Beschreiben Sie drei konkrete Verhaltensweisen, die zu einer positiven Vorbildfunktion im Arbeitsleben und im privaten Bereich führen könnten.
Selbst so handeln, wie man es von anderen erwartet.
Worte und Taten passen zusammen.
Auch mal nachgeben oder verzeihen können.
Verantwortung für andere übernehmen.
Stellen Sie drei positive Aspekte von Konflikten heraus und erklären Sie drei grundsätzliche Verhaltensweisen, die in Konfliktsituationen zu einer adäquaten Lösung beitragen.
Konflikte können auch gut sein:
Sie zeigen Fehler auf.
Sie bringen neue Lösungen.
Sie stärken das Selbstwertgefühl, wenn man mitreden darf.
Sie zeigen, dass sich etwas bewegt.
So löst man Konflikte gut:
Person und Problem trennen.
Den anderen wertschätzen.
Auch mal eigene Fehler zugeben.
Gemeinsam eine Lösung finden und umsetzen.
Wählen Sie drei Maßnahmen zur Gestaltung von Arbeitsplätzen oder der Arbeitsplatzumgebung aus und beschreiben/begründen Sie, wie Sie diese Maßnahmen in Ihrem Betrieb umsetzen.
Mögliche Maßnahmen:
Arbeitszeiten
Bezahlung
Job-Wechsel (Job-Rotation)
Umgebung am Arbeitsplatz
Soziale Extras
Beispiel: Schichtsystem einführen, damit die Maschinen besser ausgenutzt werden. Oder: Prämienlohn zahlen, damit Mitarbeiter mehr leisten wollen.
Stellen Sie in sieben Stichpunkten die Grundvoraussetzungen für eine effektive Kommunikation dar.
Verständliche Sprache nutzen
Passender Ort
Passende Zeit
Genug Zeit einplanen
Gute Atmosphäre
Vertrauen haben
Offen und ohne Vorurteile sprechen
Mit welchen Problemen müssen Sie als Meister im Bereich der Kommunikation in der Gruppenarbeit rechnen? Erörtern Sie dies anhand von drei Situationen aus dem betrieblichen Bereich.
Starke Mitarbeiter reden viel, schwache trauen sich nicht.
Manche Meinungen gehen unter.
Es bilden sich Grüppchen (Cliquen).
Manche wollen einfach nicht mitreden.
Es fehlt die Zeit für gute Gespräche.
Probleme werden nicht erkannt.
Beschreiben Sie die Notwendigkeit eines Beurteilungsgesprächs.
Mitarbeiter weiß, wie er steht.
Mitarbeiter erfährt, was gut läuft.
Mitarbeiter erfährt, wo er sich verbessern kann.
Mitarbeiter spürt Wertschätzung.
Zeigen Sie den Verlauf eines Beurteilungsgesprächs auf.
Freundlich beginnen.
Grund des Gesprächs erklären.
Ruhig und sachlich bleiben.
Eigene Beobachtungen mitteilen.
Mitarbeiter selbst dazu sagen lassen.
Ergebnis aufschreiben.
Mitarbeiter bestätigt, dass er es gehört hat.
Beschreiben Sie drei Faktoren, auf die sich Autorität stützt.
Autorität kommt entweder aus dem Fachwissen (fachliche Autorität) oder aus der Persönlichkeit (persönliche Autorität). Auch die Position/das Amt kann Autorität geben.
Zeigen Sie auf, wie Sie Ihre persönliche Autorität (wenn sie von Mitarbeitern untergraben wird) weiterentwickeln können.
Durch Erfahrung wachsen: schwierige Situationen, schwierige Mitarbeiter und Konflikte meistern. Je mehr man das übt, desto stärker wird die eigene Autorität.
Unterscheiden Sie zwischen formellen und informellen Gruppen im Betrieb.
Formelle Gruppe: Wer mit wem zusammenarbeitet, ist vom Betrieb festgelegt.
Informelle Gruppe: Bildet sich von selbst, weil Leute ähnliche Interessen haben. Niemand legt das von oben fest.
Formulieren Sie drei Hinweise, die darauf hindeuten, dass in Ihrer Abteilung informelle Gruppen bestehen.
Eigene Wörter/Ausdrücke in der Gruppe
Ähnliches Verhalten
Klare Rollen untereinander
Häufiger Kontakt
Ähnliche Kleidung
Eigene ungeschriebene Regeln
Nennen Sie drei Stufen der Persönlichkeitsentwicklung.
Kindheit, Jugend, Erwachsenenalter.
Beschreiben Sie je ein positives und ein negatives Beispiel aus dem Berufsleben dafür, durch welche Einflüsse unser Verhalten geprägt wird.
Negativ: Wer mal arbeitslos war, wird oft ängstlich oder zu angepasst. Wer ein gebrochenes Versprechen vom Chef erlebt hat, wird bitter oder enttäuscht.
Positiv: Ein gutes Betriebsklima macht offen und vertrauensvoll. Lob vom Chef stärkt das Selbstbewusstsein.
Geben Sie je ein Beispiel zu Veranlagung (geistig, körperlich) und Umwelt. Welcher dieser drei Faktoren hat Ihrer Meinung nach größeren Einfluss auf unser betriebliches Sozialverhalten? Begründen Sie Ihre Meinung.
Körperlich: Größe, Statur.
Geistig: Auffassungsgabe, Charakter.
Umwelt: Kollegen, Chef, Freunde, Familie.
Leitsatz: „Unser Unternehmen ist innovativ, weil wir alle Altersgruppen gleichmäßig auf unsere Belegschaft verteilen.“ Beschreiben Sie drei Vorteile, die sich ergeben, wenn Sie diesen Leitsatz in Ihrem Verantwortungsbereich umsetzen.
Jung und Alt lernen voneinander.
Ältere fühlen sich wertgeschätzt – das motiviert.
Mehr selbstständiges Arbeiten möglich.
Alle bleiben fit, z. B. durch Aufgabenwechsel.
Ihr langjähriger Mitarbeiter Herr Senner erhofft sich eine Lohnerhöhung, die Sie ihm zum jetzigen Zeitpunkt nicht gewähren können. Sie befürchten, dass das Gespräch von der Sachebene abgleitet und zu emotional wird. Beschreiben Sie detailliert drei Ihrer Vorüberlegungen.
Überlegen, was man mit dem Mitarbeiter vorhat.
Klares Ziel fürs Gespräch festlegen.
Gute Argumente und Zahlen sammeln.
Genau überlegen, was man sagen will.
Sich auf die Reaktion des Mitarbeiters einstellen.
Überlegen, wie es danach weitergeht.
Im Team gibt es Unruhe – Wortwechsel sind laut und ruppig. Grund: Zwei junge Kollegen verlassen ihren Arbeitsplatz häufig verfrüht und rechtfertigen sich damit, dass sie schneller arbeiten als andere. Die älteren Kollegen sind überzeugt, dass sie deshalb mehr arbeiten müssen. Beschreiben und begründen Sie drei Möglichkeiten, um auf die Sachebene zurückzukommen.
Konflikt sofort angehen, nicht aufschieben.
Offen mit allen Beteiligten reden.
Selbst sachlich bleiben und ruhig argumentieren.
Team auffordern, gemeinsam eine Lösung vorzuschlagen.
Ein ehemaliger Leiharbeiter wurde nach überdurchschnittlich guten Leistungen Mitglied Ihres Teams. Nach ca. einem Jahr bleibt er hinter den Anforderungen zurück und gefährdet die Erreichung Ihrer Teamziele. Beschreiben Sie sechs mögliche betriebliche Ursachen dieser Verhaltensänderung und erläutern Sie Instrumente zur Gegensteuerung
Grund Was tun
Fühlt sich jetzt sicher (Festanstellung) Einzelgespräch
Druck aus der Gruppe Gruppengespräch
Keine Aufstiegschance Weiterbildung anbieten
Fehlende Anerkennung Motivation fördern
Ungerechte Bezahlung Bezahlung klären
Über- oder unterfordert Stelle neu bewerten
Im betrieblichen Arbeitsalltag fallen Ihnen mehrere Dinge unangenehm auf: Herr Wagner spielt sich als Chef auf; Herr Müller und Herr Ceylan sprechen nicht mehr miteinander; Herr Steine kann sich als Teamsprecher nicht mehr durchsetzen. Beschreiben Sie zu jedem Problemfall einen praktikablen Lösungsansatz.
