Gräßer

Internationalisierung bezeichnet jede grenzüberschreitende Aktivität einer Organisation. Dabei müssen rechtliche, steuerliche, kulturelle und wirtschaftliche Besonderheiten anderer Länder berücksichtigt werden.

Globalisierung bezeichnet die weltweite Vernetzung wirtschaftlicher Aktivitäten. Nationale und regionale Unterschiede verlieren teilweise an Bedeutung, Produkte und Dienstleistungen werden stärker standardisiert und Kulturen gleichen sich teilweise an.

Export, Import, Produktion im Ausland und der Aufbau eines Vertriebsstandorts im Ausland.

Regionalisierung bezeichnet die Gruppierung oder Zusammenarbeit mehrerer Nationen, häufig in geografischer Nähe. Ein Beispiel ist die Europäische Union.

Internationalisierung ist jede einzelne grenzüberschreitende Aktivität, Regionalisierung ist Zusammenarbeit innerhalb einer Region und Globalisierung ist weltweite Vernetzung.

Volkswirtschaftlich aus Sicht des eigenen Landes und des Ziellandes sowie betriebswirtschaftlich anhand von Import, Sourcing, Export, Sales und Produktion.

Es hat seinen Sitz in einem Land, ist aber auch in anderen Ländern tätig und überträgt nicht nur Waren, sondern auch Kapital, Management und Wissen ins Ausland.

Wachstum, Wohlstand, neue Arbeitsplätze, internationale Arbeitsteilung, Technologie- und Wissenstransfer, neue Märkte sowie eine größere Produktauswahl.

Durch internationalen Technologie- und Wissenstransfer sowie den Zugang zu neuen Ideen, Ressourcen und Märkten.

Durch Spezialisierung, internationale Arbeitsteilung, Wachstum, größere Auswahl und häufig günstigere Produkte.

Wirtschaftliche Abhängigkeiten erhöhen die Kosten von Konflikten, während internationale Kontakte gegenseitiges Kennenlernen und Akzeptanz fördern.

Krisenübertragung, soziale Ungleichheit, Umweltbelastung, Abhängigkeit von Lieferketten, Machtzuwachs großer Konzerne, Verlust kultureller Vielfalt und Brain Drain.

Durch internationale Verflechtungen können sich wirtschaftliche oder politische Krisen schnell auf andere Länder, Unternehmen und Lieferketten ausbreiten.

Staaten senken soziale, ökologische oder andere Standards, um im internationalen Standortwettbewerb attraktiv zu bleiben.

Globalisierung bietet Chancen durch Wachstum, Wohlstand, neue Märkte und Technologietransfer, führt aber auch zu Risiken wie Abhängigkeiten, Umweltbelastung, Ungleichheit und Machtzuwachs multinationaler Konzerne.

Push-Faktoren drücken Menschen aus ihrem Herkunftsland heraus, etwa Armut, Krieg, politische Verfolgung, Naturkatastrophen, fehlende Arbeitsmöglichkeiten oder schlechte Zukunftsperspektiven.

Pull-Faktoren ziehen Menschen in ein Zielland, etwa Arbeitsmöglichkeiten, höhere Löhne, Sicherheit, Wohlstand, Familiennachzug und bessere Lebensbedingungen.

Belastungen im Herkunftsland fördern die Abwanderung, während Vorteile eines Ziellandes die Zuwanderung attraktiv machen.

Die Mission beschreibt, warum ein Unternehmen existiert, was es tut und welchen Nutzen es für Kunden oder Gesellschaft bietet.

Die Vision beschreibt, wohin sich ein Unternehmen langfristig entwickeln will, beispielsweise zum Marktführer.

Values sind die Werte und Grundsätze, nach denen ein Unternehmen und seine Mitarbeitenden handeln.

Die Mission beschreibt den heutigen Zweck und Nutzen des Unternehmens; die Vision beschreibt das angestrebte zukünftige Zielbild.

Push-Faktoren drücken aus dem Herkunftsland heraus, Pull-Faktoren ziehen in das Zielland hinein.

An wesentlichen internationalen Anteilen seiner Wertschöpfung, Umsätze, Standorte, Beschaffung, Produktion oder Organisation.

