2. Effizientes Kampagnenmanagement
In diesem Abschnitt geht es um die einzelnen Prozessschritte eines effizienten Kampagnenmanagements.
Zuvor wurden relevante Begrifflichkeiten sowie der Zusammenhang zwischen CRM und Kampagnenmanagement behandelt.
Nun steht der Kampagnenprozess im Mittelpunkt.
Der Kampagnenprozess besteht aus drei zentralen Teilprozessen:
Kampagnenplanung,
Kampagnendurchführung,
Kampagnenanalyse.
Erfolgsentscheidend ist, dass diese drei Teilprozesse nahtlos ineinander übergehen und eng miteinander verbunden sind. Kampagnenplanung, Durchführung und Analyse dürfen also nicht isoliert betrachtet werden.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Benennung eines Gesamtverantwortlichen für die Marketingkampagne.
Diese Person steuert den gesamten Prozess.
Das ist wichtig, weil in der Praxis Verantwortung häufig nur auf einzelne Teilprozesse verteilt wird. Dadurch kann der Gesamtüberblick verloren gehen.
Wenn der Gesamtüberblick fehlt, leidet die:
Effektivität der Kampagne,
Effizienz der Kampagne.
Das bedeutet: Eine Kampagne kann ihre Ziele schlechter erreichen oder Ressourcen werden nicht optimal eingesetzt.
Das Studienheft veranschaulicht den Kampagnenprozess mit dem Beispiel der Zubereitung von Mahlzeiten in einer Familie.
Auch hier gibt es meist einen Hauptverantwortlichen, der:
die Planung,
die Durchführung,
die Nachbereitung
übernimmt.
Die Mahlzeiten müssen vorher gut durchdacht werden. Ziel ist ein abwechslungsreicher Speiseplan, der möglichst allen Geschmäckern entspricht.
Zur Planung gehören:
sorgfältige Planung der Zutaten,
Festlegung des Budgets.
Danach werden die Zutaten eingekauft, die Mahlzeiten zubereitet und anschließend gegessen.
Die Rückmeldungen der Familienmitglieder fließen in die zukünftige Planung ein. Wenn ein Gericht zum Beispiel wenig Anklang findet, wird es wahrscheinlich in dieser Form nicht erneut zubereitet.
Übertragen auf Kampagnen bedeutet das: Auch Kampagnen müssen geplant, durchgeführt und anschließend ausgewertet werden. Die Ergebnisse und Rückmeldungen aus der Durchführung beeinflussen die spätere Planung.
Prozessmodelle im Kampagnenmanagement
Jeder der drei Prozessschritte besteht wiederum aus weiteren Teilprozessen.
In der Literatur gibt es verschiedene Prozessmodelle. Diese können theorie- oder praxisbasiert sein.
Theoretische Referenzmodelle sind sehr allgemeingültig gehalten. Dadurch sind sie vielfältig einsetzbar.
Das Studienheft bezieht sich zunächst auf diese theoretische Perspektive, weil sie generalistisch anwendbar ist.
Praktische Modelle beziehen sich dagegen auf klar eingegrenzte Anwendungsgebiete.
Beispiele hierfür sind höchst individualisierte Prozessmodelle von:
SAP,
IBM.
Diese Modelle sind stärker auf konkrete Anwendungssituationen oder Systeme ausgerichtet.
Ein Beispiel für ein theoretisches Modell ist der Referenzprozess nach ENGLBRECHT.
ENGLBRECHT unterscheidet im Planungsprozess zwischen:
strategischer Kampagnenplanung,
taktischer Kampagnenplanung,
operativer Kampagnenplanung.
Weitere Prozessschritte sind:
Kampagnenanalyse,
Kampagnenabschluss.
Der Kampagnenabschluss ist dabei eine Besonderheit dieses Modells, da dieser Schritt in anderen Modellen nicht berücksichtigt wird.
Abb. 8 zeigt den Kampagnenmanagement-Prozess als zusammenhängendes Referenzmodell.
Ausgangspunkt ist die CRM-Strategie. Aus ihr heraus beginnt die strategische Kampagnenplanung.
Die strategische Kampagnenplanung umfasst laut Abb. 8 folgende Schritte:
Kampagneninitiierung,
Informationsbeschaffung,
Zieldetaillierung,
Zielgruppendefinition.
-> Die CRM-Strategie bildet den Ausgangspunkt. Von dort aus wird die Kampagne initiiert.
Danach werden Informationen beschafft, Ziele detailliert und Zielgruppen definiert.
Diese Phase legt die grundlegende Ausrichtung der Kampagne fest.
Auf die strategische Planung folgt die taktische Kampagnenplanung.
Sie umfasst laut Abb. 8:
Kanaldefinition,
Kampagnenstory-Entwicklung,
Steuerungsgrößenplanung,
Organisationsplanung,
Kampagnenprüfung,
Rule-Definition und Freigabe.
In dieser Phase wird die Kampagne konkreter ausgestaltet.
Es wird beispielsweise festgelegt, über welche Kanäle kommuniziert wird, welche Kampagnenstory genutzt wird, welche Steuerungsgrößen geplant werden und wie die Organisation der Kampagne erfolgt.
Die taktische Kampagnenplanung mündet in Kampagnenprüfung sowie Rule-Definition und Freigabe.
Die operative Kampagnenplanung umfasst laut Abb. 8:
Datenunterstützung,
Kampagnendesign,
Kampagnen-Rules-Definition,
physisches Design und Produktion,
Testing.