Herr Wagner: Mit anspruchsvollen Zusatzaufgaben beschäftigen.
Müller/Ceylan: Gespräch mit beiden führen, klare Ziele setzen.
Herr Steine: Erst Einzelgespräch, dann mit dem Team reden und Grenzen klarmachen.
Nennen Sie drei Punkte, die eine Zielvereinbarung enthalten sollte.
Klares, eindeutiges Ziel
Messbare Größen (Zahlen, Zeit, Prozent)
Unterschrift von Mitarbeiter und Chef plus Datum
Formulieren Sie aus Ihrer betrieblichen Praxis eine Zielvorgabe für Ihren Mitarbeiter.
Herr XY produziert ab 1. April pro Quartal 250 Halter. Die Qualität nach ISO 9001 wird eingehalten.“ Wichtig: Ziel, Zahl und Qualität nennen.
Führen mit Zielvereinbarungen ist eine aktuelle Führungstechnik, die aber auch Nachteile hat. Nennen und begründen Sie zwei Nachteile.
Mehr Druck für Mitarbeiter, weil sie das Ziel selbst unterschrieben haben.
Dauert lange, bis sich alle einig sind.
Äußere Einflüsse (z. B. fehlendes Material) können das Ziel gefährden.
Zählen Sie sechs typische Arten und Anlässe für Mitarbeitergespräche bzw. betriebliche Besprechungen aus Ihrem betrieblichen Alltag auf.
Zielvereinbarung, Kritikgespräch, Lob, Qualitätszirkel, Projektbesprechung.
Geben Sie einem Meisterkollegen vier ausformulierte Tipps, wie man im Gespräch mit Mitarbeitern bzw. in schwierigen Situationen vermittelt bzw. schwierige Situationen vorbeugt.
Ruhig bleiben.
Den anderen ausreden lassen.
Aktiv zuhören.
Nachfragen, wenn etwas unklar ist.
Immer im Kontakt bleiben.
Die Sache kritisieren, nicht die Person.
Lösungen gemeinsam besprechen.
Sie beabsichtigen, jeden Ihrer Mitarbeiter anonym einen Fragebogen ausfüllen zu lassen (3 Tage Zeit, allein auswerten), um die Ursachen für häufige Maschinenausfälle zu ermitteln. Begründen Sie drei Vorteile dieses Vorgehens gegenüber einer sofortigen persönlichen, offenen Befragung aller Mitarbeiter.
Anonym = ehrlichere Antworten.
Mehr Zeit = sachlichere Antworten.
Keine sofortige Reaktion nötig = weniger Emotionen.
Kein Druck von Kollegen oder Chef.
Da Ihr Stellvertreter Sie über die wiederholten Störungen des Betriebsablaufs nicht informiert hat, führen Sie mit ihm ein Gespräch. Erläutern Sie drei mögliche Zielsetzungen dieses Gesprächs.
Klarmachen: Wichtige Vorfälle sofort melden.
Schaden für die Firma vermeiden.
Gutes Betriebsklima erhalten.
Folgen von Schweigen aufzeigen.
Als Abteilungsleiter: Erklären Sie vier Ihrer Aufgaben oder Funktionen.
Fachliche Leitung der Abteilung
Planen, organisieren, kontrollieren
Ausbildung durchführen
Ansprechpartner für alle
Beschreiben Sie aufgrund der gestörten Betriebsabläufe Ihr zielorientiertes Führungsverhalten.
Kooperativ oder situativ führen, sachlich bleiben und die Mitarbeiter mitentscheiden lassen.
Aufgrund der besonderen Vorkommnisse im Betriebsablauf fertigen Sie sich Aktennotizen über das Verhalten und die Leistung Ihrer Mitarbeiter an. Stellen Sie die Bedeutung von Aktennotizen anhand von drei Beispielen dar.
Grundlage für Mitarbeitergespräche
Vermeiden falsche Beurteilung
Basis für Personalentscheidungen
Zeigen, ob jemand Weiterbildung braucht
Nennen Sie acht allgemeine Faktoren, die das Betriebsklima im Allgemeinen bestimmen (von Ihnen zu beeinflussen).
Klare Aufgabenverteilung
Gutes Vorbild sein
Passend zur Situation führen
Stärken jedes Einzelnen nutzen
Klare Arbeitsabläufe
Fairer Umgang miteinander
Eigene Autorität
Weiterbildung anbieten
Regelmäßige Gespräche
Schildern Sie drei konkrete Situationen, in denen Sie jeweils die Führungsmittel Anerkennung und Kritik einsetzen.
Loben, wenn die Aufgabe gut erledigt wurde.
Sachlich korrigieren bei einem Fehler.
Kritikgespräch bei wiederholten Fehlern.
Formell: Vom Betrieb festgelegt.
Informell: Entsteht von selbst durch gleiche Interessen.
Nennen Sie fünf Hinweise, die darauf hindeuten, dass in Ihrer Abteilung informelle Gruppen bestehen.
Eigene Sprache, gleiches Verhalten, klare Rollen, viel Kontakt, ähnliche Kleidung, eigene Regeln.
Beschreiben Sie zwei Möglichkeiten, wie Sie informelle Gruppen in die Umsetzung Ihrer Aufgaben einbeziehen können.
Informationen über ein Gruppenmitglied verbreiten lassen.
Über das angesehenste Mitglied Motivation in die Gruppe bringen.
Was ist unter Schlüsselqualifikationen zu verstehen?
Fähigkeiten, die man in vielen Berufen braucht und die die Zusammenarbeit leichter machen.
Nennen Sie vier für den Betrieb bedeutsame Schlüsselqualifikationen.
Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Kommunikation, Toleranz (auch: IT-Kenntnisse, Sprachkenntnisse).
Stellen Sie vier Möglichkeiten dar, wie Sie die Übernahme von negativen Verhaltensweisen auf die Auszubildenden vermeiden können.
Selbst immer vorbildlich sein.
Abläufe gut erklären.
Regeln erklären, nicht nur vorgeben.
Sicherheitsregeln einhalten.
Gutes Verhalten fördern.
Regelmäßig Feedback geben.
Erläutern Sie, welchen Einfluss die Gestaltung des Arbeitsplatzes auf die Produktion hat.
Ein guter Arbeitsplatz ist Aufgabe der Führung. Gute Gestaltung bedeutet bessere Ergebnisse, weniger Krankheit und mehr Motivation.
Worauf ist bei der Einrichtung eines Arbeitsplatzes zu achten? Nennen und beschreiben Sie drei allgemeingültige Kriterien.
Ergonomisch gestalten (Körper schonen).
Gutes Licht (sonst müde, unkonzentriert).
Gute Luft (sonst müde, unmotiviert).
Kurze Wege zum Material und zu Kollegen.
Platz zum Ablegen von Werkzeug und Material.
Wenig Lärm, genug Bewegungsraum.
Beschreiben Sie drei Gründe, warum Führungskräfte oftmals Probleme mit der Kontrolle ihrer Mitarbeiter haben.
Kontrolle kostet viel Zeit.
Chefs wollen kein „Aufpasser“ sein.
Jeder Mitarbeiter braucht andere Kontrolle.
Beschreiben Sie zwei Grundsätze, die eine Führungskraft beim Kontrollieren beachten sollte.
Mitarbeiter genau informieren, wann und warum kontrolliert wird.
Nicht übertreiben, sonst geht Vertrauen verloren.
Bei Sicherheit immer regelmäßig kontrollieren.
Beschreiben Sie zwei Merkmale einer teilautonomen Arbeitsgruppe und nennen Sie dazu ein Beispiel aus Ihrem betrieblichen Alltag.
Kleine Gruppe entscheidet vieles selbst: wer was macht, wie kontrolliert wird. Sie arbeitet eigenverantwortlich. Beispiel: eine Gruppe richtet selbst eine CNC-Maschine ein.
Nennen Sie die Teamentwicklungsphasen und beschreiben Sie das Verhalten der Mitarbeiter während dieser Phasen.
Phase Verhalten
Forming Vorsichtig, orientiert sich am Chef
Storming Konflikte, Rollen werden ausgekämpft
Norming Erste Gruppengefühl, Konflikte werden gelöst
Performing Team arbeitet selbstständig und gut zusammen
Eine große Rolle im betrieblichen Alltag spielen auch „informelle Gruppen“. Definieren Sie diesen Begriff und nennen Sie drei Beispiele dafür.