Auslandsumsatz, Exportanteil, Zahl ausländischer Standorte und Tochtergesellschaften sowie der Anteil internationaler Führungskräfte.

Eine im Ausland bekannte Marke, internationale Beschaffung oder Produktion und eine globale Strategie.

Höhere Umsätze, Wachstum, neue Märkte, Zugang zu Ressourcen und Wissen, Kostenvorteile, Arbeitgeberattraktivität, Diversifikation und bessere Absatzchancen.

Das Risiko wird auf mehrere Länder und Absatzmärkte verteilt, sodass Probleme in einem Markt teilweise durch andere Märkte ausgeglichen werden können.

Durch günstigere Beschaffung, internationale Produktion und Spezialisierung entlang der Wertschöpfungskette.

Größere Absatzchancen und zusätzliche Umsätze können die verfügbaren finanziellen Mittel erhöhen.

Höhere Komplexität und Kosten sowie rechtliche, politische, kulturelle, logistische und währungsbezogene Risiken.

Weil unterschiedliche Länder, Kulturen, Rechtsordnungen, Währungen, Partner und Lieferketten koordiniert werden müssen.

Veränderungen von Währungskursen können Kosten, Preise, Umsätze und Gewinne internationaler Geschäfte beeinflussen.

Störungen bei Lieferanten, Transportwegen oder einzelnen Ländern können Produktion und Absatz unterbrechen.

Sie ermöglicht Wachstum, Kostenvorteile, neue Märkte und Zugang zu Ressourcen, erhöht aber zugleich Komplexität, Abhängigkeiten sowie politische, rechtliche und logistische Risiken.

Export, Lizenzierung, Franchising, strategische Allianz, Joint Venture, Filiale beziehungsweise Niederlassung beziehungsweise Repräsentanz und Tochtergesellschaft.

Je mehr Kontrolle ein Unternehmen im Ausland anstrebt, desto höher sind meist Kosten, Risiko, Komplexität und Kapitalbedarf.

Es steigt meistens, weil ein größerer Anteil der Wertschöpfung und des Markterfolgs im Unternehmen verbleibt.

Niedrige Kontrolle, niedrige Kosten und schneller Markteintritt.

Niedrige Kontrolle, niedrige Kosten und schneller Markteintritt.

Mittlere Kontrolle, geringe bis mittlere Kosten und schneller Markteintritt.

Geteilte Kontrolle, mittlere Kosten und Risiken sowie mittlere Geschwindigkeit.

Geteilte Kontrolle, mittlere bis hohe Kosten und Risiken sowie mittlere Geschwindigkeit.

Hohe Kontrolle, hohe Kosten und Risiken sowie ein eher langsamer Aufbau.

Eine eigene Tochtergesellschaft.

Vor allem Export und Lizenzierung, häufig auch Franchising.

Kontrolle, Kosten, Risiko, Geschwindigkeit, Gewinnpotenzial, Komplexität und Abhängigkeit von Partnern.

Ein ausländischer Lizenznehmer erhält vertraglich ein zeitlich begrenztes Nutzungsrecht an immateriellen Vermögenswerten.

Patente, Markenrechte, Firmennamen, Copyrights und Know-how.

Royalties sind Lizenzgebühren, die der Lizenznehmer für das Nutzungsrecht zahlt.

Schneller Markteintritt, geringer Kapitalbedarf, geringes finanzielles Risiko, geringe Aufbaukomplexität, Nutzung lokalen Know-hows und Umgehung von Handelsbarrieren.

Weil der Lizenznehmer die Nutzung, Herstellung oder Vermarktung im Zielmarkt übernimmt.

Wenn Patente, Marken, Technologien oder Know-how international verwertet werden sollen.

Geringe Kontrolle, Know-how-Abfluss, Piraterie und Kopien, Partnerabhängigkeit, Qualitätsrisiken und geringeres Gewinnpotenzial.

Er erhält Wissen und Erfahrung, die er später für eigene konkurrierende Angebote nutzen kann.

Rechte, Dauer, Gebiet, Gebühren, Qualität und Schutz des Know-hows müssen genau festgelegt werden.