In dieser Phase wird die Kampagne praktisch vorbereitet.
Dazu gehören die Datenunterstützung, das konkrete Kampagnendesign, die Definition der Kampagnenregeln, das physische Design und die Produktion.
Am Ende steht das Testing, bevor die Kampagne durchgeführt wird.
Nach Planung und Testing folgt die Kampagnendurchführung.
Durchführung,
Responseerfassung,
Monitoring.
-> Während der Durchführung wird die Kampagne umgesetzt.
Gleichzeitig werden Reaktionen der Zielgruppe erfasst. Über das Monitoring wird die Kampagne beobachtet.
Nach beziehungsweise im Zusammenhang mit der Durchführung folgt die Kampagnenanalyse.
Erfolgskontrolle,
Prozessanalyse.
Die Erfolgskontrolle betrachtet, ob die Kampagne erfolgreich war.
Die Prozessanalyse betrachtet den Ablauf des Kampagnenprozesses.
Beide Analysebestandteile stehen mit den Ergebnissen der Durchführung in Verbindung.
Als letzter Schritt folgt im Modell von ENGLBRECHT der Kampagnenabschluss.
Er umfasst laut Abb. 8:
Reporting,
Folgeaktivitäten festlegen,
Folgeaktivitäten initiieren.
-> Im Reporting werden die Ergebnisse der Kampagne aufbereitet. Anschließend werden Folgeaktivitäten festgelegt und initiiert.
-> Der Kampagnenabschluss verbindet damit die Analyse mit möglichen weiteren Maßnahmen.
Weiterentwicklungen des Referenzmodells
Das Referenzmodell von ENGLBRECHT wurde mehrfach als Ausgangsbasis für weitere Überlegungen zu Kampagnenmanagement-Prozessen genutzt.
Beispiele:
HAUKE adaptiert den Prozess und legt dabei einen Schwerpunkt auf E-Mail-Kampagnen im CRM.
GRIESER betrachtet den Kampagnenmanagement-Prozess aus der Perspektive der Adaptivität hinsichtlich Änderungen im Kundenverhalten oder des Umfelds.
-> Damit wird deutlich, dass das Referenzmodell als Grundlage dienen kann, aber je nach Schwerpunkt angepasst wird.
2.1 Kommunikationsplanung
Die Kampagnenplanung ist Teil der übergeordneten Kommunikationsplanung.
Kommunikation wiederum ist ein Instrument des Marketingmix.
Deshalb darf eine Kampagne nicht isoliert geplant werden, sondern muss zur gesamten Marketing- und Kommunikationsstrategie des Unternehmens passen.
Die Kampagnenplanung ist also eingebettet in:
Marketing → Kommunikation → integrierte Kommunikationsplanung → konkrete Kampagnenplanung
Bei der integrierten Kommunikation werden alle Kommunikationsmaßnahmen aufeinander abgestimmt.
Ziel ist ein einheitliches Bild nach außen.
Eine Kampagne muss daher mit anderen Kommunikationsmaßnahmen und mit dem gesamten Marketingmix harmonieren
Beispiel:
Ein Unternehmen bewirbt ein neues Produkt nicht einfach nur per E-Mail.
Es stimmt auch Social Media, Website, Plakate, Vertriebsmaterialien und eventuell PR darauf ab. Alles soll gemeinsam dieselbe Botschaft transportieren.
Die Kommunikationsplanung besteht aus:
strategischen Planungsprozessen,
operativen Planungsprozessen.
Abb. 9 zeigt den Planungsprozess der Marketingkommunikation nach BRUHN.
Der Prozess besteht aus mehreren aufeinanderfolgenden Schritten:
Situationsanalyse
Festlegung der Kommunikationsziele
Zielgruppenplanung
Festlegung der Kommunikationsstrategie
Kalkulation des Kommunikationsbudgets
Einsatz von Kommunikationsinstrumenten
Maßnahmenplanung
Erfolgskontrolle der Kommunikation
Rechts steht Integration in den Marketingmix. Das bedeutet:
Die Kommunikation muss zu den anderen Marketingentscheidungen passen, also zum Produkt, zum Preis und zur Distribution.
Kampagnenplanung ist kein Einzelprojekt ohne Zusammenhang. Sie ist Teil der Kommunikationsplanung und muss in die integrierte Kommunikation sowie den gesamten Marketingmix eingebunden sein.
Kampagne-Schritte nach Bruhn
Am Anfang steht die Situationsanalyse.
Sie bildet die Grundlage für die weiteren Planungsschritte.
Wo stehen wir aktuell? Wie ist die Ausgangslage?
Diese bestimmen, was mit der Kommunikation erreicht werden soll. Sie geben der weiteren Kommunikationsplanung eine Richtung.
Wen wollen wir ansprechen?
Wie wollen wir kommunizieren?
Dieser Schritt ist besonders wichtig, weil die Kommunikationsstrategie die Grundlage für alle nachfolgenden Planungsschritte bildet.
Im weiteren Verlauf folgen Schritte, die stärker mit der konkreten Umsetzung zusammenhängen:
Kalkulation des Kommunikationsbudgets (Wie viel Geld steht zur Verfügung?),
Einsatz von Kommunikationsinstrumenten (Welche Instrumente nutzen wir, z. B. Werbung, Social Media, PR, Mailing?),
Maßnahmenplanung (Welche konkreten Maßnahmen werden durchgeführt?)
-> Diese drei Bestandteile sind in Abb. 9 besonders hervorgehoben und miteinander verbunden.