Gruppen, die sich von selbst bilden – ohne dass jemand das vorgibt. Beispiele: Fahrgemeinschaft, Pausengruppe, Lerngruppe.
Nennen Sie drei Maßnahmen, die hilfreich sind, um Beschwerden vorzubeugen. Begründen Sie Ihre Vorschläge.
Regelmäßig informieren: Sonst fühlen sich Mitarbeiter nicht ernst genommen.
Ziele klar machen: Mitarbeiter müssen wissen, warum sie was tun.
Meinungen einholen: Eigene Ideen machen Mitarbeiter verantwortlich – weniger Beschwerden.
Klare Strukturen: Sorgen für Sicherheit und weniger Reibung.
Erläutern Sie die Aussage: „Ein erfolgreicher Meister ist motiviert.“
Er liebt seine Arbeit, glaubt an das, was er tut, und steckt seine Mitarbeiter mit Begeisterung an.
Erläutern Sie die Aussage: „Ein erfolgreicher Meister verfügt über Sozialkompetenz.“
Er geht respektvoll mit Menschen um, nimmt ihre Gefühle wahr, kann gut vermitteln und ist kommunikativ.
Erläutern Sie die Aussage: „Ein erfolgreicher Meister ist fachlich kompetent.“
Er hat das nötige Fachwissen, kann es anwenden, löst Probleme technisch gut und bildet sich ständig weiter.
Regel: Mobiltelefon während Teamsitzungen ausgeschaltet. Ein Mitarbeiter „vergisst“ diese Regel regelmäßig. Entwickeln Sie zwei Szenarien: 1. Spiller unternimmt nichts. 2. Spiller kritisiert das Verhalten.
Nichts tun: Regel wird toleriert, wiederholt sich, Autorität sinkt, andere halten sich auch nicht mehr an Regeln.
Kritisieren: Unangenehm für den Mitarbeiter, er vermeidet es beim nächsten Mal, andere lernen mit, Autorität des Meisters steigt.
Definieren Sie anhand eines Beispiels aus Ihrem beruflichen Umfeld den Begriff des sozialen Lernens.
Man lernt im Alltag ungeschriebene Regeln, z. B. freundlich mit Kollegen umgehen, loyal zum Chef sein, Verantwortung für sein Verhalten übernehmen.
Einer der jungen Mitarbeiter stört mittlerweile den gesamten Arbeitsablauf mit seinen ständigen neuen Ideen und Verbesserungsvorschlägen. Wie würden Sie an Meister Spillers Stelle mit diesem Mitarbeiter umgehen? Begründen Sie Ihr Vorgehen.
Auf die Situation eingehen: Ihn loben, aber klarmachen, dass die normale Arbeit nicht leiden darf. Ihm vielleicht ein eigenes Zusatzprojekt geben und Verantwortung übertragen.
Zwei Kollegen aus einer Zeitarbeitsfirma fühlen sich von Spillers Team ausgegrenzt und nicht dazugehörig. Machen Sie zwei begründete Vorschläge, um die Situation für die zwei Zeitarbeitnehmer zu verbessern.
Gespräch mit den beiden führen, ihre Arbeit wertschätzen.
Gemeinsame Aktivitäten organisieren, damit sich alle besser kennenlernen.
Als Industriemeister übernehmen Sie einen neuen Mitarbeiter, der seine Abschlussprüfung erfolgreich bestanden hat. Erläutern Sie, inwieweit sich a) fachliche Kompetenzen, b) soziale Kompetenzen bei einem neuen Mitarbeiter entwickeln bzw. fördern lassen.
Fachlich: durch Schulungen, Unterweisungen und Gespräche.
Sozial: durch gutes Vorbild und persönliche Förderung.
Der neue Mitarbeiter ist mit teilautonomen Arbeitsgruppen nicht vertraut. Beschreiben Sie ihm vier Merkmale einer teilautonomen Arbeitsgruppe.
Auftrag kommt vom Meister.
Gruppe hat einen eigenen Anführer.
Gruppe arbeitet selbstständig.
Gruppe organisiert sich selbst.
Gruppe kontrolliert sich selbst.
Unterscheiden Sie an einem Beispiel zwischen Job-Rotation und Job-Enrichment.
Job-Rotation: Mitarbeiter wechselt zwischen Arbeitsplätzen.
Job-Enrichment: Mitarbeiter bekommt mehr und anspruchsvollere Aufgaben am gleichen Platz.
3: Ein Gruppen- bzw. Teamentwicklungsprozess läuft grundsätzlich in vier Phasen ab. Beschreiben Sie die vier Phasen mit je einem Beispiel aus Ihrem betrieblichen Alltag.
Forming: Höflich, vorsichtig, jeder sucht seine Rolle.
Storming: Konflikte, Kampf um Rollen und Macht.
Norming: Kompromisse, Gruppe ordnet sich.
Performing: Gruppe arbeitet selbstständig und gut zusammen.
Erklären Sie dem neuen Kollegen fünf Aufgaben bzw. Funktionen des Industriemeisters, wenn Aufträge in Arbeitsgruppen ausgeführt werden.
Trägt Verantwortung für die Gruppe.
Leitet von außen.
Ist Vorgesetzter aller Gruppenmitglieder.
Schlichtet bei Streit.
Bleibt im Kontakt mit dem Gruppenführer.
Erläutern Sie die zwei Arten von Motivation an je einem Beispiel aus Ihrem Betriebsalltag.
Intrinsisch (von innen): Mitarbeiter will es selbst, hat eigenen Antrieb.
Extrinsisch (von außen): Mitarbeiter wird durch Belohnung oder Anreiz von außen motiviert.
Zeigen Sie an einem betrieblichen Beispiel einen sozialen Konflikt auf.
Beispiel: Ein Mitarbeiter beschwert sich über ungleiche Arbeitszeiten oder Parkplatzvergabe.
Erläutern Sie vier Ursachen für soziale Konflikte im Allgemeinen und in der Arbeitsgruppe.
Mitarbeiter nehmen ihre Aufgabe nicht ernst.
Fühlen sich ungerecht behandelt.
Arbeiten gegen das Gruppenziel.
Denken nur an sich selbst, kein Teamgefühl.
Stellen Sie anhand eines Beispiels dar, welche Einflussmöglichkeiten ein Industriemeister hat, um einen sozialen Konflikt im Betrieb zu klären.
Möglich sind: eingreifen, vorbeugen, Gespräche führen, Ziele vereinbaren, loben, kritisieren oder vermitteln (Mediation).
Erläutern Sie, bezogen auf die vorliegende Situation, was unter situativer Führung zu verstehen ist.
Der Führungsstil passt sich der Situation und dem Mitarbeiter an. Gefahr oder besondere Umstände werden dabei berücksichtigt.
Schildern Sie vier Beispiele für Beurteilungsfehler anhand der vorliegenden Situation.
Überstrahlungseffekt, Mildefehler, Kontrastfehler, Vorurteile (auch: Tendenz zur Mitte, Pauschalurteile, Klischees).
Anonym = ehrlicher.
Mehr Zeit = sachlicher.
Keine sofortige Reaktion = weniger Emotion.
Kein Druck von Kollegen/Chef.
Klarmachen: wichtige Vorfälle sofort melden.
Als Abteilungsleiter sind Sie sich Ihrer Stellung als Meister bewusst. Erklären Sie vier Ihrer Aufgaben oder Funktionen.
Fachliche Leitung, Planen/Organisieren/Kontrollieren, Ausbildung durchführen, Ansprechpartner sein.
Kooperativ oder situativ führen, sachlich bleiben, Mitarbeiter mitentscheiden lassen.
Grundlage für Gespräche, vermeiden falsche Beurteilungen, Basis für Entscheidungen, zeigen Weiterbildungsbedarf.
Nennen Sie acht allgemeine Faktoren, die das Betriebsklima im Allgemeinen bestimmen.
Klare Aufgaben, gutes Vorbild, passende Führung, Stärken nutzen, klare Abläufe, fairer Umgang, eigene Autorität, Weiterbildung, regelmäßige Gespräche.
Loben bei guter Arbeit, sachlich korrigieren bei Fehlern, Kritikgespräch bei wiederholten Fehlern.
Infos über ein Gruppenmitglied verbreiten lassen; über das angesehenste Mitglied Motivation reinbringen.
