Das Personalwesen umfasst alle Tätigkeiten und Angelegenheiten, die mit der Beschäftigung von Mitarbeitern in einem Betrieb oder einer Einrichtung zusammenhängen.

• Antwort: Alle Maßnahmen zur Bildung und innerbetrieblichen Förderung der Mitarbeiter.

  
  

• Antwort: Sie soll den aktuellen und zukünftigen Bedarf an Fach- und Führungskräften decken und sicherstellen, dass die beruflichen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter den Anforderungen der Arbeitsplätze entsprechen.

• Antwort: Die Gesamtheit der beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter für die erfolgreiche Ausübung seiner Tätigkeit benötigt.

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• Antwort: Sie bildet die Basis für die weitere individuelle Entwicklung des Personals und gilt als erste Stufe der Personalentwicklung.

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• Antwort: Jugendlichen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten für eine qualifizierte berufliche Tätigkeit zu vermitteln und dabei unternehmensspezifische Anforderungen sowie die Unternehmensphilosophie zu berücksichtigen.

• Antwort: Der quantitative und qualitative Personalbedarf: Wie viele Mitarbeiter werden künftig mit welchen Qualifikationen benötigt?

• Frage: Was bedeutet quantitativer Personalbedarf? Antwort: Die Frage, wie viele Mitarbeiter künftig benötigt werden.

• Frage: Was bedeutet qualitativer Personalbedarf? Antwort: Die Frage, welche Qualifikationen die künftig benötigten Mitarbeiter besitzen müssen.

• Frage: Welche Faktoren geben Hinweise auf den zukünftigen Personalbedarf? Antwort:

  • betriebliche Entwicklung und Wachstum

  • Altersstruktur und planbare Altersabgänge

  • technologische Veränderungen

  • Fluktuationsrate

  • befristete Vertretungen, z. B. Elternzeit oder Krankheit

• Frage: Wie lange dauert es ungefähr von der Ausschreibung eines Ausbildungsplatzes bis zur einsatzfähigen Fachkraft? Antwort: Etwa 3 bis 5 Jahre.

• Frage: Woran orientiert sich die Berufsausbildung als Nachwuchssicherung? Antwort: Am mittel- und langfristigen quantitativen und qualitativen Personalbedarf des Unternehmens.

Kosten der Ausbildung

• Frage: Warum ist Ausbildung für einen Betrieb kein Selbstzweck? Antwort: Sie soll einen konkreten betrieblichen Nutzen erzeugen.

• Frage: Wovon hängt die Entscheidung eines Unternehmens für oder gegen Ausbildung ab? Antwort: Vom Verhältnis zwischen dem betrieblichen Aufwand bzw. den Kosten und den zu erwartenden Nutzeneffekten.

• Frage: Was sind Bruttokosten eines Ausbildungsplatzes? Antwort: Die gesamten Ausbildungskosten vor Abzug der produktiven Leistungen des Auszubildenden.

• Frage: Aus welchen Bestandteilen setzen sich die Bruttokosten eines Ausbildungsplatzes zusammen? Antwort:

  • Ausbildungsvergütung

  • gesetzliche, tarifliche und freiwillige Sozialleistungen

  • Kosten für den Ausbilder

  • Kosten für die Einrichtung des Ausbildungsplatzes, z. B. Material

  • Ausbildungs- und Prüfungsgebühren der Kammern

• Frage: Warum sind die Nettokosten geringer als die Bruttokosten? Antwort: Weil die produktiven Leistungen der Auszubildenden von den Bruttokosten abgezogen werden.

• Frage: Wie lautet die Formel für die Nettokosten? Antwort: Nettokosten = Bruttokosten − produktive Leistungen

• Frage: Was bedeutet „produktive Leistungen“ bei Auszubildenden? Antwort: Die Wertschöpfung, die ein Auszubildender durch seinen produktiven Arbeitseinsatz für den Betrieb erbringt.

• Frage: Welcher Produktivitätsprozentsatz kann bei kleinen und mittleren Betrieben durchschnittlich angesetzt werden? Antwort: Etwa 40 % eines Mitarbeiters mit vergleichbarem Abschluss.

• Frage: Wovon kann der Produktivitätsprozentsatz eines Auszubildenden abweichen? Antwort: Vom Ausbildungsberuf, Ausbildungskonzept und der Persönlichkeit des Auszubildenden.

Nutzen der Ausbildung

• Frage: Warum kann sich Ausbildung bereits während der Ausbildungszeit wirtschaftlich lohnen? Antwort: Weil Auszubildende durch ihren produktiven Arbeitseinsatz bereits während der Ausbildung zur Wertschöpfung beitragen.

• Frage: Warum ist der wirtschaftliche Nutzen bei kleineren Betrieben häufig schnell sichtbar? Antwort: Weil Auszubildende dort häufig von Anfang an stark in die Praxis einbezogen werden.

• Frage: Welche zusätzlichen Vorteile entstehen bei der Übernahme eines Auszubildenden? Antwort: Vor allem Kosteneinsparungen, Vermeidung von Fehlbesetzungen, Personalbindung, Wissensmanagement und Imagegewinn.

Kosteneinsparungen

• Frage: Welche Kosten können durch die Übernahme eigener Ausbildungsabsolventen eingespart werden? Antwort: Kosten für die Personalgewinnung, Einarbeitung und Qualifizierung externer Fachkräfte.

• Frage: Welche konkreten Kosten der externen Personalgewinnung können entfallen? Antwort: Zum Beispiel Kosten für Inserate, Vorstellungsgespräche und Weiterbildungen.

Vermeidung von Fehlbesetzungen

• Frage: Warum ist das Fehlbesetzungsrisiko bei selbst ausgebildeten Fachkräften geringer? Antwort: Der Betrieb kennt deren Leistungsvermögen und Fähigkeiten bereits aus der Ausbildungszeit und kann geeignete Absolventen gezielter auswählen.

• Frage: Wie wirkt sich eigene Ausbildung auf die Fluktuation aus? Antwort: Selbst ausgebildete Fachkräfte haben häufig eine geringere Fluktuation als extern eingestellte Mitarbeiter.

Personalbindung

• Frage: Wie wirkt sich Ausbildung auf die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen aus? Antwort: Auszubildende entwickeln häufig eine überdurchschnittliche Bindung und hohe Identifikation mit ihrem Ausbildungsbetrieb.

• Frage: Welchen Vorteil hat eine hohe Personalbindung für den Betrieb? Antwort: Sie kann zu geringerer Fluktuation und einem besseren Betriebsergebnis beitragen.

• Frage: Was sollte das Ziel der Ausbildung hinsichtlich der späteren Beschäftigung sein? Antwort: Die Ausbildung sollte so gestaltet werden, dass die Auszubildenden nach ihrem Abschluss gerne im Ausbildungsbetrieb bleiben möchten.

Wissensmanagement

• Frage: Welchen Beitrag leisten Auszubildende zum Wissensmanagement? Antwort: Sie bringen aktuelles Fachwissen in den Betrieb und fördern dadurch den Wissenstransfer.

• Frage: Wie profitieren erfahrene Mitarbeiter vom aktuellen Wissen der Auszubildenden? Antwort: Sie werden angeregt, ihr eigenes berufliches Handeln mit dem aktuellen Fachwissen abzugleichen und zu reflektieren.

• Frage: Was bedeutet Wissenstransfer durch Ausbildung? Antwort: Neues, in der Ausbildung erworbenes Know-how gelangt kontinuierlich in den Betrieb und kann auch für Fort- und Weiterbildung genutzt werden.

Imagegewinn

• Frage: Wie kann Ausbildung das Unternehmensimage verbessern? Antwort: Ein Ausbildungsbetrieb zeigt Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit, dass er gesellschaftliche Verantwortung für qualifizierten Nachwuchs übernimmt.

• Frage: Welches Signal sendet ein Unternehmen mit dem Satz „Wir bilden aus“? Antwort: Es zeigt, dass das Unternehmen sich aktiv für qualifizierten Nachwuchs und gesellschaftliche Verantwortung einsetzt.