-> Das zeigt, dass Budget, Instrumenteneinsatz und Maßnahmenplanung eng aufeinander abgestimmt werden müssen.
Am Ende steht die Erfolgskontrolle der Kommunikation.
Dabei wird überprüft, ob die Kommunikationsmaßnahmen erfolgreich waren.
Die Erfolgskontrolle ist nicht nur Abschluss des Prozesses, sondern liefert auch Erkenntnisse für zukünftige Planungen.
Strategische und operative Kommunikationsplanung nach UNGER/FUCHS
Während der Planungsprozess von BRUHN nicht ausdrücklich zwischen strategischen und operativen Aufgaben unterscheidet, nehmen UNGER/FUCHS diese Unterscheidung in ihrem Phasenmodell vor.
Abb. 10 zeigt das Phasenmodell der Planung der integrierten Kommunikation.
Der Prozess beginnt mit:
kommunikativer Situationsanalyse,
Unternehmensstrategie.
Diese beiden Ausgangspunkte fließen in die strategische Kommunikationsplanung ein.
Zur strategischen Kommunikationsplanung gehören nach UNGER/FUCHS:
strategische Ziele,
strategische Zielgruppen,
strategische Positionierung.
Darauf folgen die kommunikativen Richtlinien.
Diese Bestandteile sind Aufgabe der Gesamtkommunikation. Sie geben die grundsätzliche Richtung der Kommunikation vor.
Zur operativen Kommunikationsplanung gehören nach UNGER/FUCHS:
Bestimmung operativer Ziele,
Maßnahmenplanung,
Kalkulation des Kommunikationsbudgets.
Die operative Kommunikationsplanung konkretisiert damit die strategischen Vorgaben und bereitet die Umsetzung vor.
Nach der operativen Kommunikationsplanung folgen:
Kontrolle.
-> Die Kontrolle liefert Rückmeldungen für die weitere Planung.
In Abb. 10 wird außerdem deutlich, dass es sich um einen iterativen Planungsprozess handelt.
Das bedeutet: Die Planung verläuft nicht streng einmalig und linear, sondern Erkenntnisse können wieder in frühere Planungsphasen zurückfließen.
UNGER/FUCHS weisen darauf hin, dass die Verteilung in strategische und operative Kommunikationsplanung nicht als absolut zu verstehen ist.
Stattdessen soll eine:
Integration der Beteiligten,
intensive Vernetzung
angestrebt werden.
Strategische und operative Planung sind also unterscheidbar, müssen aber miteinander verbunden bleiben.
Festlegung der Kommunikationsstrategie nach ESCH/WINTER
Nach ESCH/WINTER ist die Festlegung der Kommunikationsstrategie von wesentlicher Bedeutung für alle nachfolgenden Planungsschritte.
Abb. 11 zeigt die Festlegung der Kommunikationsstrategie als Teilprozess der Kommunikationsplanung.
Die Kommunikationsstrategie steht im Zentrum eines Sechsecks.
Dieses Sechseck zeigt, welche Elemente bei der Festlegung der Kommunikationsstrategie betrachtet werden müssen.
Nach ESCH/WINTER sind folgende sechs Elemente zu berücksichtigen:
Kommunikationsobjekt,
Kommunikationszielgruppen,
Kommunikationsbotschaft,
Kommunikationsträger und -mittel,
Kommunikationsareal,
Kommunikationstiming.
Diese Elemente beantworten zentrale Fragen der Kommunikationsstrategie:
Kommunikationsobjekt (Wer)
Die Auswahl des Kommunikationsobjektes ist nach ESCH/WINTER der erste Schritt bei der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie.
Dabei werden zwei zentrale Fragen beantwortet:
Welche Objekte sollen kommunikativ unterstützt werden?
Wer fungiert als Absender der Kommunikationsbotschaft?
Am häufigsten beworbene Kommunikationsobjekte sind:
Marken,
Produkte,
Dienstleistungen.
-> Da Unternehmen meist ein ganzes Sortiment anbieten, muss entschieden werden, ob die gesamte Produktpalette kommunikativ in den Fokus gerückt wird oder nur ein bestimmtes Produkt beziehungsweise eine bestimmte Produktsparte.
Ein Mittelweg ist die Rotation.
Dabei werden mehrere Produkte priorisiert, die nacheinander kommunikativ in den Fokus rücken.
Die Frage nach dem Absender der Kommunikationsbotschaft orientiert sich an der bestehenden Markenarchitektur.
Das bedeutet:
Die Kommunikationsbotschaft sollte von der Marke versendet werden, die als dominant festgelegt wurde.
Das kann sein:
die Unternehmensmarke,
eine Einzelmarke.
Beispiel: Persil tritt als Einzelmarke auf, während Henkel als Unternehmensmarke in den Hintergrund tritt. In diesem Fall wäre Persil der Absender der Kommunikationsbotschaft.
Kommunikationszielgruppen (wem)
Nach der Auswahl des Kommunikationsobjekts folgt die Selektion der Kommunikationszielgruppen.
Die bereits in einem vorherigen Planungsschritt definierten Zielgruppen werden weiter priorisiert.
Dadurch soll sichergestellt werden, dass kommunikative Aktivitäten sich trotz begrenzter personeller und finanzieller Ressourcen gezielt auf die wichtigsten Zielgruppen und deren Bedürfnisse beziehen.
Das bedeutet auch:
Pro Kampagne werden nicht nur Zielgruppen bestimmt, sondern auch Ausschlussgruppen.