Eltern, Lehrer und Vorgesetzte prägen die eigene Persönlichkeit. Stelle die Einflussmöglichkeiten der drei Personengruppen auf die eigene persönliche Entwicklung an je einem Beispiel dar.
Eltern: prägen Werte und Verhalten von klein auf – z. B. Ehrlichkeit und Pünktlichkeit vorleben.
Lehrer: fördern Wissen und Selbstständigkeit – z. B. loben Leistung und motivieren zum Lernen.
Vorgesetzte: prägen das Arbeitsverhalten – z. B. durch faire Führung und Vorbild im Umgang mit Kollegen.
Merksatz: Eltern prägen Werte, Lehrer Wissen, Chefs das Arbeitsverhalten.
Ein Mitarbeiter hat große Probleme im Umgang mit Konflikten. Stelle ihm gegenüber drei positive Aspekte von Konflikten heraus.
Konflikte decken Fehler und Probleme auf.
Konflikte regen an, die bisherige Handhabung zu überdenken.
Konflikte können zu neuen Lösungen führen.
Konfliktlösungen stärken das Selbstwertgefühl, wenn sich Mitarbeiter einbringen können.
Konflikte sind ein Zeichen von Dynamik, wenn sie konstruktiv genutzt werden.
Erkläre drei grundsätzliche Verhaltensweisen, die in Konfliktsituationen zu einer adäquaten Lösung beitragen.
Person und Sache trennen – die Sache kritisieren, nicht den Menschen.
Wertschätzung ausdrücken und Interesse an der Meinung des anderen zeigen.
Bereit sein zur Selbstkritik (Fehler einsehen).
Keinen Machtkampf aufkommen lassen.
Gemeinsam akzeptable Lösungen suchen und diese auch umsetzen.
Wähle drei Maßnahmen zur Gestaltung von Arbeitsplätzen oder der Arbeitsplatzumgebung aus.
Gestaltung der Arbeitszeit
Entgeltgestaltung (Lohn/Prämien)
Veränderung der Arbeitsorganisation (z. B. Job-Rotation, Fließfertigung)
Gestaltung der Arbeitsumgebung
Arbeitsplatzgestaltung
Freiwillige soziale Leistungen
Gruppenarbeit setzt viel Kommunikation voraus. Stelle in sieben Stichpunkten die Grundvoraussetzungen für eine effektive Kommunikation dar.
Verständliche Kommunikationsmittel anwenden
Richtige Zeit
Angemessene Dauer
Vertrauen
Offenheit
Takt und vorurteilsfrei sein
Zu einer Mitarbeiterbeurteilung gehört ein Beurteilungsgespräch. Beschreibe die Notwendigkeit eines Beurteilungsgesprächs.
Es erhöht die Transparenz gegenüber dem Mitarbeiter.
Der Leistungsstand wird mitgeteilt.
Entwicklungsmöglichkeiten werden aufgezeigt.
Lob und Tadel werden angesprochen.
Wertschätzung wird vermittelt.
Deine Führungsautorität wird gelegentlich untergraben. Beschreibe drei Faktoren, auf die sich Autorität stützt.
Fachliche Autorität: Wissen und Können im Fachgebiet.
Persönliche Autorität: Charakter, Auftreten und Vorbildwirkung.
Amtsautorität (dienstlich-rechtlich): Autorität durch die Position/Stelle im Betrieb.
Formuliere drei Hinweise, die darauf hindeuten, dass in deiner Abteilung informelle Gruppen bestehen.
Ähnliche Sprache (gleiche Begriffe und Ausdrücke)
Gleiches Verhalten
Klare Rollenverteilung
Häufige Kontakte untereinander
Einheitliche oder ähnliche Kleidung
Bestehendes Normensystem
Beschreiben Sie je drei entwicklungsfördernde und entwicklungshemmende Faktoren, die diese Mitarbeiter geprägt haben könnten.
Fördernd: Familie, Freundeskreis, Erfolge in Schule/Beruf. Hemmend: eigene Krankheit, Trennung der Eltern, Verlust/Tod im Umfeld.
Erläutern Sie den Begriff „Stress“ unter Berücksichtigung seiner beiden Ausprägungen (positiv und negativ).
Spannungszustand zwischen Anforderung und eigener Bewältigungsfähigkeit. Positiv = Eustress (anspornend), negativ = Distress (belastend).
Nennen Sie sieben innere oder äußere Zeitdiebe aus Ihrer persönlichen oder beruflichen Praxis.
Innere: Sorgen, Perfektionismus, Versagensangst, hoher eigener Anspruch. Äußere: Telefon/Handy, Meetings, Lärm.
Erläutern Sie, warum sich Ihr Vorgesetzter in einem Konflikt befindet.
MACHT ABGEBEN VS. BEHALTEN
Innerer Konflikt: Er ist wegen Urlaub/Krankheit auf einen Stellvertreter angewiesen, will Position und Macht aber nicht wirklich teilen.
Formulieren Sie vier Anforderungen, die Sie an Ihren Abteilungsleiter richten, um künftig konfliktfrei zusammenarbeiten zu können.
ABGRENZEN-KOOPERIEREN-EINHEITLICH-ABSTIMMEN
Klare Abgrenzung der Aufgaben/Kompetenzen, Zusammenarbeit ohne Einmischung, einheitliches Auftreten vor Mitarbeitern, gemeinsame Abstimmung vor Kommunikation ans Team.
Beschreiben Sie, worum es sich bei einer Mediation handelt, und nennen Sie fünf Eigenschaften, die ein guter Mediator aufweisen muss.
FREIWILLIG-NEUTRAL // EMPATHIE-NEUTRAL-GEDULD-REDE-VERTRAUEN
Mediation: freiwilliges, außergerichtliches Verfahren mit neutralem Mediator zur Eigenlösung. Eigenschaften: Empathie, Neutralität, Geduld, Redegewandtheit, Vertrauenswürdigkeit.
Nennen Sie fünf weitere Rollen, die Sie als Meister einnehmen können.
Ausbilder, Coach, Motivator, Koordinator, Kontrolleur.
Beschreiben Sie fünf Schlüsselqualifikationen, die für die Mitarbeiterführung benötigt werden.
EMPATHIE-KOMMUNIKATION-DURCHSETZUNG-KOOPERATION-KONFLIKTFÄHIGKEIT
Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Kooperationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit.
Formulieren Sie sechs grundlegende Überlegungen aus Unternehmenssicht, die für die Konzeption von Qualifizierungsmaßnahmen notwendig sind.
Zielgruppe, Bildungsbedarf, Zieldefinition, Anbieterauswahl (intern/extern), Lehrmethode, Evaluation/Nachhaltigkeit.
Geben Sie sechs Kosten an, die bei der Durchführung der Qualifizierungsmaßnahme anfallen.
Dozentenhonorare, Raummieten, Personalkosten für Arbeitszeitausfall, Schulungsunterlagen, Reisekosten, organisatorischer Aufwand.
Beschreiben Sie jeweils zwei Vor- und zwei Nachteile von E-Learnings.
Vorteile: zeit-/ortsunabhängig, kostengünstig. Nachteile: kein direkter Austausch bei Fragen, erfordert Selbstdisziplin.
Beschreiben Sie Ihr Verhalten und Ihre Vorgehensweise, wie Sie sich bezüglich des Anliegens Ihres Mitarbeiters annehmen werden.
Ernst nehmen, neutral bleiben, Beispiele erfragen, nichts versprechen, Stillschweigen vereinbaren, eigene Beobachtungen sammeln, dann Gespräch mit Schichtführer.
Nennen Sie fünf Ursachen für personelle Fluktuation.
Schlechtes Betriebsklima, fehlende Perspektive, geringer Verdienst, mangelhafte Führung, private Gründe.
Beschreiben Sie Ihre strukturierte Vorgehensweise, um die Disziplinprobleme abzustellen.
Einzelgespräch, Beobachtungen konkret ansprechen, Regeln erläutern, Vereinbarungen treffen, Wirksamkeit kontrollieren, ggf. Sanktion.
Geben Sie jeweils drei Erwartungen vonseiten der zu führenden Mitarbeiter und vier Erwartungen der Betriebsleitung an.
Mitarbeiter erwarten: Fachwissen, Menschenkenntnis, kooperativen Führungsstil. Betriebsleitung erwartet: Ziele verfolgen, kostenbewusst handeln, Mitarbeiter korrekt führen, Verantwortungsbewusstsein.