Volkswirtschaftlicher Nutzen

• Frage: Welchen volkswirtschaftlichen Nutzen hat Berufsausbildung? Antwort: Sie trägt dazu bei, eine ausreichende Zahl qualifizierter Fachkräfte sicherzustellen.

• Frage: Was passiert, wenn Unternehmen nicht ausreichend ausbilden? Antwort: Das Angebot an qualifizierten Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt wird geringer, während die Nachfrage steigt.

• Frage: Welche Folge hat ein knappes Angebot an Fachkräften? Antwort: Die Personalkosten steigen, weil Unternehmen stärker um qualifizierte Fachkräfte konkurrieren.

• Antwort: Die Frage, wie viele Mitarbeiter künftig benötigt werden.

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• Antwort: Die Frage, welche Qualifikationen die künftig benötigten Mitarbeiter besitzen müssen.

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• Antwort:

  • betriebliche Entwicklung und Wachstum

  • Altersstruktur und planbare Altersabgänge

  • technologische Veränderungen

  • Fluktuationsrate

  • befristete Vertretungen, z. B. Elternzeit oder Krankheit

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• Antwort: Etwa 3 bis 5 Jahre.

  
  

• Antwort: Am mittel- und langfristigen quantitativen und qualitativen Personalbedarf des Unternehmens.

• Antwort: Sie soll einen konkreten betrieblichen Nutzen erzeugen.

• Antwort: Vom Verhältnis zwischen dem betrieblichen Aufwand bzw. den Kosten und den zu erwartenden Nutzeneffekten.

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• Antwort: Die gesamten Ausbildungskosten vor Abzug der produktiven Leistungen des Auszubildenden.

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• Antwort:

  • Ausbildungsvergütung

  • gesetzliche, tarifliche und freiwillige Sozialleistungen

  • Kosten für den Ausbilder

  • Kosten für die Einrichtung des Ausbildungsplatzes, z. B. Material

  • Ausbildungs- und Prüfungsgebühren der Kammern

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• Antwort: Weil die produktiven Leistungen der Auszubildenden von den Bruttokosten abgezogen werden.

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• Antwort: Nettokosten = Bruttokosten − produktive Leistungen

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• Antwort: Die Wertschöpfung, die ein Auszubildender durch seinen produktiven Arbeitseinsatz für den Betrieb erbringt.

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• Antwort: Etwa 40 % eines Mitarbeiters mit vergleichbarem Abschluss.

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• Antwort: Vom Ausbildungsberuf, Ausbildungskonzept und der Persönlichkeit des Auszubildenden.

Nutzen der Ausbildung

• Frage: Warum kann sich Ausbildung bereits während der Ausbildungszeit wirtschaftlich lohnen? Antwort: Weil Auszubildende durch ihren produktiven Arbeitseinsatz bereits während der Ausbildung zur Wertschöpfung beitragen.

• Frage: Warum ist der wirtschaftliche Nutzen bei kleineren Betrieben häufig schnell sichtbar? Antwort: Weil Auszubildende dort häufig von Anfang an stark in die Praxis einbezogen werden.

• Frage: Welche zusätzlichen Vorteile entstehen bei der Übernahme eines Auszubildenden? Antwort: Vor allem Kosteneinsparungen, Vermeidung von Fehlbesetzungen, Personalbindung, Wissensmanagement und Imagegewinn.

Kosteneinsparungen

• Frage: Welche Kosten können durch die Übernahme eigener Ausbildungsabsolventen eingespart werden? Antwort: Kosten für die Personalgewinnung, Einarbeitung und Qualifizierung externer Fachkräfte.

• Frage: Welche konkreten Kosten der externen Personalgewinnung können entfallen? Antwort: Zum Beispiel Kosten für Inserate, Vorstellungsgespräche und Weiterbildungen.

Vermeidung von Fehlbesetzungen

• Frage: Warum ist das Fehlbesetzungsrisiko bei selbst ausgebildeten Fachkräften geringer? Antwort: Der Betrieb kennt deren Leistungsvermögen und Fähigkeiten bereits aus der Ausbildungszeit und kann geeignete Absolventen gezielter auswählen.

• Frage: Wie wirkt sich eigene Ausbildung auf die Fluktuation aus? Antwort: Selbst ausgebildete Fachkräfte haben häufig eine geringere Fluktuation als extern eingestellte Mitarbeiter.

Personalbindung

• Frage: Wie wirkt sich Ausbildung auf die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen aus? Antwort: Auszubildende entwickeln häufig eine überdurchschnittliche Bindung und hohe Identifikation mit ihrem Ausbildungsbetrieb.

• Frage: Welchen Vorteil hat eine hohe Personalbindung für den Betrieb? Antwort: Sie kann zu geringerer Fluktuation und einem besseren Betriebsergebnis beitragen.

• Frage: Was sollte das Ziel der Ausbildung hinsichtlich der späteren Beschäftigung sein? Antwort: Die Ausbildung sollte so gestaltet werden, dass die Auszubildenden nach ihrem Abschluss gerne im Ausbildungsbetrieb bleiben möchten.

Wissensmanagement

• Frage: Welchen Beitrag leisten Auszubildende zum Wissensmanagement? Antwort: Sie bringen aktuelles Fachwissen in den Betrieb und fördern dadurch den Wissenstransfer.

• Frage: Wie profitieren erfahrene Mitarbeiter vom aktuellen Wissen der Auszubildenden? Antwort: Sie werden angeregt, ihr eigenes berufliches Handeln mit dem aktuellen Fachwissen abzugleichen und zu reflektieren.

• Frage: Was bedeutet Wissenstransfer durch Ausbildung? Antwort: Neues, in der Ausbildung erworbenes Know-how gelangt kontinuierlich in den Betrieb und kann auch für Fort- und Weiterbildung genutzt werden.

Imagegewinn

• Frage: Wie kann Ausbildung das Unternehmensimage verbessern? Antwort: Ein Ausbildungsbetrieb zeigt Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit, dass er gesellschaftliche Verantwortung für qualifizierten Nachwuchs übernimmt.

• Frage: Welches Signal sendet ein Unternehmen mit dem Satz „Wir bilden aus“? Antwort: Es zeigt, dass das Unternehmen sich aktiv für qualifizierten Nachwuchs und gesellschaftliche Verantwortung einsetzt.

Volkswirtschaftlicher Nutzen

• Frage: Welchen volkswirtschaftlichen Nutzen hat Berufsausbildung? Antwort: Sie trägt dazu bei, eine ausreichende Zahl qualifizierter Fachkräfte sicherzustellen.

• Frage: Was passiert, wenn Unternehmen nicht ausreichend ausbilden? Antwort: Das Angebot an qualifizierten Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt wird geringer, während die Nachfrage steigt.

• Frage: Welche Folge hat ein knappes Angebot an Fachkräften? Antwort: Die Personalkosten steigen, weil Unternehmen stärker um qualifizierte Fachkräfte konkurrieren.

• Antwort: Weil Auszubildende durch ihren produktiven Arbeitseinsatz bereits während der Ausbildung zur Wertschöpfung beitragen.

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• Antwort: Weil Auszubildende dort häufig von Anfang an stark in die Praxis einbezogen werden.

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• Antwort: Vor allem Kosteneinsparungen, Vermeidung von Fehlbesetzungen, Personalbindung, Wissensmanagement und Imagegewinn.

• Antwort: Kosten für die Personalgewinnung, Einarbeitung und Qualifizierung externer Fachkräfte.

  
  

• Antwort: Zum Beispiel Kosten für Inserate, Vorstellungsgespräche und Weiterbildungen.

• Antwort: Der Betrieb kennt deren Leistungsvermögen und Fähigkeiten bereits aus der Ausbildungszeit und kann geeignete Absolventen gezielter auswählen.

  
  

• Antwort: Selbst ausgebildete Fachkräfte haben häufig eine geringere Fluktuation als extern eingestellte Mitarbeiter.

• Antwort: Auszubildende entwickeln häufig eine überdurchschnittliche Bindung und hohe Identifikation mit ihrem Ausbildungsbetrieb.

  
  

• Antwort: Sie kann zu geringerer Fluktuation und einem besseren Betriebsergebnis beitragen.

