Die Abnahme-Dokumentation kann erst abgeschlossen werden, wenn die Abnahmetests beendet sind.

Anfang zu Anfang:

• Das System kann erst von den Anwendern benutzt werden, wenn das Support Team seine Arbeit begonnen hat

• Mit dem Schreiben der Testfälle kann erst begonnen werden, wenn das Einrichten der Testumgebung begonnen hat.

Anfang zu Ende:

• Der Betrieb des Altsystems kann erst beendet werden, wenn der Betrieb des Neusystems begonnen hat.

• Der manuell Backupprozess kann erst beendet werden, wenn automatisierte Backups starten.

In dieser Pipeline fließen neue Ideen, Anforderungen und Fehlerbehebungen kontinuierlich in das Product Backlog ein. Die Backlog-Elemente des Productbacklogs werden über den gesamten Lebenszyklus abgebilder und fließen in der Pipeline weiter bis zum Ende, dem produktiven Einsatz, wo sie aus der Pipeline herausfließen. Dabei kann die Darstellung als Pipeline auch für die Kapazität interesannt sein, da eine Pipeline auch eine Maiximalkapazität für den Durchfluss hat, und somit die Prioritäten der Elemente als Enpasssteuerung wichtig sind.

Der Ist-Zustand des Projektes ist mit einem Blick auf das Board einschätzbar. Die Aufgaben werden von Links nach Rechts verschoben und befinden sich immer in einer gewissen Spalte —> Zustand. Diese geben Auskunft darüber welche Aufgaben noch offen sind, gerade bearbeitet werden und abgeschlossen sind. Damit kann mit dem Management oder dem Auftraggeber transparent über den Zustand des Projektes kommuniziert werden.

Je nachdem welches Arbeitspaket wie lange verzögert, kann das Gesamtprojekt verzögert werden.Hat ein Arbeitspaket Pufferzeiten, kann es um diese Anzahl verzögert werden, ohne das es Auswirkungen auf die Zeit des Gesamtprojekts. Der Krisitsche Pfad ist der Pfad aus Arbeitspaketen, welche keine Pufferzeiten haben und somit das Gesamtprojekt verzögern. Dieser Pfad ist meist mit einer extra Farbe gekennzeichnet.

• Kommunikation innerhalb des Projektteams

• Darstellung der Planung gegenüber Auftraggeber bzw. PMO

• Ressourcenplanung

• Risikoanalyse

• Analyse von Abhänigkeiten innerhalb des Projekts

• Analyse der Auswirkungen von Verzögerungen

• Transparent durch intuitive Visualisierung des IST Zustands

• Limitierung der Arbeit auf bestimmten Kapazitäten

• Aufgaben nicht zuweisen, sondern eigenverantwortlich wählen

• Fokus auf Durchsatz des Systems anstatt der individuellen Auslastung.

GANTT:

• Balkendiagramm mit Tabelle

• Überblick über Gesamtprojekt

• Darstellung von Dauer und Abhängigkeiten von Meilensteinen, Teilaufgaben und Arbeitspaketen.

• Kritischer Pfad immer ersichtlich.

Kanban:

• Darstellung von Arbeitspaketen in Karten, die in einer Tabelle von der linken zur rechten Seite wandern.

• Detaillierte Planung der Abarbeitung einzelner Arbeitspakete.

• Kapazitätsgrenzen können eingeführt werden

• Kanbanboard bietet schnell und guten Überblick über den Fortschritt.

Mehrere Personen können dadurch sinnvoll in einem größeren Projektkontext arbeiten

Effektive Leitung und Steuerung von Projekten

Bild über aktuellen Projektzustand

Aufgaben in sich geschlsosen und erzeugen ein prüfbares Ergebnis.

Limitieren der Spalten auf eine bestimmte Kapazität, sodass dort nicht mehr Zettel hängen dürfen. Dadruch wird gewährleistet, dass Mitarbeiter nur eine gewisse Anzahl an Aufgaben in diesem Bereich gleichzeitig ausführen und man sich somit auf diese Aufgaben konzentrieren kann. Durch die Limitierung wird gezeigtm wo Ressourcen fehlen. Kapazität von 1 bewirkt, dass Mitarbeite sich nicht verzetteln, sondern auf eine Aufgabe konzentrieren.