In Ihrem Unternehmen sowie in Ihrer Abteilung sind zahlreiche ältere Mitarbeiter beschäftigt. Ältere Mitarbeiter können ein unbezahlbares Maß an Erfahrung, Netzwerk und Zuverlässigkeit einbringen. Sie als Teamleiter können davon profitieren und müssen den damit verbundenen Herausforderungen gewachsen sein, die sich daraus für Sie und Ihr Team ergeben.
12 P
Beschreiben Sie anhand der drei folgenden Punkte die Herausforderungen im Umgang mit älteren Mitarbeitern: die gesundheitlichen Aspekte, den technologischen Fortschritt und die Auswirkungen auf das Team.
3 Teilaufgaben als gelernt markiert
Aufgabe 1
Lösung verbergen
Gesundheitlich
Reaktionsvermögen ↓ bei komplexen Aufgaben
Kurzzeitgedächtnis, Lernfähigkeit, Muskelkraft ↓
Sinnesorgane, Belastungsfähigkeit ↓, Krankheitsanfälligkeit ↑
Technologischer Fortschritt
Geistige Wendigkeit, Umstellungsfähigkeit ↓
Anpassungsbereitschaft ↓, Vorbehalte gg. neue Medien ↑
Veraltetes Wissen durch fehlende Weiterbildung
Team
Vorbild, Stabilität durch Erfahrung, Wissenstransfer
Jüngere übernehmen häufiger belastende Aufgaben
Generationsunterschiede bei Werten/Arbeitsstil
Als Industriemeister haben Sie sich entschieden, überwiegend den kooperativen Führungsstil anzuwenden.
Beschreiben Sie drei verschiedene betriebliche Situationen, wie Sie das kooperative Führen in der Praxis umsetzen. Erläutern Sie auch, warum in der jeweiligen Situation ein kooperativer Führungsstil angebracht ist.
•Komplexe Probleme → verschiedene Lösungsansätze nutzen
•Innovation/Kreativität gefragt → unterschiedliche Perspektiven zulassen
•Konfliktsituationen → gegenseitiges Verständnis herbeiführen
•(weitere: Teamarbeit → Zusammenarbeit fördern; Veränderungen → transparente Kommunikation; Projekte → Koordination mehrerer Bereiche)
In letzter Zeit sind verstärkt Qualitätsmängel in Ihrem Produktionsbetrieb aufgetreten, die Sie auf ein mangelndes Qualitätsbewusstsein Ihrer Mitarbeiter zurückführen.
6 P
Beschreiben Sie drei Maßnahmen, wie Sie das mangelnde Qualitätsbewusstsein Ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen können.
•Schulen & sensibilisieren
•Klare Qualitätsvorgaben (Checklisten, Prüfpläne)
•Mitarbeiter einbeziehen, Verbesserungsvorschläge zulassen
•(weitere: Fehler offen besprechen, Kosten von Mängeln aufzeigen, Qualitätszirkel)
Sie erkennen, dass sich innerhalb Ihres Teams informelle Gruppen gebildet haben.
Unterscheiden Sie zwischen formellen und informellen Gruppen im Betrieb. Erläutern Sie dazu jeweils vier Aspekte
Formell
•von außen geplant, um betriebl. Ziele zu erreichen
•befristet/langfristig, Normen vorgegeben
•Ergebnis/Effizienz im Fokus
•Bsp: Projekt-, Arbeits-, Montagegruppen
Informell
•spontan aus gleichen Interessen entstanden
•existieren neben formellen Gruppen
•eigene Ziele/Normen, schnelle unbürokratische Kommunikation
•Bsp: Freundeskreis, Fahrgemeinschaft
Welche positiven und negativen Auswirkungen haben informelle Gruppen auf die Arbeitssituation? Beschreiben Sie jeweils zwei Situationen.
Positiv
•schnelle, unbürokratische Kommunikation
•Verhaltenssicherheit, Schutz vor Ungerechtigkeit, motivierend
Negativ
•Abweichen von offiziellen Zielen
•Isolation Einzelner, Gruppendruck/Zwang
Es werden zahlreiche Ziele mit dem Beurteilen von Mitarbeitern verfolgt.
22 P
aBeschreiben Sie jeweils drei Ziele, die durch Beurteilungen sowohl für das Unternehmen als auch den Mitarbeiter erreicht werden sollen.
•Soll-Ist-Vergleich, Leistungsdefizite erkennen → Fördermaßnahmen
•Feedback & Reflexion für Mitarbeiter (Stärken/Schwächen)
•Grundlage für leistungsgerechte Entgelt-/Beförderungsentscheidungen
Auf die menschlichen Eigenschaften bezogen können die Leistungen (Hardfacts) und das Verhalten (Softskills) beurteilt werden. Nennen Sie jeweils drei Beispiele zu Hardfacts und Softskills
Hardfacts (Leistung)
•Arbeitsquantität, Arbeitsqualität, Arbeitssorgfalt
Softskills (Verhalten)
•Zusammenarbeit/Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Einhaltung von Vorschriften
Es gibt kein Patentrezept für ein erfolgreich verlaufendes Beurteilungsgespräch. Damit das Beurteilungsgespräch dennoch erfolgreich verläuft, muss es sorgfältig vorbereitet werden. Darüber hinaus ist es sinnvoll, das Gespräch in Phasen zu gliedern und zu strukturieren. Beschreiben Sie die relevanten Phasen eines Beurteilungsgesprächs.
•Eröffnung – angenehme Atmosphäre schaffen
•Positive Punkte konkret besprechen
•Negative Punkte konkret & sachlich (nicht die Person) ansprechen
•Gemeinsam Strategien/Maßnahmen erarbeiten
•Zielvereinbarung treffen
Positiver Abschluss
A) Am Ende des Kalenderjahres werten Sie die Fehlzeiten Ihres Teams aus. Dabei fällt Ihnen auf, dass bei Ihnen und in den Abteilungen, mit denen Sie sehr eng zusammenarbeiten, eine sehr hohe Fluktuation im vergangenen Jahr stattgefunden hat.
Beschreiben Sie, was unter Fluktuation, in Bezug auf Personalwirtschaft, zu verstehen ist.
B) Beschreiben Sie jeweils zwei betriebliche und zwei persönliche Gründe dafür.
A) Veränderung der Mitarbeiterzahl in einer Periode; i. e. S. freiwilliges Ausscheiden von MA – zusätzlich Neueinstellungen erfasst.
B)
Betrieblich
fehlende Aufstiegschancen
schlechtes Betriebsklima / Unzufriedenheit mit Vorgesetztem
Persönlich
Krankheit, Wohnungswechsel
Selbstständigkeit / Berufswechsel
In Ihrer neuen Tätigkeit als Meister müssen Sie einem Mitarbeiter aus betrieblichen Gründen den Urlaub ablehnen. Der Mitarbeiter geht zum Seniorchef. Dieser gewährt dem Mitarbeiter den Urlaub. Dies ist eine sehr unglückliche Situation. Ihre Autorität wird dadurch nicht gestärkt. Beschreiben Sie, wie Sie mit dieser Situation lösungsorientiert und sachlich umgehen, um vor allem Ihre Autorität gegenüber ...
a) dem Seniorchef
b) und Ihren Mitarbeitern zu wahren.
A)Schnelles, zielorientiertes Gespräch mit dem Senior suchen; verdeutlichen, dass Kompetenzgerangel Betriebsklima belastet. Klarheit über Zuständigkeiten schaffen, Aufteilung dokumentieren, klare Verfahrensweise für Zukunft festlegen.
Zeitnahes klärendes (kein Vorwurfs-)Gespräch mit MA; Grund für Verhalten klären, offen für Feedback zeigen. Bei unangebrachtem Verhalten klare Grenzen setzen. Ggf. offenes Gespräch zwischen MA und Senior einfordern, um Vertrauen wiederherzustellen.