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• Antwort: Die Ausbildung sollte so gestaltet werden, dass die Auszubildenden nach ihrem Abschluss gerne im Ausbildungsbetrieb bleiben möchten.

• Antwort: Sie bringen aktuelles Fachwissen in den Betrieb und fördern dadurch den Wissenstransfer.

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• Antwort: Sie werden angeregt, ihr eigenes berufliches Handeln mit dem aktuellen Fachwissen abzugleichen und zu reflektieren.

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• Antwort: Neues, in der Ausbildung erworbenes Know-how gelangt kontinuierlich in den Betrieb und kann auch für Fort- und Weiterbildung genutzt werden.

• Antwort: Ein Ausbildungsbetrieb zeigt Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit, dass er gesellschaftliche Verantwortung für qualifizierten Nachwuchs übernimmt.

  
  

• Antwort: Es zeigt, dass das Unternehmen sich aktiv für qualifizierten Nachwuchs und gesellschaftliche Verantwortung einsetzt.

• Antwort: Sie trägt dazu bei, eine ausreichende Zahl qualifizierter Fachkräfte sicherzustellen.

  
  

• Antwort: Das Angebot an qualifizierten Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt wird geringer, während die Nachfrage steigt.

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• Antwort: Die Personalkosten steigen, weil Unternehmen stärker um qualifizierte Fachkräfte konkurrieren.

Qualitäts- und Produktivitätsfragen sowie Probleme der Zusammenarbeit oder Arbeitsplatzgestaltung.

Ein personenbezogener und verhaltensorientierter Beratungs- und Begleitungsprozess, vor allem in beruflichen Veränderungs- und Entscheidungssituationen.

Einzelcoaching, Teamcoaching und Gruppencoaching.

Gemeinsam mit einem Coach werden Probleme, Entwicklungsmöglichkeiten und Leistungsziele bearbeitet und bessere Lösungen bzw. Handlungsweisen entwickelt.

Die eigenen Kompetenzpotenziale zu erkennen und auszubauen.

ine freiwillig gewünschte Beratungsbeziehung, die von gegenseitiger Akzeptanz und Vertrauen geprägt ist.

Zur gezielten Vorbereitung auf Führungsaufgaben.

Durch den demografischen Wandel steigt der Anteil älterer Beschäftigter, sodass Unternehmen deren Qualifikation und Leistungsfähigkeit langfristig sichern müssen.

Ihre Ausbildung und Weiterbildung können lange zurückliegen, sodass Wissen durch Vergessen oder mangelnde Aktualität veraltet.

Nein. Sie wünschen sich teilweise andere Lern- und Lehrmethoden und geeignete Gestaltungsformen.

Qualifikation und Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu erhalten und ihre Bereitschaft zum lebenslangen Lernen zu fördern.

An den Erfahrungen und dem Vorwissen der Lernenden.

Der konkrete Nutzen für die Arbeitsaufgaben soll erkennbar sein („Was bringt es mir?“).

Eine hohe Interaktion zwischen Lernenden und Trainern sowie zwischen den Lernenden ist erwünscht; Fragen und Diskussionen sollen ermöglicht werden.

Weil bisher bewährte Verhaltensweisen ersetzt werden müssen und Veränderungen zunächst verunsichern können.

Wertschätzend und angstfrei, sodass Fehler gemacht werden können, ohne dass Teilnehmer Angst haben, sich zu blamieren.

Weiterbildung sollte ausreichend und möglichst individuell unterschiedliche Lernzeiten und Wiederholungsmöglichkeiten vorsehen.

Schriftgrößen und Visualisierungen sollten ausreichend groß und gut lesbar sein.

Altersgemischte Teams oder Arbeitsgruppen, in denen jüngere und ältere Mitarbeiter zusammenarbeiten.

Antwort: Jüngere Mitarbeiter können von den Erfahrungen Älterer lerne

Eine Analyse der Altersstruktur eines Unternehmens, bei der u. a. erfasst wird, welche Mitarbeiter voraussichtlich wann in Rente gehen.

Altersstruktur sowie Berufs-, Qualifikations- und Nachfolgedaten.

: Sie macht zukünftige Qualifikations- und Personalrisiken sichtbar und zeigt, wo rechtzeitig Entwicklungs- oder Nachfolgemaßnahmen erforderlich sind.

On the Job – Near the Job – Off the Job.

1. On the Job: direkt bei der Arbeit lernen

2. Near the Job: arbeitsnah lernen

3. Off the Job: außerhalb der Arbeit lernen.

Der Transfer des Gelernten in die Praxis.

1. CBT: offline mit Lernsoftware

2. WBT: online über Internet/Intranet

3. Blended Learning: Kombination aus E-Learning und Präsenzunterricht.

Jobrotation ist eine konkrete Maßnahme des Training on the Job, bei der systematisch Arbeitsplätze bzw. Aufgaben gewechselt werden.

On the Job findet direkt am Arbeitsplatz statt; Near the Job ist arbeitsnah, aber nicht unmittelbar in die tägliche Arbeit integriert.

Weil ältere Mitarbeiter einen wachsenden Teil der Belegschaft ausmachen und ihre Qualifikation und Leistungsfähigkeit für die Zukunft des Unternehmens wichtig sind.

Weiterbildung muss sich an den Anforderungen der Arbeit orientieren und letztlich in der praktischen Anwendung wirksam werden.

Ein Instrument zur systematischen Erfassung des Bildungsnutzens im Verhältnis zu den definierten Zielen und den eingesetzten Ressourcen.

Pädagogische Erfolgskontrolle und Kostenkontrolle.

Ob Bildungsziele erreicht, Inhalte vermittelt, das Gelernte am Arbeitsplatz angewendet und die gewünschten Effekte erzielt wurden.

Die Übertragung und Anwendung des Gelernten auf die praktische Arbeit.

Wegen knapperer finanzieller Mittel und gestiegener Ausgaben für Fortbildungsmaßnahmen.

Einen genauen Überblick über Art und Umfang der Fortbildungskosten sowie über die Belastung der verursachenden Kostenstellen.

Für Wirtschaftlichkeitskontrollen, Kostenvergleiche und die Erstellung zukünftiger Bildungsbudgets.

Vergleiche verschiedener Trainingskonzepte, mit Unternehmen derselben Branche und Größe sowie Vergleiche für zukünftige Bildungsbudgets.

Bildungsmaßnahmen werden mit einem marktvergleichbaren Preis bewertet und den nutzenden Abteilungen entsprechend in Rechnung gestellt.

Antwort: Kosten werden einzelnen Maßnahmen zugeordnet, Kosten-Nutzen-Vergleiche werden möglich, Transparenz steigt und die Verantwortung der nachfragenden Abteilungen nimmt zu.

Weil die tatsächlichen Kosten und auch Stornierungskosten sichtbar werden. Dadurch steigt die Verbindlichkeit der teilnehmenden Abteilungen.

Standardangebote sollten bei interner Durchführung nicht teurer sein als vergleichbare externe Angebote; maßgeschneiderte interne Programme können dagegen bewusst höhere Kosten verursachen.

Seminargebühren, Honorare externer Referenten, Reise- und Unterkunftskosten sowie Kosten für ausgefallene Arbeitszeit der Teilnehmer.

Gehälter interner Referenten, Raum- und Technikkosten, Lehrmaterialien, Reisekosten, Personalabteilungskosten und gegebenenfalls Trainerkosten.

Kosten für die Unterweisung, ausgefallene bzw. eingesetzte Arbeitszeit sowie anteilige Kosten für Beratung, Vorbereitung und Planung durch die Personalabteilung.

Weil häufig nicht genau erfasst wird, wie viel Arbeitszeit tatsächlich für die Bildungsmaßnahme aufgewendet wurde.

Die systematische Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen hinsichtlich ihrer Effekte und Zielerreichung.

1. Effekte der Weiterbildung beschreiben und bewerten

2. Grad der Zielerreichung überprüfen

3. Hinweise zur Verbesserung zukünftiger Weiterbildung gewinnen.

Die Akzeptanz der Maßnahme durch die Zielgruppe.

Erlebnis- und Verhaltensbereich der Teilnehmer sowie Auswirkungen auf die Gesamtorganisation.