Der Lizenzgeber erhält hauptsächlich Lizenzgebühren und nicht den gesamten Gewinn des Zielmarkts.

Kunden rechnen schlechte Produkte oder Leistungen des Lizenznehmers häufig dem Lizenzgeber und seiner Marke zu.

Lizenzierung ermöglicht einen schnellen und risikoarmen Markteintritt mit geringem Kapitalbedarf, birgt aber geringe Kontrolle, Know-how-Abfluss, Kopier- und Qualitätsrisiken.

Ein Franchisegeber überträgt einem rechtlich selbstständigen Franchisenehmer ein erprobtes Geschäftskonzept beziehungsweise Business Package.

Marke, Standards, Prozesse, Marketing und Qualitätsvorgaben.

Schnelle Expansion, geringerer Kapitalbedarf, Nutzung lokalen Know-hows, einheitlicher Markenauftritt, Franchisegebühren und mehr Kontrolle als bei Lizenzierung.

Der Franchisenehmer trägt einen erheblichen Teil des Kapitals und des lokalen Geschäftsrisikos.

Weil ein vollständiges standardisiertes Geschäftskonzept mit verbindlichen Vorgaben übertragen wird.

Geringere Kontrolle als bei eigener Tätigkeit, Partnerabhängigkeit, hoher Schulungs- und Kontrollaufwand, Qualitätsrisiken und mögliche Konflikte.

Negative Kundenerfahrungen werden häufig auf das gesamte Franchisesystem übertragen.

Sie kann notwendige Anpassungen an lokale Märkte und Kundenbedürfnisse erschweren.

Der Franchisegeber steuert den lokalen Marktausbau nicht vollständig selbst.

Einmalige und laufende Franchisegebühren.

Für standardisierte und leicht übertragbare Geschäftsmodelle, etwa in Gastronomie, Handel und Dienstleistungen.

Franchising ermöglicht schnelle internationale Expansion mit geringerem Kapitalbedarf und mehr Kontrolle als Lizenzierung, verursacht aber Partnerabhängigkeit, Kontrollaufwand und Qualitätsrisiken.

Lizenzierung überträgt einzelne Rechte oder Know-how, Franchising ein vollständiges Geschäftskonzept.

Franchising.

Bei Lizenzierung stehen Know-how-Abfluss und Kopien im Vordergrund; beim Franchising Qualitäts- und Markenrisiken.

Lizenzierung.

Franchising.

Eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen in einem genau definierten Bereich ohne gegenseitige Kapitalbeteiligung.

Bündelung von Stärken, Ausgleich von Schwächen, Know-how-Austausch, gemeinsame Ressourcennutzung, Markterschließung, Risikoteilung und bessere Wettbewerbsposition.

Partnerabhängigkeit, Zielkonflikte, Abstimmungsaufwand, Machtgefälle, Know-how-Abfluss, kulturelle Unterschiede und Instabilität.

Von Partnerwahl, Vertrauen, gemeinsamen Zielen und guter Koordination.

Sie ermöglicht Synergien, Know-how-Austausch und Risikoteilung, erfordert aber geeignete Partner, Vertrauen, gemeinsame Ziele und gute Koordination.

Kosten des Aufbaus und Scheiterns, Komplexität, Scheiternsrisiko, Wachstums- und Zielchancen, Geschwindigkeit, Gewinnpotenzial und Partnerabhängigkeit.

Die notwendigen Investitionen für den Aufbau sowie mögliche Verluste bei einem Scheitern.

Den Aufwand für Planung, Organisation, Verträge, Koordination und Umsetzung.

Die Wahrscheinlichkeit von Zielverfehlung, Konflikten, Qualitätsproblemen oder Abbruch.

Wie gut die Form Marktzugang, Expansion, Synergien und strategische Ziele unterstützt.

Wie schnell der Markteintritt gelingt und welcher Anteil des Markterfolgs beim Unternehmen verbleibt.

Wie stark Erfolg und Qualität von Entscheidungen, Leistung und Verlässlichkeit externer Partner abhängen.

Geografische, funktionale, produktorientierte und kundenorientierte Organisation.