Ein Auszubildender führt die ihm übertragenen Aufgaben nicht korrekt aus.
a) Begründen Sie jeweils mögliche Auswirkungen, wenn Sie als Meister nicht eingreifen, 1) für den Auszubildenden, 2) für andere Auszubildende in Ihrer Abteilung, 3) für Sie als Führungskraft.
b) Beschreiben Sie vier notwendige Maßnahmen, um eine Verhaltensänderung des Auszubildenden zu erreichen
A) Azubi: fühlt sich bestätigt, macht weiter, Vernachlässigung nimmt zu
Andere Azubis: fühlen sich ungerecht behandelt, kein Teamgeist
Führungskraft: Autoritätsverlust, Führungskompetenz wird angezweife
b) Gespräch suchen, Ursachen ermitteln (Über-/Unterforderung)
Ziele & Erwartungen klar festlegen (Rahmenlehrplan nutzen)
Ausbildungsbegleitende Hilfe anbieten (Nachhilfe, Pate)
Motivation stärken (Vertrauen, Erfolgserlebnisse)
Gespräch dokumentieren, Folgetermin vereinbarenlt
Als Meister betreuen Sie auch Auszubildende. Junge Leute sind Ihnen im Umgang mit IT/elektronischen Medien teils überlegen; hinter Ihrem Rücken wurde schon getuschelt: „Der hat ja keine Ahnung“.
Entwickeln Sie sich einen Weg, wie Sie mit dieser Situation umgehen, ohne dass Sie Ihr Gesicht verlieren oder Ihre Autorität darunter leidet.
Am besten die eigene Schwäche einräumen und die Kompetenz der Auszubildenden anerkennen – sie aktiv in betriebliche Lösungen einbinden. Das stärkt das Selbstwertgefühl der Azubis, ohne dass die eigene Autorität leidet.
partnerschaftliches Verhältnis aufbauen
Wissen von Auszubildenden aneignen (z. B. gezielt Rat einholen)
Ihr Unternehmen plant eine Umstrukturierung. Im Team kursieren Gerüchte (Abteilungswechsel, Personalreduzierung), der Betriebsrat schweigt bisher. Unsicherheit im Team ist deutlich spürbar.
a)Nennen Sie sechs mögliche negative Auswirkungen auf Ihr Team aufgrund der Gerüchte.
b) Beschreiben Sie fünf Möglichkeiten, die Sie als Führungskraft haben, um das Betriebsklima aufgrund der Gerüchte positiv zu beeinflussen.
A)
Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren
Angst vor erhöhtem Arbeitsdruck
Arbeitsqualität und -quantität leiden
Resignation
Personalausfälle / Kündigungen
Konflikte untereinander
Einzelgespräche führen, Sinn der Tätigkeit vermitteln
respektvoller, regelmäßiger Kontakt und Austausch mit Mitarbeitern
Mitbestimmungsmöglichkeiten bieten, Meinungen ernst nehmen
keine falschen Erwartungen wecken, klare/eindeutige Formulierungen
sachliche Kritik und Entscheidungen, klare Ziele setzen
Arbeitssicherheit hat für Sie als Führungskraft großen Stellenwert. Das Unterweisen der Mitarbeiter gehört zu Ihren Grundpflichten im Arbeitsschutz.
a) Beschreiben Sie, welchen Zweck, welches Ziel und welche Merkmale eine Unterweisung hat.
b) Beschreiben Sie anhand von drei Beispielen, in welchen betrieblichen Abläufen/Situationen es Ihre Pflicht ist, als Industriemeister zu unterweisen.
c) Beschreiben Sie, was eine gute und eine schlechte Unterweisung auszeichnet.
Mitarbeiter werden systematisch befähigt, einen präzisen Arbeitsablauf/eine Tätigkeit selbstständig auszuführen und zu beherrschen. Grundlage: vorgegebene Zeit, Qualität/Quantität, Einhaltung von Normen, Vorschriften und Betriebsanweisungen. Eine Unterweisung ist ohne konkreten Arbeitsplatzbezug nicht vollständig – sie dient als präventives Vorgehen (Grundsätze der Prävention).
bei Einstellungen – Erstunterweisung
bei Veränderungen in Prozessen/Abläufen oder Einführung neuer Arbeitsmittel
bei Schlussfolgerungen aus Unfallereignissen
(weiteres: vor Aufnahme der Tätigkeit; Schutzmaßnahmen/Verhaltensregeln mind. einmal jährlich)
C)
Gute Unterweisung
weckt Interesse, ist Dialog (nicht Monolog)
praxisnah, vor Ort, kurzweilig (ca. 15–45 Min.), nachhaltig
Schlechte Unterweisung
zu viele Informationen, Monolog, keine zusammenhängenden Fakten
unter Zeitdruck, fachliche Über-/Unterforderung, zu lang
Im Arbeitsleben wird zwischen disziplinarischer und fachlicher Führungskraft bzw. Führungsaufgaben unterschieden.
Unterscheiden Sie anhand von je drei betrieblichen Beispielen die disziplinarische und die fachliche Führung.
Disziplinarische Führung
Aufnahme/Auswertung von Unfallereignissen
Ermahnungen und Abmahnungen
Leistungsbewertungen und Beurteilungen
Fachliche Führung
Aufgabenverteilung nach Fachkompetenz
Aufgabenkoordination
Erkennen von Leistungsdefiziten
Bei Führungsaufgaben werden in der Regel Führungsstil und Führungsverhalten unterschieden.
a) Beschreiben Sie vier mögliche Führungsstile.
b) Beschreiben Sie, was Sie unter Führungsverhalten verstehen.
c) Sie übernehmen eine Stelle als Teamleiter und müssen dieses Team führen. Erklären Sie, wie Sie Ihren eigenen Führungsstil entwickeln würden
Zur Auswahl stehen: Autoritärer, Kooperativer, Laissez-faire-, Patriarchalischer und Situativer Führungsstil – vier davon sind zu beschreiben, z. B.:
Autoritär: Führungskraft entscheidet allein, gibt Anweisungen vor
Kooperativ: Mitarbeiter werden in Entscheidungen einbezogen
Laissez-faire: größtmögliche Freiheit, kaum Eingriff der Führungskraft
Situativ: Führungsstil wird an Situation/Mitarbeiter angepasst
Führungsverhalten ist die individuelle Art und Weise, wie sich eine Führungsperson gegenüber ihren Mitarbeitern in verschiedensten Situationen und Aufgabenbereichen verhält.
Individuelle Antwort – wichtig laut Lösungshinweis: die Beschreibung des eigenen Führungsstils sollte logisch und nachvollziehbar begründet sein (z. B. Orientierung an Team, Aufgabe und Situation).
Im Zusammenhang mit Unternehmenskultur und Leitbildern wird oft von Corporate Identity (CI) gesprochen.
Erklären Sie den Begriff CI und was es für ein Unternehmen bedeutet.
b) Zeigen Sie die Erwartung an die Mitarbeiter in diesem Zusammenhang auf.
c) Stellen Sie dar, welche Aufgaben sich daraus für Sie als Meister ergeben.
CI meint die unverwechselbare „Persönlichkeit“ eines Unternehmens – wodurch es sich besonders auszeichnet und von Mitbewerbern abhebt. Erreicht wird dies durch ein Konzept, das sich auf sämtliche Unternehmensbereiche erstreckt und in die Unternehmensphilosophie eingebunden ist.
Von jedem Mitarbeiter wird erwartet, dass er sich mit der CI identifiziert und sich jederzeit loyal gegenüber seinem Arbeitgeber verhält.
Führungskräfte haben diesen Prozess permanent einzuhalten und zu fördern – und bei Nichteinhaltung durch Mitarbeiter zu sanktionieren.
Ihr Team besteht aus jungen (kurz nach Ausbildung) und älteren (kurz vor Rente) Mitarbeitern, organisiert sich bei Aufträgen meist selbst. Zuletzt häufen sich Rückmeldungen, dass immer mehr Arbeiten liegen bleiben.
a) Erläutern Sie fünf mögliche Gründe aus Ihrem betrieblichen Alltag, weshalb die Auftragsabarbeitung in der Gruppe nicht mehr reibungslos funktioniert.
b) Beschreiben Sie je zwei Vorteile und Nachteile von Gruppenarbeit
gesunkene Motivation Einzelner, „verlassen sich auf andere“
gesundheitliche Einschränkungen, Personalausfälle
Auftragsvolumen gestiegen
(weiteres: Mitarbeiter in Projekten gebunden)
Vorteile
erhöhtes Leistungspotential, Ausgleich von Schwächen
Nachteile
Anpassungsdruck des Einzelnen steigt, Rivalitäten/Ab- oder Ausgrenzungen
Der Prokurist der Grün-GmbH schließt mit Frau Lieberts (Neueinstellung Produktion) einen mündlichen Arbeitsvertrag, weil die IT nach einem Hackerangriff ausfällt.
a) Beschreiben Sie, ob der mit Frau Lieberts geschlossene Arbeitsvertrag rechtswirksam zustande gekommen ist.
b) Erklären Sie unter Benennung der Rechtsvorschriften, ob folgende Verträge ebenfalls formlos geschlossen werden können: Ausbildungsvertrag / zweckbefristeter Arbeitsvertrag.
c) Erläutern Sie, ob ein rechtswirksamer Arbeitsvertrag besteht, wenn statt des Prokuristen ein Mitarbeiter aus der Produktion den Vertrag geschlossen hätte, obwohl bekannt ist, dass diese Person keine Vertretungsmacht hat.
d) Nennen Sie außer den Namen der Vertragsparteien und dem Arbeitsentgelt fünf Angaben, die der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer bei einem mündlich geschlossenen Arbeitsvertrag in Schriftform nach dem vereinbarten Beginn auszuhändigen hat.