Sie liefert Hinweise darauf, was Teilnehmer erwarten, womit sie zufrieden oder unzufrieden sind und wie sich der Weiterbildungsbedarf entwickelt.

Sie bestimmt den Erfolg eines Trainings, ermöglicht Selbstkontrolle der Teilnehmer und dient der Dokumentation.

Sie zeigt, ob Weiterbildungseffekte in das Arbeitsumfeld übertragen werden, und liefert Hinweise für die Gestaltung zukünftiger Maßnahmen.

Sie hilft bei der Auswahl geeigneter Weiterbildungsmaßnahmen und Trainingsmethoden.

Schon das Wissen, dass Transfer und Erfolg kontrolliert werden, kann das Engagement von Teilnehmern und Trainern positiv beeinflussen.

Sie soll den Nutzen und die Wirtschaftlichkeit von Weiterbildungsmaßnahmen gegenüber dem Unternehmen nachweisen.

1. Zufriedenheitserfolg

2. Lernerfolg

3. Transfererfolg

4. Geschäftserfolg / Return on Investment

Wie zufrieden sind die Teilnehmer mit der Weiterbildungsveranstaltung?

Antwort: Direkt zum Abschluss der Weiterbildung.

Zum Beispiel durch Feedbackbögen oder Interviews zu Inhalten, Trainern, Organisation, Zeitstruktur und Räumlichkeiten.

Was wurde tatsächlich gelernt?

Durch Lerntests, Prüfungen, Arbeitsproben, Vorher-Nachher-Tests, Beobachtungen, Rollenspiele oder Simulationen.

Während, zum Abschluss oder zeitnah nach der Weiterbildung.

Was wird vom Erlernten tatsächlich im Arbeitsalltag umgesetzt?

Beispielsweise durch Leistungsbeurteilungen der Vorgesetzten oder durch die Anzahl tatsächlich umgesetzter Maßnahmen bzw. vereinbarter Aktionen.

Etwa 3 bis 6 Monate nach der Weiterbildung.

Was hat die Weiterbildung dem Unternehmen gebracht?

Durch harte Kennzahlen wie Umsatzentwicklung, Kundenbeschwerden, Rücklauf- oder Ausschussquote sowie durch subjektive Einschätzungen, z. B. per Fragebogen.

Etwa 6 bis 12 Monate nach der Weiterbildung.

Zufriedenheit → Lernen → Anwenden → UnternehmensergebnisAlso: „Gefällt es? – Kann ich es? – Tue ich es? – Bringt es etwas?“

Antwort: Die subjektiven Eindrücke der Teilnehmer zur Qualität und Effektivität der Veranstaltung.

Die Antworten können stark von Erwartungen, Vorerfahrungen und äußeren Faktoren beeinflusst werden.

Beispielsweise schlechte Räumlichkeiten oder Verpflegung, eine heterogene Teilnehmergruppe oder ein besonders unterhaltsamer Referent.

Ein Teilnehmer kann sehr zufrieden sein, obwohl die Lernziele nicht erreicht wurden.

Eine anfängliche Begeisterung kann mit zeitlichem Abstand deutlich abnehmen.

Durch spätere Nachbefragungen, konkrete Fragen, offene Antwortmöglichkeiten und die Berücksichtigung des individuellen Hintergrunds.

Damit Teilnehmer ehrlicher antworten und die Motivation zur Teilnahme an der Evaluation steigt.

Weil es nicht nur darauf ankommt, ob Wissen vorhanden ist, sondern ob es in der passenden Arbeitssituation tatsächlich angewendet wird.

Antwort: Wenn Verhaltensänderungen langfristig wirken und viele weitere Einflussfaktoren vorhanden sind.

Durch Beobachtungen mit Vorher-Nachher-Vergleich oder Befragungen von Kontaktpersonen.

Beispielsweise 360-Grad-Beurteilungen, Kundenfeedback oder Einschätzungen durch die Führungskraft.

Verhalten hängt nicht nur von Fähigkeiten und Motivation ab, sondern auch von Umgebungsbedingungen.

Weil die Arbeitsumgebung die Anwendung verhindern kann, z. B. wenn ein Vorgesetzter eine Aufgabe weiterhin selbst übernimmt.

Sie sind sehr aufwendig.

estzustellen, welchen Beitrag eine Weiterbildung zu Unternehmensergebnissen und zur Effizienz geleistet hat.

Objektiv messbare und vergleichbare Kennzahlen, z. B. Umsatz, Fehlzeiten, Kundenbeschwerden oder Ausschussquoten.

: Beispielsweise die Entwicklung der Fehlzeiten.

Beispielsweise die Entwicklung der Kundenbeschwerden.

Beispielsweise die Entwicklung der Verkaufszahlen.

Weil Veränderungen gleichzeitig durch viele andere Faktoren verursacht werden können.

eil beispielsweise neue Preise, Marktveränderungen, Konkurrenz oder Qualitätsprobleme gleichzeitig Einfluss auf das Ergebnis haben können.

1. Jobenlargement

2. Jobenrichment

3. Jobrotation

Um Monotonie zu vermeiden und Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistung zu erhöhen sowie einen besseren Sinnzusammenhang der Arbeit zu schaffen.

Die horizontale Erweiterung des Aufgabengebietes durch zusätzliche qualitativ gleiche oder vergleichbare Aufgaben.

Die Anzahl bzw. Breite der Aufgaben steigt, während das Anforderungsniveau grundsätzlich auf derselben Hierarchiestufe bleibt.

„Mehr Aufgaben auf gleicher Ebene.“

Welche positiven Auswirkungen kann Jobenlargement haben?

Die vertikale Erweiterung des Aufgabengebietes durch anspruchsvollere und komplexere Tätigkeiten und mehr Verantwortung.

Das Anforderungsniveau, die Verantwortung, die Initiative und der Gestaltungsspielraum

Zum Beispiel Vorbereitungs-, Planungs-, Kontroll- oder stellvertretende Führungsaufgaben.

Ein Mitarbeiter in der Fertigung wird zusätzlich in die Planung eines neuen Produktes einbezogen

Jobenlargement = quantitativ mehr Aufgaben; Jobenrichment = qualitativ anspruchsvollere Aufgaben.

Sie erweitern Kenntnisse und Erfahrungen und bereiten Mitarbeiter auf weiterführende Aufgaben vor.

Eine ausreichende Schulung bzw. Qualifizierung der Mitarbeiter und gegebenenfalls eine Anpassung der Kommunikations- und Informationsstrukturen.

Antwort: Ein systematisch geplanter Wechsel von Aufgaben und/oder Arbeitsplätzen.

Den Wechsel von Aufgaben innerhalb einer Arbeitsgruppe sowie den geplanten Durchlauf eines Mitarbeiters durch verschiedene Abteilungen zur Weiterbildung.

Ein Mitarbeiter durchläuft verschiedene Abteilungen und lernt dadurch unterschiedliche betriebliche Funktionen und Abläufe kennen.

Lernen und Qualifizieren direkt durch den praktischen Einsatz in verschiedenen Arbeitsbereichen.

In der Ausbildung und in Traineeprogrammen für Hochschulabsolventen oder Führungsnachwuchskräfte.

In der Regel etwa 6 bis 24 Monate.

Steigerung von Motivation, Qualifikation, Kompetenzen und Flexibilität.

Horizontale und vertikale, funktionsgebundene und funktionsübergreifende sowie standortbezogene und standortübergreifende Rotationen.

Sie erweitert und vertieft Kenntnisse und Fähigkeiten und erhöht Einsetzbarkeit und Flexibilität.

Sie verbessert das Verständnis zwischen Abteilungen und für die Aufgaben und Bedürfnisse anderer Kollegen.

Der Entscheidungs- und Verantwortungsrahmen des Mitarbeiters wird erweitert.

Die betriebliche Ausbildung und die betriebliche Weiterbildung.

Alle vom Unternehmen angebotenen Maßnahmen, die dazu dienen, Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter zu erhalten oder zu vermitteln.

Aus aktuellen und zukünftigen Anforderungen und Aufgaben sowie aus dem persönlichen Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter.