Ausschlussgruppen sind Gruppen, die keinesfalls angesprochen werden dürfen.
Beispiele für Ausschlussgruppen:
Minderjährige,
Kunden mit Werbesperre,
Mitarbeiter des Unternehmens.
Zentrale Entscheidungskriterien dafür, welche Zielgruppen in den Fokus der Kommunikationsaktivitäten rücken, sind:
kommunikationszielbezogener Nutzen,
relative Umsatzbedeutung,
zeitliche Dimension.
Der kommunikationszielbezogene Nutzen ergibt sich aus dem Wirkungspotenzial der Zielgruppen.
Vereinfacht ausgedrückt geht es um die Frage:
Bei welchen Zielgruppen muss kommunikativ angesetzt werden, um die Kommunikationsziele zu erreichen oder zu übertreffen?
Es wird also geprüft, welche Zielgruppen besonders stark zur Zielerreichung beitragen können.
Die relative Umsatzbedeutung beschreibt den Anteil, den eine Zielgruppe im Vergleich zu einer anderen Zielgruppe zum Unternehmensumsatz beiträgt.
Je höher die relative Umsatzbedeutung einer Zielgruppe ist, desto eher lohnt es sich, gezielt in Kommunikationsmaßnahmen für diese Zielgruppe zu investieren.
In der Praxis ist es jedoch schwierig, Nutzen und Kosten für eine Zielgruppe exakt zu bestimmen.
Der Nutzen wird durch weitere Wirkfaktoren beeinflusst.
Die Kosten lassen sich je nach Maßnahme nicht immer eindeutig einer bestimmten Zielgruppe zuordnen.
Das gilt besonders dann, wenn mit einer Maßnahme mehrere Zielgruppen gleichzeitig angesprochen werden.
Ein weiteres Kriterium ist die zeitliche Dimension.
Hier wird überlegt, welche Zielgruppe wann kommunikativ bearbeitet wird.
Kommunikationsmaßnahmen können:
zeitgleich an alle Zielgruppen gerichtet werden,
nacheinander an einzelne Zielgruppen gerichtet werden.
Wichtig ist, dass die Selektion zukunftsgerichtet erfolgt.
Kommunikationsbotschaft (was)
Nach der Zielgruppenselektion folgt die Definition zentraler Inhalte der Kommunikationsbotschaft.
Die Basis für alle Überlegungen zu Kommunikationsinhalten ist die Markenidentität.
Die Markenidentität umfasst die essenziellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer Marke.
Sie beschreibt das Selbstbild beziehungsweise die Innenperspektive des Unternehmens.
Der Markenidentität steht das Markenimage gegenüber.
Das Markenimage ist das Fremdbild externer Zielgruppen.
Es beschreibt ein in der Psyche der Konsumenten verankertes Vorstellungsbild einer Marke.
Dieses Markenimage wird durch die Markenpositionierung beeinflusst.
Eine Positionierung basiert auf ausgewählten Positionierungseigenschaften.
Diese Positionierungseigenschaften sollen:
den Wünschen und Bedürfnissen der Konsumenten entsprechen,
für Konsumenten relevant sein,
ein eigenständiges und unverwechselbares Profil im Vergleich zu Wettbewerbern vermitteln.
Die Kommunikationsbotschaft muss also auf der Markenidentität aufbauen und gleichzeitig so gestaltet sein, dass ein gewünschtes Markenimage und eine klare Positionierung unterstützt werden.
Kommunikationsträger und Kommunikationsmittel (wie)
Nach der inhaltlichen Ausarbeitung der Kommunikationsbotschaft folgt die Festlegung der Kommunikationsträger und -mittel.
Werbeträger streuen die Werbemittel und überbringen den Konsumenten die Werbebotschaft.
Ein Beispiel aus dem Studienheft:
Beim Radio hören Konsumenten einen Werbespot. Der Konsument ist der Empfänger. Der Rundfunkspot ist das Werbemittel. Der Radiosender ist der Werbeträger, der den Spot überträgt.
Das Unternehmen hat sich vorher dafür entschieden, dass der Radiosender und der Spot geeignet sind, um eine definierte Botschaft zielgerichtet an eine bestimmte Zielgruppe zu übermitteln.
Dabei wird eine medienspezifische Leistungsfähigkeit prognostiziert.
Kommunikationsträger und -mittel werden ausgewählt, wenn davon auszugehen ist, dass sie zur Mediennutzung der Zielgruppe passen.
Weitere Bewertungskriterien sind:
Gestaltungsmöglichkeiten der Medien,
Eignung der Medien für eine zielgruppengerechte Selektion,
Verfügbarkeit der Medien,
Glaubwürdigkeit der Werbung je nach Medium.
Zeitschriften ermöglichen eine sehr zielgruppenspezifische Ansprache. Allerdings erscheinen sie teilweise nur einmal pro Monat oder Quartal.
Auch die Glaubwürdigkeit unterscheidet sich je nach Medium.
Fernsehwerbung wird beispielsweise als deutlich glaubwürdiger eingestuft als Werbung in Zeitschriften oder privaten Hörfunkkanälen.
Im Rahmen der integrierten Kommunikation werden verschiedene Medien in einem Medienmix kombiniert und harmonisiert.
Dadurch können Multiplikator- und Synergieeffekte entstehen.
Beispiele für solche Effekte sind:
Vergrößerung der Reichweite,
Erzielung hoher Bekanntheitsgrade,
Ansprache heterogener Zielgruppen.