Identifikation und Beschreibung von Meilensteinenm Teilaufgaben und Arbeitspaketen

Bestimmung der Abhängigkeiten und der Abarbeitungsreihenfolge einzelner Arbeitspakete.

Besonders Ergebnis zu einem konkreten Zeitpunkt

Er verbraucht keine Dauer und keine Ressourcen

EV = Earned Value

PV = Planned Value

EV ist zu einem Zeitpunkt t der Tatsächlich geschaffene Wert. Dieser kann berechnet werden durch die Differenz von PV - ETC. Die EV für das gesamte Projekt zu Zeitpunkt t ist die EV aller Arbeitspakete.

PV ist die geplante Zeit für ein Arbeitpaket und wird in der Planungsphase festgelegt.

Jede Einschätzung hat subjektive Erfahrungen und bildet eine andere Wahrnehmung auf das zu schätzende Projekt ab. Zudem können Anforderungen, wenn diese nicht genügend spezifiziert sind unterschiedlich aufgefasst werden. Die Ergebnisse der Schätzung müssen müssen untereinander diskutiert werden, um zu einem gemeinsam geeigneten Schätzwer gelangen.

• Aktuell dokumentierte Anforderungen

• den Text der Ausschreibung

• die detaillierte Beschreibung eines Arbeitspakets

Die 3Punkt Schätzung wurde entwickelt um den Aufwand für unbekannte technische Komponenten abzuschätzen.

Diese basiert auf den Punkten:

Best Case Aufwand: Dies ist der minimal geschätze Aufwand, unter der annahme das alles optimal verläuft

Worst Case Aufwand: Dies ist der maximal geschätze Aufwand, wenn alles was schiefgehen kann schiefgeht.

Most Likely Aufwand: Dies ist der Aufwand mit der größter Wahrscheinlichkeit angenommen wird.

PERT Schätzung = (Bestcase + 4 * Mostlikely + Worst case) /6

Abweichung = (Bestcase - worstcase) / 6

Das Verhältnis der tatsächlich geschaffenen Werte bzw. Leichtungen zu den tatsächlich entstandenen Kosten in einem Projekt P. CPI = EV / AC

CPI > 1 = Projekt läuft kostentechnisch besser als angenommen

CPI = 1 = Projekt läuft kostentechnisch wie geplant

CPI < 1 = Projekt läuft kostentechnisch schlechter alas angenommen.

PV = Planned Value —> Wird geschätzt

EV = Earned Value —> PV - ETC

AC = Actual Costs —> entstandene Kosten

ETC = Erwartete Restkosten —> EAC -AC

SV = Schedule Variance —> EV - PV

CV = Cost Variance —> EV - AC

CPI = Cost performance Index —> EV / AC

Die x-Achse stellt den Zeitlichen verlauf dar. Etwa des Projekts, Sprints oder des Arbeitspaketes. Dabei ist links der Start und rechts das Ende des Verlaufs.

Die y-Achse stellt die Kennzahlen oder die Einheit dat, die über den zeitlichen Verlauf veranschaulicht werden soll. Das können offene Aufgaben oder verbrauchte Ressourcen wie Zeit oder Geld sein.

Ein SPI unter 1 bedeutet, das das Projekt langsamer abgearbeitet wird als geplant. Hierzu werden die Einheiten EV und PV verwendet. SPI = EV / PV

• Sollte in frühen Phasen eines Projektes eingesetzte werden.

• Technik wird insbesonde angewandt, wenn auf Absis der Spezifikation ein Festpreisangebot erstellt werden soll

• Hauptzweck: Minimierung von Projektrisiken, erkennen von Schwachstellen, Lücken und Fehlern.

F1 + F2

Klasse von Visualisierungen zur Darstellung des Projektfortschritts

• Burn-Down-Chart zeigt verbleibende Arbeit über Zeit an

o Horizontal (x): Zeigt die Zeit an (Monate, Tage)

o Vertikal (y): Zeigt die verbleibende Arbeit (Aufgaben, Bugs)

• Idealer Verlauf ist durch eine gerade Linie von links oben nach rechts unten gekennzeichnet und symbolisiert eine gleichmäßige, planmäßige Abarbeitung der offenen Aufgaben.