1. Sollqualifikationen definieren

2. Ist-Qualifikationen der Mitarbeiter analysieren

3. Bildungs- und Förderprogramme festlegen, um den Ist- an den Sollzustand anzupassen.

: Es wird geprüft, welche Qualifikationsabweichungen zwischen den vorhandenen Kompetenzen und den zukünftigen Anforderungen bestehen und wie diese durch Weiterbildung ausgeglichen werden können.

Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile.

Mitarbeitergespräche und -befragungen, Personalbeurteilungen, Assessment-Center, Meldungen von Vorgesetzten sowie aus Unternehmenszielen abgeleitete verbindliche Schulungen.

• Training on the Job: am Arbeitsplatz

• Training off the Job: außerhalb des Arbeitsplatzes

• Training near the Job: arbeitsnah.

Bildungsmaßnahmen, die unmittelbar mit dem Arbeiten und Lernen am Arbeitsplatz verbunden sind.

Es greift konkrete arbeitsplatzbezogene Fragestellungen auf und ermöglicht die direkte Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag.

Die unmittelbare Anwendung unterstützt den Transfer und die Nachhaltigkeit des Gelernten.

Unterweisungen, Einarbeitungsprogramme, Jobrotation, Traineeprogramme, Auslandseinsätze, begrenzte Verantwortungsübertragung und Sonderaufgaben.

Es ist kostengünstig, praxisnah, kurzfristig durchführbar und ermöglicht die direkte Anwendung des Gelernten.

Die realen Arbeitsbedingungen werden berücksichtigt und die individuellen Voraussetzungen wie Vorkenntnisse und Lerntempo können einbezogen werden.

Neue Mitarbeiter sollen ihre Fähigkeiten möglichst schnell im neuen Unternehmen einsetzen und weiterentwickeln können.

1. Einführung in Strukturen und Philosophie der Einrichtung

2. Anleitung und Beratung bei der praktischen Tätigkeit.

Aufbauorganisation, Träger, Unternehmensgeschichte, Leitbild, Konzepte, Kernprozesse und relevante betriebliche Abläufe.

Komplexität und Schwierigkeitsgrad sollten an die Leistungsfähigkeit des neuen Mitarbeiters angepasst werden.

Ein erfahrener Mitarbeiter wird einem neuen Kollegen als Ansprechpartner und Berater während der Einarbeitung zur Seite gestellt.

Es vermittelt Wertschätzung, Sicherheit und einen festen Ansprechpartner.

Wenn die Aufgabe des Paten in der Stellenbeschreibung und den Arbeitszielen verankert ist und die erfolgreiche Einarbeitung in seine Leistungsbewertung einfließt.

Bildungsmaßnahmen, die zeitlich und räumlich getrennt von der eigentlichen Arbeit stattfinden.

Seminare, Kurse, Lehrgänge, Vorträge und Tagungen.

Komprimierter Wissenserwerb, Konzentration auf das Lernen, gefahrloses Üben und Ausprobieren sowie Anregungen durch andere Teilnehmer.

Antwort: Innerbetrieblich, überbetrieblich oder privat.

Veranstaltungen, bei denen das Unternehmen selbst für Zielsetzung, Planung und Durchführung verantwortlich ist und ausschließlich eigene Mitarbeiter teilnehmen.

Veranstaltungen, die von einem externen Bildungsanbieter konzipiert, organisiert und durchgeführt werden und an denen Mitarbeiter verschiedener Unternehmen teilnehmen können.

Antwort: Nein. Die Entscheidung muss anhand der jeweiligen Situation getroffen werden.

Teilnehmerzahl, Thema, gewünschte Einflussnahme, Praxisnähe, Nachbereitung, Lernklima, Erfahrungsaustausch, verfügbare Trainer, Organisationsaufwand und Kosten.

Bei ausreichend großen Teilnehmergruppen sowie bei unternehmens- oder arbeitsplatzspezifischen und vertraulichen Themen.

Bei unternehmens- und branchenunabhängigen Themen sowie wenn externe Erfahrungen und neue Perspektiven gewünscht sind.

Individuelles Lernen, bei dem Wissen ausschließlich oder weitgehend mithilfe elektronischer Medien vermittelt wird.

Flexibles Lernen hinsichtlich Ort, Zeit, Lerntempo und Lerninhalten.

Offline-Lernen mit multimedialen Lerninhalten, z. B. über CD-ROM oder DVD.

Der Lernende arbeitet überwiegend selbstständig mit Lernsoftware und hat keinen direkten Kontakt zu Lehrpersonen oder anderen Teilnehmern.

Online-Lernen über Internet oder Intranet, bei dem Lerneinheiten individuell abgerufen werden können.

Kommunikation und Interaktion mit anderen Lernenden und Trainern, z. B. über E-Mail, Chats, News und Diskussionsforen.

Antwort: Eine Kombination aus E-Learning und Präsenzunterricht.

Selbstlernphasen über CBT/WBT werden mit regelmäßigen Präsenzveranstaltungen zur praktischen Anwendung kombiniert; zusätzlich kann ein Teletutor unterstützen.

Am Transfer – also daran, ob das Gelernte in der Praxis angewendet wird.

Wenn Lernumgebungen und Anwendungsbedingungen vielfältig, realistisch und problemorientiert gestaltet sind.

Sozialer Kontext, Anwendungsbezug, Kontextvielfalt und Situationsbezug.

Kooperative Zusammenarbeit der Teilnehmer und Einbindung von Experten.

Es werden reale und komplexe Anwendungssituationen ausgewählt.

Es gibt unterschiedliche Anwendungsmöglichkeiten und die Teilnehmer reflektieren verschiedene Sichtweisen.

Reale Situationen werden veranschaulicht oder simuliert.

Nicht als Entweder-oder. Beide Formen sollten sich möglichst ergänzen und an konkreten arbeitsbezogenen Zielen ausgerichtet werden.

Arbeitsnahe Weiterbildung, die zeitlich, räumlich und inhaltlich in der Nähe des Arbeitsplatzes stattfindet.

Es verbindet die Vorteile von Training on the Job und off the Job und ermöglicht einen direkten Transfer in die Arbeitsaufgaben.

Teamtrainings, Qualitätszirkel, Erfahrungsaustauschgruppen und Coaching.

Ein regelmäßiges, meist freiwilliges Treffen von Mitarbeitern, bei dem selbst gewählte Probleme aus der Arbeitssituation gemeinsam und möglichst eigenverantwortlich gelöst werden.

: Etwa alle zwei Wochen für ein bis zwei Stunden.

Die zukünftige berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters festzulegen und gleichzeitig die Besetzung zukünftiger Stellen im Unternehmen zu sichern.

Eine Folge von Stellen oder Positionen, die ein Mitarbeiter während seiner Tätigkeit im Unternehmen nacheinander einnimmt.

1. Vertikal: Aufstieg auf eine höhere Hierarchieebene

2. Horizontal: Wechsel in eine andere Funktion auf derselben Hierarchieebene

3. Diagonal: Wechsel in eine andere Funktion und gleichzeitig auf eine höhere Hierarchieebene

4. Abwärts: Wechsel auf eine niedrigere Hierarchieebene

Nein. Eine Laufbahn kann auch horizontal, diagonal oder abwärts verlaufen.

„Was kann ein Mitarbeiter noch erreichen?“

Welche Positionen ein Mitarbeiter künftig einnehmen kann und welche Entwicklungsmaßnahmen dafür notwendig sind.

Grafische Darstellungen, z. B. Balkendiagramme, die Stellenwechsel und deren zeitliche Abfolge darstellen.

Für kleinere Organisationseinheiten, z. B. einzelne Abteilungen. Bei vielen Mitarbeitern ist eine EDV-Unterstützung sinnvoller.

Personenunabhängige Modelle, die eine ideale Abfolge von Stellen darstellen.

In Mitarbeitergesprächen werden sie unter Berücksichtigung der Fähigkeiten, Wünsche und aktuellen betrieblichen Gegebenheiten auf den jeweiligen Mitarbeiter angepasst.

t: Ihre große Flexibilität.

rundsätzlich auf jeder Hierarchieebene; sie kann auch nur eine oder zwei Ebenen umfassen.

Sie müssen über das notwendige Potenzial für die zukünftigen Aufgaben verfügen.