Kommunikationsareal (wo)
Bei der Eingrenzung des Kommunikationsareals wird die räumliche Erstreckung der Kommunikation festgelegt.
Es wird unterschieden zwischen:
punktuellem Kommunikationsareal,
lokalem Kommunikationsareal,
regionalem Kommunikationsareal,
nationalem Kommunikationsareal,
länderübergreifendem Kommunikationsareal.
Die Entscheidung über das Kommunikationsareal basiert auf zwei Überlegungen:
In welchen Arealen ist das Produkt oder die Zielgruppe verfügbar?
Wie gestaltet sich das Kosten-Nutzen-Verhältnis?
Die Eingrenzung des Kommunikationsareals steht in engem Zusammenhang mit der Wahl der Kommunikationsträger.
Kommunikationstiming (wann)
Zum Schluss wird das Kommunikationstiming bestimmt.
Dabei geht es um die Entscheidung, wann kommunikative Aktivitäten stattfinden.
Kommunikationsaktivitäten können:
massiert auf einen kürzeren Zeitraum konzentriert werden,
auf mehrere Planperioden verteilt werden.
Die Entscheidung hängt vor allem ab von:
budgetären Möglichkeiten,
Kommunikationszielen.
Beispiel: Soll eine neue Marke eingeführt werden, braucht es eine kontinuierliche Kommunikation über einen längeren Zeitraum. Ein neues Produkt kann dagegen kurz, aber intensiv beworben werden.
Abb. 12: Massierte vs. verteilte Schaltung
Abb. 12 zeigt, wie sich massierte und verteilte Schaltung auf die Erinnerungsleistung der Rezipienten auswirken.
Die Grafik stellt den Recall in Prozent über die Wochen des Jahres dar.
Die massierte Schaltung führt zunächst zu einem schnellen und starken Anstieg der Erinnerung.
Der Recall erreicht relativ früh hohe Werte.
Nach Ende der intensiven Schaltung fällt die Erinnerung jedoch deutlich ab.
Die verteilte Schaltung zeigt dagegen wiederkehrende Ausschläge über einen längeren Zeitraum.
Der Recall steigt nicht dauerhaft so stark an wie bei der massierten Anfangsphase, bleibt aber über das Jahr hinweg immer wieder präsent und stabilisiert sich durch wiederholte Kommunikationsimpulse.
Damit verdeutlicht Abb. 12:
Das Timing der Kommunikation beeinflusst die Gedächtnisleistung der Konsumenten erheblich.
Massierte Kommunikation erzeugt kurzfristig hohe Erinnerungswerte, während verteilte Kommunikation langfristig wiederkehrende Erinnerungsimpulse schafft.
Bei kontinuierlich verteilter Kommunikation gibt es verschiedene Grundmuster.
Zu unterscheiden sind regelmäßig verlaufende Kommunikation mit
gleichbleibender Intensität,
zunehmende Kontinuität,
abnehmende Kontinuität.
Ein Beispiel für zunehmende Kontinuität ist ein wichtiges Ereignis wie eine Fußball-WM. Sponsoren verstärken ihre Kommunikationsaktivitäten umso stärker, je näher das Ereignis rückt.
Im Rahmen des Kommunikationstimings ist auch eine zeitliche Schwerpunktbildung vorzunehmen.
Ein Beispiel ist die Weihnachtszeit. In dieser Zeit wird verstärkt um die Aufmerksamkeit und Gunst der Konsumenten geworben.
Kommunikation kann:
zyklisch,
antizyklisch
erfolgen.
Antizyklische Kommunikation wird beispielsweise von Freizeitparks in saisonal schwachen Zeiten genutzt, um die Auslastung zu erhöhen.
Wenn bewusst Werbepausen eingeplant werden, müssen deren Folgen bedacht werden.
Dabei gilt:
Markenbekanntheit und Kaufbereitschaft sind relativ stabile Parameter.
Sympathie kann sich bereits nach zwei Wochen rückläufig entwickeln.
Das bedeutet: Nicht alle Kommunikationswirkungen bleiben gleich lange stabil. Besonders emotionale Wirkungen wie Sympathie können schneller nachlassen.
Zusätzlich muss das Kommunikationstiming der Konkurrenz berücksichtigt werden.
Unternehmen planen ihre Kommunikation also nicht nur anhand eigener Ziele, Budgets und Zielgruppen, sondern auch im Hinblick darauf, wann Wettbewerber kommunikativ aktiv sind.
Alle Parameter, die im Zuge der Kommunikationsplanung festgelegt werden, bilden die Basis für die Kampagnenplanung.
Dazu gehören insbesondere:
Die Kampagnenplanung baut somit auf den Festlegungen der Kommunikationsstrategie auf.
Beispiel Kampagnenstrategie Tutorium
Tutorium Bsp. anhand BVG (Berliner Verkehrsbertriebe):
Aktuelle Situation: BVG hat festgestellt, das sie bei Konsumenten ein eher negtaives Image hat
Ziel: “BVG ist cool”; Änderung der Wahrnehmung -> chance auf Wachstum
Zielgruppe: Junge Leute
Nächste Aufgabe war eine geneeignete Kommunikationsstrategie zu wählen zur richtigen Umsetzung:
-> Die 6 Hauptkomponenten müssen exakt definiert und razsgearbeitet werden
Wer?
Objekt/Dienstleitung wird definiert, die als Zentum der Kommunikation gelten soll
was soll beworben werden? Busse und Bahnen der BVG
auch Absender wird definiert: BVG
Wem?