- Unterstützung bei Kommunikation und Steuerung von Arbeitspaketen. 

- Planung und Verfolgung von Aufgaben in Iterationen oder mit Scrum.

Im Laufe der Entwicklung, besonders bei agilen Ansätzen wie Scrum, bei denen man regelmäßig Feedback von Stakeholder bekommt, so ändern sich auch die Prioritäten der Abarbeitung. Das könnte an neuen Anforderungen liegen, die benötigt werden oder an neuen Erkenntnissen, die man erst im Laufe des Projekts bedacht hat. Daher ist die Repriorisierung auch während des kompletten Entwicklungszeitraums wichtig.

Das bedeutet dafür zu sorgen, dass möglichst allen Stakeholdern un Teammitgliedern der Zweck und Ziele des Vorhabens bekannt sind.

Dazu zählt beispielsweise anzuregen, regelmäßig die eigene Arbeit am Projekt zu reflektieren.

Vorstellung der Geldgeber des Projektes

Vorstellung der Stakeholder, Teams und Teammitglieder, Abteilungen

Kurzdarstellung der Erwartungshaltung der Teilnehmer, insbesondere der Sponsoren, an das Projekt und Projektmanagement

Formulierung/Beschluss von Projektzielen und Projektzeitraum

Vorstellung eines Projektzeitplan und Meinensteinplans

• Was das Ziel bzw. der Zweck des Projektes ist, d.h. was mit dem Projekt erreicht werden soll.

• Welche Motivation es für das Projekt gibt, d.h. aus welchen Gründen es dieses Projekt gibt.

• Festlegung der wichtigsten Rahmenbedingungen sowohl für das Projektergebnis als auch für die durchführung

• Vermeidung des Risikos, z.B. durch Streichung bestimmter Anforderungen in Absprache mit dem Auftraggeber

• Verminderung des Risikos, z.B. durch Abschwächung bestimmter Projektziele

• Übertragung des Risikos, z.B. durch entsprechende Vereinbarung mit dem Auftraggeber

• Akzeptanz, d.h. relativ unwahrscheinliche Risiken oder Risiken mit geringer Schadenshöhe bewusst in Kauf nehmen.

Als estes Umsetzen (Hohes Risiko & hoher Wertbeitrag) - Schnitstellen mit Umsetzungsrisiko durch zu geringe Erfahrung mit der Technologie

Als zweites Umsetzen (Geringes Risiko & hoher Wertbeitrag) - Automatischer Mailversand bei bestehendem Programm mit bekannter Technologie

Stakeholder mit großer Macht und wenig Interesse unbeding zu befriedigen, sonst kann die Macht gegen das Projekt gestellt werden.

Stakeholder mit großer Macht und viel Interesse: Eng einbinden, Key Stakeholder, Mehrwert für das Projekt zu erwarten.

Einzelperson, Gruppe oder Organisation, die auf ein Projekt, Programm oder Portfolio einwirken oder von dessen Auswirkungen betroffen sein kann, oder der Ansicht ist, von einer Entscheidung, einem Vorgang oder dem Ergebnis eines Projekts, Programms oder Portfolio betroffen zu sein oder zu werden.

Gruppen die über das Projekt entscheiden und es bezahlen, wie Sponsoren, sind wichtig, damit das Projekt überhaupt erst starten kann und finanziell gesichert ist.

Gruppen, die von dem Vorgang betroffen sind, arbeiten an der Projektentwicklung und sich wichtig, dass das Projekt überhaupt zu etwas Nutzbarem entsteht. Das wäre das Projektteam mit Management und Entwickler.

Gruppe, die vom Ergebnis des Projektes betroffen sind, müssen z.B. die neue Software nutzen und sind meist die Endanwender. Deren Rückmeldung und Zufriedenheit bezüglich der Praxistauglichkeit sind wichtig für den Projekterfolg.

• Sie werden nur auf ausdrücklichen Wunsch des Auftraggebers umgesetzt

• Rahmenbedingungen haben sich geändert: Gesetzliche Vorschriften

• Geringer Umsetzungsaufwand und kaum Risiko: Wenn das Entwicklungsteam feststellt, dass die Anforderungen ohne großen Aufwand und mit minimalem Risiko umgesetzt werden können, könnten sie trotzdem umgesetzt werden, selbst wenn sie initial als wenig wertbringend angesehen wurden.