1. Stellenpläne und Stellenbeschreibungen

2. transparente Organisationsstruktur

3. festgelegte und bekannte Aufstiegs- bzw. Entwicklungskriterien

Damit Entscheidungen zur Personalförderung nachvollziehbar und transparent sind.

Karriere und Karriereplanung.

Eine subjektiv empfundene Bedeutungszunahme innerhalb des Gesamtgefüges eines Unternehmens.

Sowohl dem Unternehmen als auch den Mitarbeitern.

Den zukünftigen Personalbedarf möglichst aus den eigenen Reihen zu decken.

Chancen zur weiteren beruflichen Entwicklung und Karriere.

1. Sicherstellung geeigneter Fach- und Führungskräfte

2. Transparenz über vorhandene Potenziale

3. Informationen über Mitarbeiterwünsche

4. stufenweise Vorbereitung auf höherwertige Tätigkeiten

5. höhere Motivation und Mitarbeiterbindung

6. geringere Fluktuation

1. Transparenz über Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten

2. mehr Möglichkeiten zur Eigeninitiative

3. höhere Sicherheit durch Bindung an das Unternehmen

4. mehr Motivation

5. höherer „Marktwert“ bzw. bessere Employability

Die Beschäftigungsfähigkeit eines Mitarbeiters, die durch Erhalt und Verbesserung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten gesteigert wird.

1. Führungslaufbahn

2. Fachlaufbahn

3. Projektlaufbahn

: Einen traditionellen hierarchischen Aufstieg vertikal nach oben, meist verbunden mit Personalverantwortung.

Durch den Abbau von Hierarchieebenen, größere Leitungsspannen und den Ausbau des Projektmanagements gibt es weniger Führungspositionen.

Nicht jeder Mitarbeiter möchte Führungsverantwortung übernehmen oder besitzt das dafür notwendige Potenzial.

Einen beruflichen Aufstieg mit zunehmender Fachverantwortung und anspruchsvolleren Aufgaben, aber ohne oder mit nur geringer Führungsverantwortung.

Durch steigende Qualifikation, anspruchsvollere Aufgaben, größere Befugnisse, höhere Fachverantwortung und materielle Vorteile.

Um hochqualifizierte Spezialisten durch Aufstieg, höheres Entgelt, Titel oder Statussymbole zu belohnen und an das Unternehmen zu binden.

Sie können weggefallene Hierarchieebenen ersetzen.

Eine Laufbahn, die sich auf zeitlich begrenzte Projekte bezieht und Fach- und Führungsaufgaben miteinander verbinden kann.

Projektmitarbeiter → stellvertretender Projektleiter → Projektleiter.

Sie können in ein neues Projekt wechseln oder zur Führungs- bzw. Fachlaufbahn zurückkehren.

Fach- und Projektlaufbahnen.

Über die Führungslaufbahn.

Die Nachfolgeplanung steht in engem Zusammenhang mit der Laufbahnplanung und ist als Teil dieser zu betrachten.

1. Laufbahnplanung: Geht vom Mitarbeiter aus → Welche Positionen kann dieser künftig einnehmen?

2. Nachfolgeplanung: Geht von der Stelle aus → Wer ist für die Besetzung dieser Stelle geeignet?

Antwort: „Wer ist für die bestmögliche Besetzung einer bestimmten Stelle geeignet?“

Für frei werdende Stellen rechtzeitig geeignete Nachfolgekandidaten oder Nachwuchskräfte bereitzustellen.

Es müssen externe Personalbeschaffungsmaßnahmen durchgeführt werden.

Antwort: Vor allem für mittlere und obere Führungs- und Fachkräfte bzw. Schlüsselpositionen.

Die persönliche Situation und Fähigkeiten des Mitarbeiters sowie die betrieblichen Gegebenheiten.

Sie basiert auf Informationen anderer Bereiche wie Personalplanung und Personalführung, nutzt deren Instrumente und wirkt umgekehrt mit ihren Maßnahmen auf diese Bereiche zurück.

Kollektive, individuelle und Standard-Personalentwicklungspläne.

Entwicklungsziele, Auswahlkriterien für Teilnehmer und Qualifizierungsmaßnahmen sowie Richtlinien für Inhalte, Termine und Finanzierung.

1. Ziele definieren

2. Teilnehmerkreis festlegen

3. Qualifizierungsinhalte bestimmen

4. Maßnahmen festlegen

5. Maßnahmen terminieren

6. Finanzierung klären

Mehrung des Wissens (Kenntnisse), Erweiterung des Könnens (Fertigkeiten) und Änderung des Verhaltens.

Berufsvorbereitende, berufsverändernde und berufsbegleitende Maßnahmen.

: Ausbildung und Anlernen.

Eine Umschulung.

Anpassungs-, Aufstiegs- und Ergänzungsqualifikationen sowie Coaching.

Informationsbezogene, bildungsbezogene sowie stellen- und arbeitsplatzbezogene Personalentwicklung.

Die Beschaffung von Informationen als Grundlage der Personalentwicklung.

Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen und Optimierung individueller Fähigkeiten.

Informationsbezogene, bildungsbezogene sowie stellen- und arbeitsplatzbezogene Personalentwicklung.

Die Beschaffung von Informationen als Grundlage der Personalentwicklung.

Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen und Optimierung individueller Fähigkeiten.

Die Sicherung bestimmter Arbeitsplätze, lern- und entwicklungsförderliche Arbeitsgestaltung sowie die Förderung des beruflichen Fortkommens.

Eine verbindliche, schriftliche Zusammenfassung der wesentlichen Merkmale einer Stelle, insbesondere ihrer Ziele, Aufgaben, Einordnung, Befugnisse, Pflichten und erforderlichen Qualifikationen.

Sie dienen als wichtige Informationsgrundlage und zeigen Aufgaben, Ziele, organisatorische Einordnung und Anforderungen einer Stelle.

Stellenbezeichnung, organisatorische Einordnung, Stellvertretungsregelungen, Zielsetzung, Aufgaben, Befugnisse, Pflichten und sachlich-organisatorische Angaben.

Leitungsbereich, Abteilung, Vorgesetzter und nachgeordnete Stelle.

Stellennummer, Kostenstelle, Name des Stelleninhabers, grundlegende Anforderungen, spezielle Befugnisse und Informationsbeziehungen.

Etwa 20 % der Tätigkeiten erbringen ca. 80 % der Leistungen. Diese besonders wichtigen Tätigkeiten sollen als Kernaufgaben bzw. A-Aufgaben festgelegt werden.

Sie vermeiden Kompetenzüberschneidungen und Doppelarbeiten, helfen bei der Konfliktregulierung, erleichtern Führung und schaffen Transparenz.

Sie schützen vor willkürlicher Aufgabenzuteilung und Verantwortungsüberschreitung, ermöglichen Selbstkontrolle und machen den eigenen Beitrag zur Gesamtaufgabe sichtbar.

: Starrheit, hoher Pflegeaufwand, geringere Flexibilität und Innovation, hohe Einführungskosten sowie mögliche Förderung von Bereichsegoismus.

Zusammenfassungen gleicher oder ähnlich gelagerter Stellen und ihrer Anforderungen auf einem mittleren Abstraktionsniveau.

Stellenbündel beziehen sich nicht auf einen konkreten Arbeitsplatz, sondern erfassen nur leistungs- und verhaltenskritische Kerntätigkeiten und Kernkompetenzen.

Zum Beispiel für Auswahlverfahren und Mitarbeitergespräche.

Für Eignungs-Anforderungsvergleiche, Einarbeitung, Mitarbeiterbeurteilungen, Ermittlung von Qualifikationsdefiziten, Förder- und Bildungsmaßnahmen sowie Laufbahn- und Nachfolgeplanung.

Eine Zusammenfassung der für eine Stelle typischen und erfolgskritischen fachlichen und persönlichen Anforderungen, einschließlich ihrer Art und ihres erforderlichen Umfangs.

Fachliche, physische, psychische und soziale Anforderungen.

Stellenkennzeichnende Merkmale, allgemeine Merkmale, Qualifikations-/Kenntnismerkmale, körperliche Anforderungen und persönliche Anforderungen bzw. Kompetenzbereiche.