Junge Leute als Zielgruppe
Was?
BVG ist cool -> Änderung der Wahrnehmung
Wie?
Kommunikationsträger- und mittel
Radiosender: Kommunikationsträger
Radiospot: Kommunikationsmittel
Wo?
Kommunikationsareal; Räumliche Erstreckung
Wann?
Kommunikationstimimg: Start und Endpunkt
Beachtung von Besonderheiten: z.B. Oktiberfest, Weihnachten etc.
Auch Intensivität: Kurz und knapp oder über längeren Zeitraum
Aktionen und Aktivitäten die zur Umsetzung der Strategie eingesetzt werden:
Starke Interaktion mit Usern
humoristische Aufgreifung von Alltags Situationen
Weitere Aktion innerhalb Aktivität A:
-> Fotografen gewärtschätzt und persönlichen Bezug hergestellt
Weitere Aktivität B:
In Kooperation mit Adidas Sportschuh designed; griefte Muster der Bahnbezüge auf
stark limitiert: gab nur 500 Stück
Wer einen dieser ergattet hat, hat ein jahresticket für die BVG erhalten; Wenn ma Schuh anhatte konnte man kostenlos mit BVG fahren
Sportschuh kam extrem gut an
Social-Media Strategie ging teilweise nach hinten los
Anschließenden Schritte:
Wenn grundlegenden Koponenten definiert haben geht es darum zu prüfen, ob das Konstrukt/ die Strategie auch wirklich bestand hat
geht darum zu schauen, was bedeutet es überheupt, wie viel Ausgabne sind damit verbunden, Budget Fragen etc.; Müssen wir Strategie nochmal anpassen? Werbemittel anders auswählen, Zielgruppe enger formulieren etc.
Zahlen anschauen
-> Beispiel BVG:
wurden nur 500 Stück produziert;
730 Euro gehen verloren; die Leute die Schuh tragen zahlen nicht fürs Jahresticket
Werbemittel, Personal, Schuhproduktion etc.
Promoter, ausarbeitung des Designs etc.
Taktische
Werden konkret für eine Kampagne einzelne Parameter definiert; Wann wird was für wen wo ausgestrahlt?
Operativer Planungsprozess
geht in die direkte Umsetzung der Kampagagne, die aktiv durchgeführt wird
Jetzt wird die Werbemaßnahmen gewählt und speieln sie ganu dieser Zielgruppe aus mit genau diesen Inhalten
Zusammenhang der drei Abbildungen
Die drei Abbildungen zeigen denselben Themenbereich aus unterschiedlichen Perspektiven:
Abb. 9 nach BRUHN
zeigt den gesamten Planungsprozess der Marketingkommunikation mit Situationsanalyse, Zieldefinition, Zielgruppenplanung, Strategie, Budget, Instrumenten, Maßnahmen und Erfolgskontrolle.
Abb. 10 nach UNGER/FUCHS
differenziert stärker zwischen strategischer und operativer Kommunikationsplanung und betont den iterativen Charakter des Prozesses.
Abb. 11 nach ESCH/WINTER
vertieft besonders den Schritt der Festlegung der Kommunikationsstrategie und zeigt, welche sechs Elemente dabei berücksichtigt werden müssen.
Für die Kampagnenplanung ist wichtig: Sie ist Teil dieser übergeordneten Kommunikationsplanung und muss daher in strategische und operative Kommunikationsentscheidungen eingebettet sein.
2.2 Kampagnenplanung
Die Inhalte zur Kommunikationsplanung werden nun auf die Kampagnenplanung übertragen.
Die Kampagnenplanung dient der:
Grobplanung einzelner Kampagnen,
Feinplanung einzelner Kampagnen.
Im Grobkonzept einer Kampagne wird beschrieben:
welche Zielgruppen angesprochen werden,
welche Angebote diese Zielgruppen erhalten,
über welche Kanäle die Angebote kommuniziert werden.
In der anschließenden Feinplanung werden die kampagnenrelevanten Sachverhalte genauer bestimmt.
Dafür stimmen die Verantwortlichen der Kampagne die Details mit den einzelnen Fachabteilungen ab.
Abb. 13 zeigt diesen Ablauf:
Grobplanung → Feinplanung → Freigabe → Durchführung
Zwischen Grobplanung und Feinplanung besteht ein iterativer Prozess.
Das bedeutet: Es gibt eine kontinuierliche Rückkopplung zwischen beiden Phasen.
Erkenntnisse aus der Feinplanung können also wieder Anpassungen in der Grobplanung notwendig machen.
Die Kampagnenplanung ist erst abgeschlossen, wenn die Kampagne:
genehmigt,
freigegeben
ist.
Strategische, taktische und operative Kampagnenplanung
Das Kampagnenprozess-Referenzmodell nach ENGLBRECHT unterscheidet, ähnlich wie das Phasenmodell der Kommunikationsplanung nach UNGER/FUCHS, zwischen:
Diese drei Planungsebenen bauen aufeinander auf und konkretisieren die Kampagne schrittweise.
Strategische Kampagnenplanung
Ausgangspunkt sämtlicher strategischer Überlegungen sind:
Unternehmensstrategie,
daraus abgeleitete Marketingstrategie,
CRM-Strategie.
Auf Grundlage dieser Strategien werden entwickelt:
die Kampagnenstrategie,
die damit verbundenen strategischen Kampagnenziele.