Ressourcen Risiken: 1. Plötzlicher Ausfall eines Schlüsselmitarbieters, der spezielles Fachwissen zur Implementierung der CRM Software besitzt. 2. Verzögerungen bei der Bereitstellung notwendiger technischer Infrastruktur.

Kosten Risiken: 1. Unerwartet Preissteigerung bei benötigter Soft- oder Hardware. 2. Bugetüberschreitung aufgrund zusätzlicher externer Beratungs- und Supportleistungen, die im Laufe des Projekts erforderlich werden.

Regelmäßige Zusamenfassung der aktuellen Projektsituation

Verdichtet Kennzahlen über Qualität, Kosten, Zeit und Kundenerwartungen.

Ziele: Inforamtionen an dem übergeordneten Management + Unterstützung von Gegensteuerungsmaßnahmen

• Systemkontext: Eine Übersicht der zu erstellenden oder zu verändernden IT-Systeme, einschließlich der Benutergruppen, Umsysteme und Hauptfunktionen. Unterstützung der Projektleitung durch den Systemkontext.

• Veranschaulichung der Komplexität: Hilft, die Komplexität der IT-Projekte zu verstehen und zu kommunizieren.

• Identifikation notwendiger Aktivitäten: Zeit technische Schnittstellen und notwendige Kommunikationswege auf. Situationen oder Zwecke die mit dem Systemkontext unterstützt werden.

• Stakeholder Management: Identifikation und Einbindung relevanter Stakeholder. Sicherstellen dass alle betroffenen Gruppen berücksichtigt werden

Der Begriff Risiko bezieht sich im Projektmanagement auf eine potenzielle Gefahr oder ein Ereignis , das den Projekterfolg negativ beeinflussen kann. Risiken lönnen sich auf verschiedene Aspekte wie Kosten, Zeit, QS und Kundenerwartung auswirken.

1. Identifikation von Risiken

2. Bewerten und Priorisierung von Risiken

3. Entwicklung von Gegenmaßnahmen

4. Überwachung und Kontrolle der Risiken

Name

Kontaktdaten

Rolle

Macht

Interesse

Unterstützung

Benötigte Informationen

Kategorien:

• Ressourcenrisiken

• Terminrisiken

• Akzeptanzrisiken

• Kostenrisiken

• Technische Risiken

• Qualitätsrisiken

Risikoliste: Textuelle oder tabellarisch dargestellte Liste von Risiken, die eindeutig identifizierbar sind und kontinuierlich angepasst wird.

Riskio-Wert-Matrix: Bewertung von Arbeitspaketen anhand Ihres Risikos und des Wertes und Einordnung in Kategorien

Name

Kontaktdaten

Rolle

Macht

Interesse

Projektrolle

Benötigt Informationen

Sprintbacklog ist eine unveränderliche Teilmenge des Productbacklog und enthält Backlogelemente für den Sprint zur Umsetzung. Es enthält zudem das Sprint-Ziel und das Ergebnis der Arbeitsplanung für den Sprint.

Programmmanagent:

In PRINCE2 repräsentiert Ebene 1 die höchste Entscheidungsebene außerhalb des Projekts, die durch Programmmanagement oder Geschäftsführung das Projekt mit einem Mandat initiieren und strategisch steuert, ohne selbst Teil des Projektteams zu sein

Projektlenkungsausschuss:

Ebene 2 in PRINCE2 ist die Leitungsebene des Projekts und wird durch den Projektlenkungsausschuss gebildet, der als oberstes Entscheidungsgremium für den Projekterfolg verantwortlich ist und sich aus dem Projektauftraggeber, dem Hauptnutzer und dem Hauptlieferanten zusammensetzt.

Projektleiter:

Ebene 3 in PRINCE2 ist die operative Projektleitungm die durch den Projektmanager vertreten wird und für die tägliche Steuerung des Projekts sowie das Erreichen der Projektziele innerhalb der vorgegeben Rahmenbedingungen verantwortlich ist.

Teamleiter:

Ebene 4 in PRINCE2 ist die Ausführungsebene, auf der die Teamleitung die Erstellung der vom Projektmanagment beauftragten Projektergebnisse verantwortlich ist - sie liefert somit die Resultate, die für den Auftraggeber entscheidend sind.