Das Unternehmen wird nach Ländern oder Regionen gegliedert.

Hohe Markt- und Kundennähe, Berücksichtigung regionaler Besonderheiten, klare regionale Verantwortung und geringe Reiseaufwendungen.

Wenig Produktwissen, schwierige globale Kundenbetreuung und mögliche Konflikte zwischen Regionen.

Das Unternehmen wird nach Funktionen wie Vertrieb, Produktion oder Marketing gegliedert.

Hohe Effizienz und Fachkompetenz innerhalb der einzelnen Funktionen.

Wenig Kunden- und Produktüberblick, viele Ansprechpartner für Kunden und fehlender Gesamtüberblick über Beziehungen.

Das Unternehmen wird nach Produkten oder Produktgruppen gegliedert.

Hohes Produktwissen und enger Zugang zu Produktentwicklung und produktbezogenen Abteilungen.

Wenig Kundenwissen, viele Ansprechpartner, fehlender Beziehungsüberblick und erschwertes Cross-Selling.

Das Unternehmen wird nach Kundengruppen oder wichtigen Kunden gegliedert.

Starke Kundenbeziehungen, hoher Kundenüberblick, Cross-Selling und möglicherweise hohe Kundenbindung.

Hohe Kosten und möglicherweise geringeres Produktwissen.

Hohes Wissen in einem Bereich geht häufig mit geringerem Wissen in anderen Bereichen einher.

Sie schaffen zusätzliche Schnittstellen, Abstimmungsbedarf und möglicherweise doppelte Strukturen.

Von der Strategie, dem Markt und der Komplexität des internationalen Geschäfts.

Die Kosten sind mittel bis hoch und werden geteilt; die Komplexität ist hoch, weil Partnerwahl, rechtliche Bedingungen und gemeinsamer Aufbau koordiniert werden müssen.

Mittel bis hoch, insbesondere wegen Zielkonflikten, kulturellen Unterschieden, unterschiedlichen Interessen und möglichem Know-how-Abfluss.

Schneller Marktzugang, lokales Know-how, Risikoteilung, Synergien und eine bessere Wettbewerbsposition.

Schneller als ein vollständiger Greenfield-Aufbau, aber langsamer als Export oder Lizenzierung.

Hoch, allerdings werden die Gewinne mit dem Partner geteilt.

Hoch, da der Erfolg stark von Zusammenarbeit, Vertrauen und gemeinsamen Zielen abhängt.

Zur gemeinsamen Erschließung eines neuen Marktes, wenn lokaler Zugang, Synergien und Risikoteilung wichtig sind.

Es bietet lokalen Marktzugang, Synergien und Risikoteilung, ist aber wegen hoher Komplexität, Partnerabhängigkeit und möglicher Zielkonflikte anspruchsvoll.

Die Kosten sind gering bis mittel; die Komplexität ist mittel, weil ein standardisiertes Business Package, Schulungen und Kontrollen erforderlich sind.

Mittel, insbesondere wegen Qualitätsproblemen und möglicher Konflikte mit Franchisenehmern.

Die Wachstumsmöglichkeiten sind sehr gut und die Geschwindigkeit ist hoch, weil lokale Franchisenehmer das Konzept schnell umsetzen können.

Hoch durch laufende Franchisegebühren, allerdings wird das Marktvolumen möglicherweise nicht vollständig ausgeschöpft.

Hoch, weil Erfolg und Markenqualität von Leistungsfähigkeit und Regelbefolgung der Franchisenehmer abhängen.

Franchising ermöglicht schnelle Expansion mit geringem Kapitalbedarf und einheitlichem Markenauftritt, bringt aber hohe Partnerabhängigkeit, Kontrollaufwand und Qualitätsrisiken mit sich.

Lizenzierung, weil einzelne Rechte mit geringem Kapitalbedarf schnell übertragen werden können. Dafür bestehen geringe Kontrolle und das Risiko von Know-how-Abfluss.

Franchising, weil ein vollständiges Geschäftskonzept über lokale Partner schnell vervielfältigt werden kann. Dafür entstehen Kontrollaufwand und Qualitätsrisiken.