Eine Marketingkampagne zahlt auf die Ziele des gesamten Unternehmens ein.
Voraussetzung dafür ist, dass die Ziele miteinander im Einklang stehen und die Ziele der Marketingkampagne aus den Unternehmenszielen abgeleitet wurden.
Aus den Kampagnenzielen ergeben sich wiederum:
Ziele einzelner Kampagnen,
Zielgruppen einzelner Kampagnen.
Diese werden in den späteren taktischen und operativen Planungsschritten weiter ausgearbeitet.
Bereits während der strategischen Kampagnenplanung werden vorhandene Daten analysiert.
Ziel ist es, auf Basis dieser Informationen kampagnenrelevante Kundenprofile zu erstellen.
Die daraus gewonnenen Erkenntnisse fließen ein in:
die Zielentwicklung,
die Auswahl der Zielgruppen.
Die strategische Kampagnenplanung ist langfristig ausgerichtet.
Die in dieser Phase festgelegten Parameter beeinflussen direkt:
die taktische Planung,
die operative Planung,
den Komplexitätsgrad der Kampagnensteuerung.
Nach dem Referenzmodell von ENGLBRECHT gehören zur strategischen Kampagnenplanung:
Zielgruppendefinition,
Kampagneninitiierung.
Diese Punkte bilden die grundlegende strategische Ausrichtung der Kampagne.
Auch DOLD et al. setzen bei der Kampagnenplanung bei den Zielen an.
Eine Marketingkampagne kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie ein klares Ziel verfolgt. Deshalb steht die Zieldefinition am Anfang des Planungsprozesses.
Beispiele für Ziele von Marketingkampagnen sind:
Akquise von Neukunden,
Reaktivierung von Kunden,
Up-Selling, also die Erhöhung der Aktivität von Bestandskunden.
Zur Definition und laufenden Überprüfung der Ziele kann eine Balanced Scorecard eingesetzt werden.
In einer Balanced Scorecard werden die Unternehmensziele anhand klar messbarer Faktoren protokolliert und in Teilziele aufgeteilt.
Die Summe der Einzelziele ergibt wiederum das Gesamtziel.
Die Balanced Scorecard ermöglicht es, eindeutig zu erkennen:
welches Teilziel nicht erreicht wurde,
an welcher Stelle Verbesserungsbedarf besteht.
Damit ist die Balanced Scorecard ein sehr gutes Controllinginstrument, um Ziele zu steuern.
Aus den Marketingzielen ergibt sich ein Marketingplan.
Im Marketingplan wird festgehalten:
mit welchen Kampagnen,
welche Ziele,
zu welchen Kosten
erreicht werden sollen.
Neben dem Marketingplan gibt es weitere Pläne, die eng miteinander vernetzt sind:
Umsatzplanung,
Warenwirtschaftsplanung,
Personaleinsatzplanung,
Produktionsplanung.
Im Marketingplan sind folgende Bestandteile enthalten:
Bezeichnung der Kampagne,
Beschreibung der Zielgruppe,
Anzahl der anzusprechenden Kunden,
Aktivitäten der Kampagne,
Kanal,
Beginn- und Enddatum der Kampagne,
Aktionszeiträume,
erwartete Response,
verantwortliche Personen,
geplante Kosten.
Der Marketingplan ist in mehrere Feinplanungen unterteilt. Die Marketingplanung erfolgt vom Groben ins Feine.
Grobpläne bilden die Grundlage für alle folgenden Feinpläne.
Die Kampagnenplanung ist einer dieser Feinpläne des Marketingplans.
Deshalb stimmen ihre Bestandteile mit denen des Marketingplans überein.
Zusammenhang Marketingplan und Strategische Kampagnenplanung (Exkurs für mich zum Verständnis mit ChatGPT)
Die strategische Kampagnenplanung fragt:
Warum machen wir diese Kampagne, für wen machen wir sie und welches übergeordnete Ziel soll sie unterstützen?
Dabei startet man nicht direkt mit einzelnen Mailings, Plakaten oder Kanälen, sondern mit den größeren Vorgaben des Unternehmens.
Die Reihenfolge ist ungefähr so:
Unternehmensstrategie → Marketingstrategie / CRM-Strategie → Marketingziele → Marketingplan → Kampagnenplanung
Ganz oben steht die Unternehmensstrategie.
Sie legt allgemein fest, wohin sich das Unternehmen entwickeln will.
Beispielhaft gedacht:
Das Unternehmen möchte wachsen, profitabler werden oder bestimmte Kundengruppen stärker binden.
Aus der Unternehmensstrategie werden dann konkretere Strategien abgeleitet.
Die Marketingstrategie fragt:
Wie soll Marketing helfen, die Unternehmensziele zu erreichen?
Die CRM-Strategie fragt:
Wie sollen Kundenbeziehungen aufgebaut, gepflegt, entwickelt oder zurückgewonnen werden?
Diese Strategien bilden die Grundlage für Kampagnen.
Aus diesen Strategien entstehen Marketingziele.
Zum Beispiel:
Neukunden gewinnen
Bestandskunden aktivieren
Kunden zurückgewinnen
Absatz erhöhen
Kundenbindung stärken
Diese Ziele sind noch nicht automatisch einzelne Kampagnen, sondern beschreiben, was Marketing insgesamt erreichen soll.
Der Marketingplan übersetzt diese Ziele in eine konkrete Planung.
Er beantwortet:
Mit welchen Kampagnen sollen welche Ziele zu welchen Kosten erreicht werden?