• Initales erstellen des Product Backlogs: Durch den Product Owner

• Sprint Planning: Diskussion und Auswahl von Backlog Elementen für den aktuellen Sprint durch Developer und Product Owner

• Sprint Review: Besprechung der Ergebnisse und Anpassung des Backlogs bei Bedarf

• Product Backlog Refinement: Kontinuierliche Ergänzung, Detailierung und Verfeinerung der Backlog Elemente

  
  

Wenn die Projektleitung das Problem so einschätzt, dass es gar nicht oder nur mit zusätzlichen Aufwänden außerhalb der Toleranzgrenze behoben werden kann, muss der Lenkungsausschuss informiert werden.

• Teamleiter

• Bei kleinen Projekten kann dies der Projektleiter übernehmen

• Teamplan erstellen, Erstellen qualitätsgesicherter Ergebnisse, Regelmäßiges Reporting, Übergabe der Ergebnisse

• Erstellung und Pflege von Backlog Elementen

• die Priorisierung der Backlog-Elemente

• Entwicklung und Kommunikation des Produktziels

• Sicherstellung von Transparenz und Verständlichkeit des Backlogs

  
  

Ob man PITPM oder PRINCE2 für ein Projekt verwenden sollte, hängt stark von der Größe und dem Umfang des Projektes ab.

PITPM ist für kleine bis mittelgröße Projekte Aufwand 4-12 Personenmonate,3-12 Kalendermonate und Budget 57-500 TSD.

Prince2 ist für mittelgroße bis sehr große Projekte. Robustes Rahmenwerk, aufgeteilt in Managementebenen und Managementprozesse. Kann für kleine Projekte ein hoher Verwaltungsaufwand darstellen.

Scrum Team max. 10 Personen

1 Producowner

1 Scrum Master

2-8 Developer

Scrum Team handelt eigenverantwortlich und bringen alle notwendigen Fähigekeiten und Kompetenzen mit um die Steuerung und Durchführung auszuführen. Sie sind gemeinsam für die erfolgreiche Umsetzung und deren Ergebnisse der Anforderungen verantwortlich.

• Empfehlung für Folgeaktivitäten, in denen dokumentiert wird, was die empfohlenen Schritte nach Abschluss des Projekts sind. Insbesondere werden dort auch bekannte und noch offene Probleme und Risiken dokumentiert

• Produktinformationen, in der die gesamte Konfiguration des Systems und aller Ergebnisse dokumentiert sind. Auf Basis dieser meist sehr technischen Dokumentation können Betrieb und Wartung ihre Aktivitäten planen.

  
  

• Erstellung und Weiterentwicklung des Produktes

• Konzeption, Konstruktion, Qualitätssicherung und Inbetriebnahme von Softwaresystemen

• Enge Zusammenarbeit von Architekt, Entwickler und tester

• Vorletztes Event

• Dauer: Max. 4 Stunden bei einem einmonatigen Sprint

• Teilnehmer: Scrum Team und Stakeholder

• Vorstellung der erziehlten Ergebnisse und Diskussion über Fortschritt

• Anpassung des Backlogs

Sprintbacklog ist eine unveränderliche Teilmenge des Productbacklogs. Damit das Tean eube stablie Grundlage für die Arbeit hat. Team sollte flexibel sein, um auf neue Erkenntinisse oder unvorhergesehen Änderungen zu reagieren. Mittels Change Request Prozess werden die Anforderungen neu ausgearbeitet und Aufgaben neu eingeplant

• Vorbereitung eines Projekts

• Initiierung eines Projekts

• Managen von Projektübergangsphasen

• Steuern eines Projekts

• Steuern einer Projektphase

• Managen der Projektlieferung

• Abschließen eines Projekts

• 
  

In PRINCE2 ist der Business Case das Herzstück jedes Projektes. Er liefert die geschäftliche Rechtfertigung dafür, warum ein Projekt überhaupt durchgeführt werden sollte und obe es sich weiterhin lohnt es fortzusetzen

Daily:

• An jedem Arbeitstag zur gleichen Zeit und Ort.