Merkmale zur eindeutigen Identifizierung der Stelle, z. B. Stellenbezeichnung, Abteilung und Stellenziel.

Persönliche Voraussetzungen wie gesundheitliche Erfordernisse, Mobilität oder ein Führerschein.

Antwort: Schulische und berufliche Abschlüsse, Fachkenntnisse, Fertigkeiten und Berufserfahrungen.

Arbeitsbedingungen und körperliche Belastungen, unter denen die Tätigkeit ausgeführt wird.

Sozialkompetenz, Methodenkompetenz, personale Kompetenz und Führungskompetenz.

Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Kritik- und Konfliktfähigkeit sowie Kundenorientierung.

Arbeitsorganisation, selbstständiges Arbeiten, Lernbereitschaft und Lernfähigkeit sowie Analyse- und Urteilsfähigkeit.

Antwort: Eigeninitiative, Leistungsorientierung sowie Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft.

Mitarbeiterorientierung sowie Ergebnis- und Prozessorientierung.

Weil kaum ein Bewerber alle Anforderungen vollständig erfüllt. Notwendige Merkmale müssen erfüllt sein; wünschenswerte Merkmale können teilweise fehlen oder später entwickelt werden.

Der Mitarbeiter ist für die Stelle derzeit nicht geeignet.

Die Gegenüberstellung der Anforderungen einer Stelle mit den Fähigkeiten, Kenntnissen und Fertigkeiten eines Mitarbeiters

Durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen.

Bisher nicht ausgeschöpfte Potenziale von Mitarbeitern zu erkennen und zukünftige Fach- und Führungskräfte frühzeitig zu identifizieren und zu fördern.

Auf die Zukunft. Sie soll zukünftige Einsatzmöglichkeiten und möglichen Erfolg prognostizieren.

Die Potenzialanalyse ist zukunftsorientiert und untersucht Fähigkeiten und Eignungen; die Leistungsbeurteilung ist vergangenheitsorientiert und bewertet erbrachte Leistungen.

Weil unterschiedliche Positionen, Fachbereiche und Hierarchieebenen unterschiedliche Anforderungen stellen.

Weil Potenzial immer von konkreten Anforderungen abhängt. Sinnvoller sind individuelle Eignungs- und Potenzialprofile.

Es kann bei konkreten Stellenbesetzungen mit dem jeweiligen Anforderungsprofil abgeglichen werden.

Eine Potenzialanalyse kann etwa alle 2–4 Jahre ausreichen und richtet sich an bestimmte Mitarbeitergruppen. Leistungsbeurteilungen sind in der Regel jährlich und für alle Mitarbeiter vorgesehen.

Potenziale erkennen, einen unternehmensweiten Überblick schaffen, Fach- und Führungspositionen planen, Mitarbeiter gezielt entwickeln, Rotationen ermöglichen und externe Rekrutierungskosten reduzieren.

Sie erhalten Feedback über ihre Stärken und Potenziale und können berufliche Entwicklungsmöglichkeiten erkennen.

Weil die Anzahl verfügbarer Führungspositionen begrenzt ist, insbesondere bei flacheren Hierarchien.

Einen Aufstieg, der ausschließlich innerhalb eines einzigen fachlichen Bereichs erfolgt.

Bereichsübergreifende Erfahrungen fördern Zusammenarbeit, erweitern den Überblick und erhöhen die Flexibilität bei späteren Einsätzen.

Mitarbeiter sollen entsprechend ihren Potenzialen und dem Unternehmensbedarf optimal in Fach- und Führungspositionen eingesetzt und gezielt gefördert werden.

Das Unternehmen selbst, da die Kriterien die wichtigsten zukünftigen Anforderungen widerspiegeln und zur Unternehmenskultur passen müssen.

Weil bestimmte Eigenschaften nur dann sinnvoll sind, wenn sie mit den Werten und Anforderungen des Unternehmens übereinstimmen.

Führungskräfte verschiedener Ebenen und Bereiche sammeln in Projektgruppen relevante Kriterien und bewerten diese nach ihrer Bedeutung.

Sie könnten sich selbst zum Maßstab machen und statt zukünftiger Anforderungen lediglich den bisherigen Status quo fortschreiben.

Durch die Nutzung von Daten anderer Unternehmen und externer Expertisen.

Ja. Für einzelne zentrale Bereiche können unterschiedliche Potenzialkriterien verwendet werden.

Weil die Zustimmung des Betriebsrates erforderlich ist und gut informierte Personalvertreter die Akzeptanz und den Erfolg des Verfahrens fördern.

1. Fachliche Fähigkeiten

2. Managementpotenzial

3. Führungsfähigkeiten

4. Soziale bzw. zwischenmenschliche Kompetenz

5. Antrieb und Motivation

6. Auftreten und Ausdruck

7. Unternehmerische Fähigkeiten

Kriterien werden so konkret beschrieben und mit Messmöglichkeiten versehen, dass Beurteiler eindeutig wissen, was eingeschätzt werden soll.

Damit eindeutig ist, was beispielsweise eine starke, mittlere oder schwache Ausprägung eines Merkmals bedeutet.

Delegation, Motivation und Zielvereinbarung.

Er zeigt, wie breit oder eng jemand bisher orientiert war, ob neue Aufgaben übernommen wurden und ob es Brüche im beruflichen Werdegang gibt.

Wie weit ein Mitarbeiter voraussichtlich in der Hierarchie aufsteigen kann und ob er über besonders herausragende Fähigkeiten verfügt.

Welche zusätzlichen Kenntnisse und Erfahrungen ein Mitarbeiter beispielsweise durch Qualifizierung, Projektarbeit oder Jobrotation erwerben muss.

Beispielsweise eine begrenzte Einsatzmöglichkeit in bestimmten Bereichen oder eine zeitlich eingeschränkte Mobilität.

Weil berufliche Entwicklung nicht über die Köpfe der Betroffenen hinweg geplant werden sollte.

Sie erhöht die Flexibilität des Unternehmens, wenn Mitarbeiter bereit sind, beispielsweise in einer anderen Stadt oder einem anderen Bundesland zu arbeiten.

Englisch gilt häufig als Grundvoraussetzung; zusätzliche Sprachkenntnisse können die beruflichen Einsatzmöglichkeiten erhöhen.

Nur aktuelle und vollständige Daten ermöglichen einen sinnvollen Abgleich zwischen offenen Stellen und vorhandenen Potenzialträgern.

Weil sich Mitarbeiter, Erfahrungen, Qualifikationen und Entwicklungsmöglichkeiten verändern und die Daten daher regelmäßig aktualisiert werden müssen.

Über Verfahren, Ziele, Vorgehen der Potenzialerfassung, Umgang mit den Daten und mögliche Konsequenzen.

Damit Beurteilungsfehler möglichst vermieden werden und die Kriterien sowie deren Skalierung einheitlich angewendet werden.

Insbesondere die Tendenz zur Mitte sowie eine zu milde oder zu harte Beurteilung.

Der direkte Vorgesetzte und die nächsthöhere Führungskraft.

Antwort: Möglichst der direkte Vorgesetzte, da er den Mitarbeiter am besten kennt.

Sie überprüft die Einschätzung und Fördermaßnahmen und sorgt für einen Quervergleich zwischen Mitarbeitern.

Mitarbeiter sollen möglichst vergleichbar und nach einheitlichen Maßstäben beurteilt werden.

Sie hat aufgrund ihres größeren Verantwortungsbereichs einen besseren Gesamtüberblick und kann Beurteilungsfehler des direkten Vorgesetzten ausgleichen.

Beispielsweise Assessment-Center und Management Audits.

Das Management wird durch externe, unabhängige Gutachter überprüft und das Leistungsprofil mit dem erhobenen Anforderungsprofil verglichen.

Antwort: Der Bedarf des Unternehmens und das Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters.

Sie kann statt positiver Effekte enttäuschte Erwartungen und Frustration erzeugen.

Mitarbeiter mit mehreren Jahren Berufserfahrung, meist bis etwa 45 Jahre, mit besonderer Qualifikation sowie Mitarbeiter im außertariflichen Bereich bzw. oberen Tarifgruppen.