Ja. Der Arbeitsvertrag (§ 611a BGB) ist formfrei – mündlich reicht völlig aus.
Merksatz: Kein Vertrag im BGB braucht automatisch Schriftform, außer es steht extra so im Gesetz.
Ausbildungsvertrag
– formfrei möglich, muss aber danach unverzüglich schriftlich festgehalten werden (§ 10, § 11 BBiG).
Befristeter Vertrag
– der Vertrag selbst ist formfrei, nur die Befristung braucht zwingend Schriftform (§ 14 Abs. 4 TzBfG).
Nein – ohne Vertretungsmacht ist der Vertrag zunächst unwirksam. Er wird erst wirksam, wenn ihn ein Vertretungsberechtigter (z. B. Prokurist) nachträglich genehmigt.
D)
Beginn des Arbeitsverhältnisses
Arbeitsort
Tätigkeitsbeschreibung
Arbeitszeit
Urlaubsdauer
(weitere: Probezeit, Kündigungsfristen/-form, Klagefrist)
Als Meister müssen Sie im Berufsalltag vielfältige Aufgaben bewältigen – dazu braucht es gewisse Kernkompetenzen.
Nennen und beschreiben Sie anhand einer betrieblichen Alltagssituation fünf Kernkompetenzen, die Sie als Meister beherrschen müssen.
Fachkompetenz
– eine fachspezifische, berufstypische Problemstellung lösen/erklären können.
Sozialkompetenz
– bei Problemlösungen im Team kooperativ und konstruktiv kommunizieren.
Methodenkompetenz
– bei der Wissensvermittlung passende Lehrmethoden einsetzen (bei anderen wie bei sich selbst).
Persönlichkeitskompetenz
– trotz Arbeitsdruck zuverlässig, verantwortungs- und pflichtbewusst handeln.
Führungskompetenz
– zuverlässige Planung, Organisation, Überwachung und Kontrolle von Arbeitsaufträgen.
Sie müssen als Industriemeister die Arbeitsleistung Ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen.
Beschreiben Sie zwei Situationen, wie Sie konkret das Leistungsergebnis positiv beeinflussen können.
Leistungsfähigkeit
– Können/Qualifikation der MA gezielt fördern und weiterentwickeln.
Leistungsbereitschaft
– Motivation fördern, passende Anreize setzen.
Leistungsmöglichkeiten
– Handlungsspielraum und nötige Befugnisse (Entscheidung, Kontrolle, Information) übertragen.
Teamarbeit gewinnt in Ihrem Unternehmen an Bedeutung, da gut funktionierende Teams großen Mehrwert bieten.
a) Erklären Sie die Begrifflichkeit „teilautonome Arbeitsgruppe“.
b) Beschreiben Sie in fünf Schritten die Phasen eines möglichen Entwicklungsprozesses bis zur Auflösung dieser neuen Arbeitsgruppe.
c) Erörtern Sie fünf Reaktionen, die auftreten können, wenn in eine bereits bestehende stabile Gruppe ein neues Gruppenmitglied hinzukommt.
Kleine Gruppe mit begrenzter Autonomie: Rahmenbedingungen (Aufgabe, Zeit, Budget) werden von außen vorgegeben, aber die Gruppe organisiert sich selbst (Aufgabenverteilung, Arbeits-/Pausenzeiten) und trifft eigene Entscheidungen, um das vorgegebene Ziel zu erreichen.
Merkwort: F-S-N-P-A
•Forming (Orientierung) – man lernt sich kennen, tastet sich vorsichtig ab
•Storming (Konflikt) – Rollen/Funktionen werden geklärt, oft mit Reibung
•Norming (Vertrautheit) – Rollen sind verteilt, man arbeitet konstruktiv
•Performing (Differenzierung) – Gruppe ist stabil und leistungsfähig, ggf. Abschottung nach außen
•Adjourning (Auflösung) – Aufgabe erledigt, Gruppe löst sich auf oder wird neu organisiert.
Gruppe lehnt das neue Mitglied möglicherweise zunächst ab
bestehende Mitglieder sind misstrauisch
Neue/r bringt evtl. eigene Normen mit ein
Entwicklungsprozess kann gestört werden / beginnt eventuell von vorn
neuer Konkurrenzkampf kann entstehen
Der Meister ist Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern – dafür ist gute Arbeitsorganisation nötig.
Beschreiben Sie fünf notwendige Aufgaben und Tätigkeiten, die von Ihnen zu planen und vorzubereiten sind, bevor Sie einen Arbeitsauftrag an Ihre Mitarbeiter übergeben können.
•Personalbedarf ermitteln (qualitativ & quantitativ)
•Urlaubs-/Vertretungsregeln berücksichtigen
•Auftragsbesprechung & -koordination organisieren
•Arbeitseinteilung/-verteilung vornehmen, Arbeitsanweisungen formulieren
•Qualifikationsmatrix heranziehen, Fort-/Weiterbildung planen
Sie sollen als Industriemeister die Einführung neuer Mitarbeiter optimal vorbereiten und umsetzen.
a) Erklären Sie, warum eine gute Einführung eines neuen Mitarbeiters eine äußerst verantwortungsvolle Aufgabe ist.
b) Erläutern Sie, wie die Integration eines neuen Mitarbeiters ablaufen soll. Beschreiben Sie dazu fünf chronologische Schritte der Eingliederung.
Anwerbung/Auswahl qualifizierter MA ist teuer und zeitintensiv. Der neue MA entscheidet meist schon in den ersten Tagen/Wochen, ob er bleiben will. Er braucht Unterstützung beim Einleben. Die ersten Eindrücke prägen nachhaltig seine Einstellung zu Job und Betrieb – gute Einführung nimmt Ängste und schafft Zuversicht
•Vorbereiten – Arbeitsplatz herrichten, Paten auswählen, Kollegen informieren
•Begrüßung – Empfang durch den Meister, persönliches Gespräch, Betriebsrundgang
•Bekanntmachungen – Vorgesetzte, Pate, Arbeitskollegen vorstellen
•Einführung in Betriebsordnung – Arbeitszeit, Pausen, Verhalten bei Krankheit usw.
•Einführung in Arbeitsaufgaben + regelmäßige Fortschrittskontrolle
Lästereien im Betriebsalltag können fließend in Mobbing übergehen – das kann Betriebsfrieden und soziale Strukturen erheblich stören.
a) Beschreiben Sie fünf mögliche Folgen für das Mobbingopfer.
b) Beschreiben Sie fünf Maßnahmen, um Mobbing in Ihrem Bereich zu unterbinden.
•beschädigtes Selbstvertrauen
•Nachlassen der Arbeitsleistung
•Abkapseln, Isolation in der Gruppe
•Aggressivität
•innere Kündigung
alle Mitarbeiter für das Thema sensibilisieren
über Folgen von Mobbing aufklären
keine Duldung von „Spielereien“ oder Neckereien
Sanktionen gegenüber den Tätern, z. B. Abmahnung
im Extremfall Kündigung
Verhaltensgitter: x-Achse (1–9) = Aufgabenorientierung, y-Achse (1–9) = Mitarbeiterorientierung → 81 mögliche Ausprägungen des Führungsverhaltens.
a)
Erklären Sie anhand eines betrieblichen Beispiels, wann Sie mitarbeiterorientiert führen.
b)
Erklären Sie anhand eines betrieblichen Beispiels, wann Sie aufgabenorientiert führen.
c)
Geben Sie zu den folgenden fünf Führungsstilen je zwei Hauptmerkmale an: Laissez-faire-Führungsstil, Glacéhandschuh-Management, autoritärer Führungsstil, Kompromissmanagement, kooperativer/partnerschaftlicher Führungsstil.
d)
Bestimmen Sie zu jedem Führungsstil die jeweilige Koordinate aus dem Verhaltensgitter.