• Dauer max. 15 min

• Überprüfung des aktuellen Fortschritts und Anpassung der geplanten Arbeit, Hindernisse identifizieren

Sprint Planning:

• Erstes Event im Sprint

• Dauer max. 8h für einmonatigen Sprint

• Themenbereicht: Ziel des Sprints, Backlog-Elemente die in diesem Sprint abgeschlossen werden, Erforderliche Arbeit der Developer

Sprint Review:

• Vorletztes Event

• Dauer max. 4h für einmonatigen Sprint

• Teilnehmer: Scrum Team + Stakeholder

• Vorstellung der erziehlten Ergebnise und Diskussion über Fortschritt, anpassung des Backlogs

Retrospektive:

• Letzes Event

• Dauer max. 3h

• Verbesserung der Qualität und der Zusammenarbeit und Verbesserung der Produktqualität

Increment: neue Version des Produkts & Zwischenergebnis zum Erreichen des Projektziels. Jedes abgeschlossene Product Backlog Element führt zu einem neuen Increment.

Definition of Done: Eine Art Checkliste, die man vollständig abarbeiten muss. Element darf nur ins Increment, wenn Definition of Done vollständig erfüllt ist.

Emergente Liste heißt, dass diese kontinuierlich angepasst wird und daher niemals vollständig oder fertig ist.

Das Sprint Backlog wird zunächst im Sprint Planning festgelegt. Während des Sprints wird es jedoch im Daily Scrum regelmäßig überprüft und angepasst, sodass neue Aufgaben oder Änderungen aufgenommen werden können, um auf aktuelle Entwicklungen zu reagieren.

o Überprüfung und Präsentation der erreichten Sprint-Ergebnisse vor den Stakeholdern

o Abgleich, ob externe Faktoren oder Veränderungen im Umfeld Einfluss auf das Projekt genommen haben

o Gemeinsame Diskussion über den Projektfortschritt und Einholung von Stakeholder-Feedback

o auf Basis der Diskussion: Definition der nächsten, grob priorisierten Maßnahmen

o Anpassung des Produkt-Backlogs, um auf neue Erkenntnisse und Anforderungen einzugehen

• Orientierung: frühe Einbeziehung, Raum zum Kennenlernen, Kickoff-Workshop

• Machtkampf: Klärungsworkshops

• Organisation: Freiraum geben, Regeln einhalten

• Leistung: Führung abgeben, Gruppendynamik beobachten

• Auflösung: Go-live Party, geleistete Arbeit hervorheben.

  
  

• Neue bzw. geänderte Anforderungen diffenzieren

• wann über Änderungsvorschläge entschieden wird

• wer über die Aufnahme der Änderungen entscheidet

• Budgetierung und freigabe erfolgen

• 
  

Bei statischen Tests wird im Rahmen eines Reviews oder Auits der Prüfling analysiert, begutachtet, untersucht , die dabei gewonnen Informationen zusammengetragen, gegebenenfalls in Metriken oder Kennzahlen verdichtet und anschließend ausgewertet.

Bei dynamische Tests wirde der prüfling mit konkreten Eingabewerten ausgeführt und das Ergebnis der Ausführung bewertert

• Teams bilden und Aufgaben zuweisen

• Projektteam steuerun

• Projektumfang kontrollieren und anpassen

• Feinspezifikation für Iteration erstellen

• Feinspezifikation technisch abnehmen

• Risiken überwachen

• Zulieferung steuen

• Software entwickeln

• Projektkosten überwachen

• Software testen

• Iteration abschließen und bereitstellen

Das Team muss alle erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen abbildern, um das Projektziel erreichen zu können.

• Verfügbarkeit

• Kosten

• Erfahrung

• Kompetenzen

• Kunden- Branchen wissen

• Toolkenntnisse

• Verhalten im Team

• Kommunikationsmöglichkeit (Zeitzonen)

1. Teil (alle inkl Auftraggeber und Stakeholder)

   Vorstellung aller Beteiligten —> Name, Gesicht, Kompetentzen, Charakter kennen lernen

   Ziel, Zeitraum und Meilensteine —> gemeinsames Verständnis zu formalen Rahmen

   Erwartungen der Anwesenden an das Projekt und dessen Management geäußerte Erwartungen klären