Für Mitarbeiter, die bereits an der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit angekommen sind und kaum weiteres Entwicklungspotenzial zeigen.

Auf Nachwuchskräfte, die aufgrund ihrer Ausbildung, Leistungen, Erfahrungen und ihres Alters für weiterführende Fach- oder Führungspositionen infrage kommen.

In der Regel alle zwei bis maximal drei Jahre.

Antwort: Weil sich die Entwicklung in der frühen Berufsphase besonders schnell und intensiv vollzieht.

Der Abschluss anspruchsvoller Projekte, eine bevorstehende Jobrotation oder die Übernahme neuer Aufgaben.

Antwort: Wenn die übliche maximale Verweildauer erreicht ist, meist nach etwa drei bis sechs Jahren.

Damit Talente nicht übersehen werden und Mitarbeiter auch für andere Einsatzmöglichkeiten betrachtet werden.

Der direkte Vorgesetzte, der besonders geeignete Potenzialträger benennt.

Selbstmeldungen der Mitarbeiter und Nennungen durch den Betriebsrat.

ie werden dokumentiert und mit den betrieblichen Anforderungsprofilen abgeglichen.

Durch Bildungsmaßnahmen, Projektarbeit, Jobrotationen oder andere geeignete Entwicklungsmaßnahmen.

Sie werden dokumentiert und mit den betrieblichen Anforderungsprofilen abgeglichen.

Durch Bildungsmaßnahmen, Projektarbeit, Jobrotationen oder andere geeignete Entwicklungsmaßnahmen.

Fehlende Erfahrungen lassen sich häufig am besten durch konkrete Projektarbeit oder zeitlich begrenzte Rotationen erwerben.

Mögliche Nachfolger für wichtige Positionen für die nächsten zwölf Monate bis fünf Jahre zu identifizieren.

Nein. Die Aufnahme ist keine Garantie oder feste Designation als Nachfolger.

Weil ihre Potenziale für verschiedene Positionen geeignet sein können und die konkrete spätere Besetzung noch offen ist.

Ob der zukünftige quantitative und qualitative Personalbedarf aus den eigenen Reihen gedeckt werden kann oder externe Rekrutierung notwendig wird.

Es kann festgelegt werden, dass ab einer bestimmten Hierarchiestufe nur Mitarbeiter berücksichtigt werden, die die Potenzialanalyse erfolgreich durchlaufen haben.

Um Transparenz und Akzeptanz zu schaffen und den Mitarbeitern eine Grundlage für ihre weitere Entwicklung zu geben.

Dass Führungskräfte Potenzialträger zurückhalten und dadurch die unternehmensweite Personalentwicklung behindern.

Eine Führungskraft hält einen Leistungsträger bewusst zurück, weil sie ihn für die eigene Abteilung benötigt, obwohl er im Unternehmen an anderer Stelle besser eingesetzt werden könnte.

t: Die abgebende Abteilung soll dafür vergleichbaren personellen Ersatz erhalten.

Damit Führungskräfte einen Anreiz haben, gute Nachwuchskräfte zu entwickeln und unternehmensweit zu fördern.

Das Verfahren unternehmensweit zu verankern, Transparenz zu schaffen und bereichsbezogenes Zurückhalten von Talenten zu verhindern.

Ein strukturiertes Einzelgespräch zwischen Vorgesetztem bzw. Personalverantwortlichem und Mitarbeiter über dessen berufliche Entwicklung, Potenziale, Ziele und Fördermaßnahmen.

Meist jährlich oder alle zwei Jahre; es kann zusätzlich anlassbezogen oder auf Wunsch des Mitarbeiters stattfinden.

Jahresgespräch, Beurteilungsgespräch, Zielvereinbarungsgespräch, Personalentwicklungs- oder Fördergespräch.

Die beruflichen Ziele und Vorstellungen des Mitarbeiters mit den Möglichkeiten des Unternehmens abzustimmen und daraus geeignete Entwicklungs- und Fördermaßnahmen abzuleiten.

1. Rückschau auf bisherige Aufgaben

2. Besprechung von Stärken und Schwächen

3. Abgleich beruflicher Ziele mit Unternehmenszielen

4. Ableitung von Förder- und Bildungsmaßnahmen

5. Festlegung konkreter Vereinbarungen

Welche Aufgaben erledigt und neu übernommen wurden und welche Aufgaben dem Mitarbeiter besonders gut oder weniger gut liegen.

Besondere Fähigkeiten, Verbesserungsmöglichkeiten, Unterstützungsbedarf sowie Ergebnisse von Beurteilungen und Potenzialanalysen.

Die Entwicklungsziele und Wünsche des Mitarbeiters sowie passende Perspektiven und zukünftige Veränderungen im Unternehmen.

Es wird festgelegt, welche Maßnahmen notwendig sind, damit der Mitarbeiter aktuelle oder zukünftige Aufgaben besser erfüllen kann.

Die konkrete Maßnahme und möglichst auch der Zeitraum, z. B. die Teilnahme an einem bestimmten Seminar in einem bestimmten Zeitraum.

Weil sie nicht ausreichend über mögliche Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen informiert sind.

Antwort: Er soll den Mitarbeiter über vorhandene Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten informieren.

Organisatorische, inhaltliche und auf den Gesprächspartner bezogene Vorbereitung.

Zeitpunkt und Ort festlegen, Störungen vermeiden, Mitarbeiter rechtzeitig informieren und notwendige Unterlagen vorbereiten.

Ausreichende Informationen und relevante Fakten sowie einen geeigneten Gesprächsleitfaden bereithalten.

Frühere Gespräche berücksichtigen und Kenntnisse über die berufliche und persönliche Situation des Mitarbeiters einbeziehen.

: Durch eine rechtzeitige Einladung und eine Frageliste, mit der er sich Gedanken über seine berufliche Entwicklung machen kann.

Karte 74

Vereinbarte Maßnahmen umsetzen und das eigene Gesprächsverhalten reflektieren: Was lief gut, welche Schwierigkeiten gab es und was sollte beim nächsten Gespräch anders gemacht werden?

Karte 75

Wenn neben der bisherigen Leistung auch Eignung und Potenzial für zukünftige Aufgaben betrachtet werden.

Wenn neben Zielerreichung und neuen Zielen auch die dafür erforderlichen Entwicklungsmaßnahmen besprochen werden.

Ein Gespräch, in dem Beurteilung, Zielvereinbarung sowie Personalentwicklung und Förderung miteinander verbunden werden.

Beschäftigungs- bzw. Arbeitsmarktfähigkeit, also die Fähigkeit, die eigenen beruflichen Chancen und Einsatzmöglichkeiten zu erhalten und weiterzuentwickeln.

Mitarbeiter müssen ihre Qualifikationen und Kompetenzen kontinuierlich weiterentwickeln, um mit Veränderungen in Wirtschaft, Arbeit und Technologie Schritt zu halten.

Weil sich Arbeitsplätze, Technologien und Anforderungen schnell verändern und Unternehmen nicht jeden Mitarbeiter rechtzeitig auf jede neue Situation vorbereiten können.

Eine zeitliche und finanzielle Beteiligung an der eigenen Weiterbildung.

1. Fernstudium mit anerkanntem Abschluss

2. Aufbaustudium, z. B. Masterstudiengang

3. Selbstlernmaterialien wie Bücher, Fachzeitschriften und E-Learning

4. selbstständig besuchte Seminare

Bildung – Förderung – Arbeitsgestaltung.

Die Differenz zwischen den Anforderungen eines Arbeitsplatzes und den vorhandenen Qualifikationen und Kompetenzen eines Mitarbeiters.

Anforderungsprofil ↔ Eignungsprofil.

Unternehmen – Vorgesetzte – Mitarbeiter.

Unternehmensleitung, Personalabteilung, Vorgesetzte, Betriebsrat und Mitarbeiter.

Die richtigen Mitarbeiter in der richtigen Qualität und Quantität, am richtigen Arbeitsplatz und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen.

Mitarbeiterqualifikationen und Arbeitsplatzanforderungen sollen möglichst gut zusammenpassen – heute und in Zukunft.