Mitarbeiterorientierte Führung: Schwerpunkt liegt im Zwischenmenschlichen – Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter stehen im Vordergrund.
Aufgabenorientierte Führung: Aufgabe im Arbeitsprozess und optimale Erfüllung der Betriebsziele stehen im Vordergrund.
Laissez-faire
auch „Gleichgültigkeitsführungsstil"
minimale Anstrengung, Zufriedenheit der MA nicht wichtig
Glacéhandschuh-Management
Zufriedenheit des MA im Vordergrund
Konflikte werden verdeckt, MA „mit Glacéhandschuhen" auf Kosten der Leistung
Autoritär
Aufgabenerfüllung/Anweisung = einziger Erfolgsmaßstab
Vorgesetzter entscheidet allein, MA-Zufriedenheit kaum relevant
Kompromissmanagement
beide Seiten gehen Kompromiss ein (ggf. als Niederlage empfunden)
Vorgesetzter vermeidet Druck, bleibt aber nicht zu weich
Kooperativ/partnerschaftlich
basiert auf Zusammenarbeit & gegenseitiger Unterstützung
ausgewogene Entscheidungen, breite Akzeptanz; Konflikte werden moderiert
1.1 Laissez-faire-Führungsstil
1.9 Glacéhandschuh-Management
9.1 autoritärer Führungsstil
5.5 Kompromissmanagement
9.9 kooperativer/partnerschaftlicher Führungsstil
Als Teamleiter bilden Sie Auszubildende aus und betreuen Praktikanten – teils Jugendliche.
Erklären Sie Ihrem Auszubildenden, in welchem Lebensalter eine Person jeweils nach Jugendschutzgesetz (JuSchG) und nach Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) als Jugendlicher gilt.
Beschreiben Sie drei betriebliche Situationen, in denen Sie mit Jugendlichen ggf. umsichtiger und toleranter umgehen als mit erwachsenen Mitarbeitern.
JuSchG: 14 bis unter 18 Jahre.
JArbSchG: 15 bis unter 18 Jahre.
teils fehlende Motivation
teils Autoritätsprobleme
hohes Bedürfnis nach Anerkennung/Rücksichtnahme
erhöhte Risikobereitschaft
Junger Facharbeiter leitet seit 3 Monaten eine teilautonome Arbeitsgruppe (zuvor Berufsausbildung im selben Unternehmen). Er beklagt negative Äußerungen der Mitarbeiter über seine Führungspraxis.
Begründen Sie Ihr Vorgehen, um eine Verbesserung der Situation für alle Beteiligten zu erreichen.
Z. B.:
Gespräch mit dem Gruppenleiter → Sachverhalt sammeln
Gespräche mit Gruppenmitgliedern → Kritik verstehen
Lösungsansätze mit dem Gruppenleiter besprechen
Führungsseminare anbieten
Industriemeister berät zu mehrdimensionalem Führungsverhalten
gemeinsames Gespräch zwischen Gruppenleiter und Team moderieren
Als Teamleiter sollen Sie u. a. das Führungsmodell „Management by Delegation (MbD)" anwenden.
Beschreiben Sie dieses Führungsmodell.
Nennen Sie drei Gründe, warum Sie als Vorgesetzter MbD anwenden sollten.
Nennen Sie drei Gründe, warum der Mitarbeiter von diesem Führungsmodell profitieren kann.
Erläutern Sie anhand von drei konkreten betrieblichen Beispielen, in welchen Aufgabenbereichen Sie MbD nicht anwenden können und dürfen.
Die Führungskraft bindet Mitarbeiter über Delegationen, Anordnungen und Anweisungen in die Zielerreichung ein.
Durch Delegieren werden Handlungsvollmachten (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen) von einer höheren auf eine niedrigere Hierarchieebene weitergereicht.
Prioritäten setzen
mehr Zeit für Führungsaufgaben
effizienter arbeiten
auf sich aufmerksam machen
Fähigkeiten/Fertigkeiten unter Beweis stellen
Förderung eigener Fähigkeiten
Ermahnen und Abmahnen von Mitarbeitern
Kontrolle und Überprüfung von Mitarbeitern
Leistungsbewertung/Beurteilungen/Gehalt
Gruppengespräch: Mitarbeiter wünschen sich zusätzliche Aufgaben und mehr Verantwortung.
Unterscheiden Sie zwischen Jobenlargement und Jobenrichment anhand von je zwei betrieblichen Situationen.
Beschreiben Sie jeweils zwei Nachteile, die die Umsetzung von Jobenlargement bzw. Jobenrichment mit sich bringt.
Jobenlargement: horizontale, quantitative Arbeits-/Aufgabenerweiterung – gleichartige/ähnliche Aufgaben zusätzlich.
Jobenrichment: Arbeits-/Aufgabenvertiefung, qualitative vertikale Arbeitsanreicherung; keine eindeutige Arbeitsteilung mehr – MA plant, führt selbstständig durch, kontrolliert Ergebnis.
Jobenlargement (2 nennen):
Vertretungspersonal finden/entwickeln nötig
MA könnten sich überfordert fühlen
Jobenrichment
MA muss gestiegenen Anforderungen gewachsen sein (höherwertige Kompetenzen/Qualifikationen nötig)
Zeit für Anlernen/Umsetzung nötig
Neue Anlage ist errichtet, Sie sollen sie mit Ihrem Team in Betrieb nehmen (inkl. künftiger Instandhaltung). Team ist trotz Urlaubszeit und einer Kündigung zusammenzustellen, Produktion soll uneingeschränkt weiterlaufen. Zeitfenster: 30 Tage.
Erläutern Sie anhand von fünf Kriterien, wie Sie dieses Team zielorientiert zusammenstellen.
Qualifikationsbedarf ermitteln
Mitarbeiterbedarf festlegen
Schulungsbedarf ableiten
Motivation der Mitarbeiter
mögliche Vorarbeiter/Gruppenführer
Als Teamleiter müssen Sie situationsgerecht reagieren, Durchsetzungsstärke und Kommunikationsfähigkeit beweisen.
Nennen und beschreiben Sie die drei Formen der Autorität im betrieblichen Alltag.
Persönliche Autorität
Aufgrund individueller Persönlichkeit – Gerechtigkeitssinn, Fairness, Mitmenschlichkeit, Vorbild, soziale Kompetenzen.
Fachliche Autorität
Aufgrund fachlicher Kenntnisse/Fähigkeiten/Erfahrungen – Wissen, Können, gute Menschenkenntnis/-führung.
Betriebliche Autorität
Durch Innehaben bestimmter Positionen/Stellungen im Betrieb – übertragene Dienstgewalt.
Produktionsleitung führt wegen Unfällen Schutzbrillenpflicht ein. Vorgesetzter fordert umgehende Umsetzung ohne Vorwarnung.
Beschreiben Sie konkret, wie Sie diese neue Situation und die Informationen in Ihr Team bringen und für die notwendige Akzeptanz und Umsetzung sorgen.
Bei Kontrollrundgängen: einige Mitarbeiter kommen der Schutzbrillenpflicht nicht nach.
Beschreiben Sie Ihre angemessene Reaktion.
Geben Sie Ihre möglichen Maßnahmen an, wenn mehrmalige Verstöße derselben Person vorliegen.
Teambesprechung organisieren: Geschäftsführung/Entscheidungsträger einladen.
Vorbereiten: Forderung ausführen, Unfallereignisse zusammentragen, Sicherheitsbeauftragten einbeziehen, Gefahren diskutieren, mögliche PSA vorstellen, schriftliche Bestätigung einholen, Abwesende nachunterweisen.
Vorbildfunktion: vor Arbeitsbeginn Tätigkeiten besprechen und auf PSA hinweisen, Wirksamkeitskontrolle im Alltag.
unmittelbar ansprechen
gemeinsame Gefährdungsbeurteilung durchführen
Konsequenzen aufzeigen
an Vernunft und Verständnis appellieren
Mitarbeitergespräch in besonderem Rahmen
besondere Kontrolle des Mitarbeiters
schriftliche Ermahnung
Abmahnung anstreben
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