2. Teil (nur im Kreis des Projektteams)

   Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses über das Orojektziel

   gegenseitiges Kennenlernen im Vordergrund

   teambildende Aktiviäten durchführen

Informationsorientierte Kommunikation: Diese Art der Kommunikation konzentriert sich auf die Weitergabe von Daten, Zahlen und Fakten. Sie ist besonders wichtig für Zielgruppen, die klare und präzise Informationen benötigen. Technische Dokumentation oder Berichte an Management

Beziehungsorientierte Kommunikation: Im Gegensatz dazu legt die beziehungsorientierte Kommunikation den Fokus auf zwischenmenschliche Beziehungen. Sie ziehlt auf den Aufbau von Beziehungen und Vertrauen ab, oft durch Besprechungen oder Einzelgespräche. Diese Form ist wichtig um eine starke Kommunkiationskultur und Teamdynamik zu entwickeln.

Ziel: Mitarbeiter informieren:

Die Mitarbeitenden im Projekt sollen alle Informationen haben, die sie für ihre Arbeit benötigen.

z.B: regelmäßige Meetings innerhalb des Projektteams mit dem Auftraggeber und dem Lenkungsausschuss

Ziel: Projekt nach außen präsentieren:

Über das Projekt hinaus soll die Arbeit des Projekts dargestellt und Werbung für das Projekt gemacht werden. z.B. Stakeholder dahingehend analysieren, welche Interessen und welche Bedürfnisse sie haben. Auf Basis dieser Analyse wird festgelegt, in welche Informations und Kommunikationsaktivität sie eingebunden werden.

Konstruktives QM:

• Definition von Qualitätseigenschaften

• Zur Vermeidung von Fehlern

• Maßnahmen: technisch (Entwicklungsumgebung), organisatorisch (Checklisten) und zwischenmenschlich (Trainings)

Analytisches QM:

• Maßnahmen zur Prüfung und Bewertung des aktuellen Qualitätsniveaus (nach erstellung)

• Statisch (Reviews. Audits) oder Dynamisch (Prüfung mit konkreten Eingabedaten )

-Projektteam aufstellen

• Kickoff Workshop durchführen

• Projektmanagementplan entwickeln

• Risikoplanung konfigurieren

• Beschaffung und Zulieferung planen

• Projekt-Controlling aufsetzen

• Projektkommunikation planen

• Softwareentwicklung konfigurieren

• Anforerungsanalyse planen

• Change Request Prozess planen

• Qualitätsplan erstellen

DIe Anforderungen werden Iterantion für Iteration näher beschrieben mit dem neu gewonnen Erkenntnissen.

Projektumfang zu verifizieren.

Dazu muss das Projektmanagement zum einen die Liste der Liefergegenstände vom Auftraggeber abnehmen lassen. Und zum anderen muss kontinuierlich die Erstellung, Bereitstellung und Abnahme der Liefergegenstände überwacht werden. Ergeben sich hierzu Änderungen, können diese über einen Change Request Prozess verwaltet werden.

Feinspezifikation für Iteration erstellen

• Aus Menge der Anforderungen müssen wichtigste benannt und zusammengefasst werden um sie in einem Zyklus zu entwickeln und Test dazu zu erstellen

• Alle bisher gewonnen Erkenntnisse gilt es zu berücksichtigen

• Nicht alle auf einmal sondern Bündelweise, Zyklus für Zyklus

Feinspezifikation technisch abnehmen:

• Umsetzbarkeit der Feinspezifikation muss bestätigt werden z.B. von Softwarearchitekten oder das Entwicklungsteam.

• Ziel: Entwicklungsteam hat alls verstanden und kann Aufgaben umsetzen.

Legt fest, welche Rollen zu welchem Zeitpunkt nach welchen Methoden und mit welchen Werkzeugen welche Elemente der zu erstellenden bzw. veränderden Systeme gestestet werden.

Es werden verschiedene Testphasen und deren Prüfziele unterschieden

Grundlage für das Testkonzept bildet die Anforderungsdokumentation, diese besteht aus:

• Funktionalen Anforderungen

• Qualitätsanforderungen

• Randbedingungen

Testkonzept wird in der Planungsphase eine Projekts erstellt

• Regelmäßige Statusbereichte an PMO

• Einbeziehung relevanter Stakeholder und Kommunikation im Team

• Einhaltung der Kommunikationssteuerung laut Projektmanagment plan