Deshalb taucht der Marketingplan in diesem Abschnitt auf: Er ist die Verbindung zwischen den allgemeinen Marketingzielen und der konkreten Kampagnenplanung.
Die Kampagnenplanung ist dann ein Teil beziehungsweise Feinplan innerhalb des Marketingplans.
Hier wird konkreter festgelegt:
Welche Kampagne wird durchgeführt?
Welche Zielgruppe wird angesprochen?
Über welchen Kanal?
In welchem Zeitraum?
Mit welcher erwarteten Response?
Mit welchen Kosten?
Wer ist verantwortlich?
Weil die strategische Kampagnenplanung sicherstellen soll, dass eine Kampagne nicht zufällig oder isoliert entsteht.
Sie prüft:
Passt die Kampagne zur Unternehmensstrategie?
Passt sie zur Marketingstrategie?
Passt sie zur CRM-Strategie?
Welches Ziel verfolgt sie?
Welche Zielgruppe ist strategisch relevant?
Welche Daten brauchen wir dafür?
Der Marketingplan wird erwähnt, weil er zeigt, wie diese strategischen Ziele in konkrete Kampagnen übersetzt werden.
Taktische Kampagnenplanung
Die taktische Kampagnenplanung liegt zwischen der strategischen und der operativen Planung.
Einfach gesagt:
Strategische Planung legt die grobe Richtung fest: Was wollen wir erreichen und wen wollen wir grundsätzlich ansprechen?
Taktische Planung macht daraus einen konkreteren Kampagnenrahmen: Wie soll die Kampagne aufgebaut sein?
Operative Planung bereitet später die konkrete Umsetzung im Detail vor.
Die taktische Kampagnenplanung ist mittelfristig orientiert. Sie legt wichtige Kampagnenparameter fest.
Dazu gehört zum Beispiel:
Welche Interaktionskanäle werden genutzt?
Welche Inhalte soll die Kampagne haben?
Wie soll der Ablauf der Kampagne aussehen?
CRM-Systeme unterstützen dabei, weil sie Informationen zu Kunden, Kanälen und bisherigen Kontakten bereitstellen.
In der Organisationsplanung wird geplant, wie die Kampagne organisatorisch ablaufen soll.
Dazu gehört:
Zeitplan für einzelne Aktivitäten erstellen
Ressourcen planen
Zuständigkeiten und Abläufe abstimmen
Mit Ressourcen sind zum Beispiel Personal, Budget, technische Systeme oder externe Dienstleister gemeint.
Außerdem werden Ausschlusskriterien definiert.
Es wird festgelegt, welche Kunden oder Kontakte nicht angesprochen werden sollen.
Kunden mit Werbesperre
Kunden, die schon in einer anderen Kampagne angesprochen werden
Kontakte, bei denen eine Ansprache nicht sinnvoll oder erlaubt ist
In der taktischen Planung werden auch Steuerungsgrößen festgelegt.
Steuerungsgrößen sind Kennzahlen oder Kriterien, mit denen die Kampagne später überwacht und gesteuert werden kann.
Sie sind wichtig für das spätere Kampagnenmonitoring.
Auf Basis dieser Steuerungsgrößen können zum Beispiel geprüft werden:
Ist die Kampagne machbar?
Lohnt sich die Kampagne wirtschaftlich?
Entwickelt sich die Kampagne wie geplant?
Steuerungsgrößen sind außerdem wichtig für die Kampagnen-Rules.
Kampagnen-Rules sind Regeln für die Durchführung der Kampagne.
Sie legen fest:
wann eine Kampagne weiterläuft,
wann sie angepasst wird,
wann sie abgebrochen wird,
welche Handlungsanweisungen in bestimmten Situationen gelten.
Kampagnen-Rules sorgen dafür, dass während der Kampagne nicht jedes Mal neu entschieden werden muss, was zu tun ist.
Wenn die Response deutlich unter einem bestimmten Wert liegt, könnte eine Nachfassaktion gestartet oder die Kampagne gestoppt werden.
Marketingkennzeichen sind wichtig für die spätere Erfolgsmessung.
Sie helfen dabei, eine Kundenreaktion (Response) eindeutig einer bestimmten Aktion zuzuordnen.
Das ist wichtig, weil man sonst später nicht sicher sagen kann, welche Maßnahme welche Wirkung hatte.
kampagnenspezifische Telefonnummer
spezielle Microsite
bestimmter Link
eigener Responsekanal für eine Kampagne
Wenn ein Kunde über diese Telefonnummer oder Microsite reagiert, kann die Reaktion eindeutig der Kampagne beziehungsweise Aktion zugeordnet werden.
Zusätzlich können Nichtumwerbungsgruppen eingesetzt werden.
Das sind Personen, die zur Zielgruppe passen würden, aber bewusst nicht angesprochen werden.
Sie dienen als Kontrollgruppen.
Der Zweck ist der Vergleich:
Wie reagieren Kunden, die die Kampagne erhalten haben?
Wie verhalten sich ähnliche Kunden, die die Kampagne nicht erhalten haben?
Durch diesen Vergleich kann besser eingeschätzt werden, ob die Kampagne wirklich gewirkt hat.
Wenn beworbene Kunden deutlich häufiger kaufen als die Nichtumwerbungsgruppe, spricht das dafür, dass die Kampagne einen Effekt hatte.t.
Operative Kampagnenplanung
Die operative Kampagnenplanung ist die konkrete Vorbereitung der Kampagne.
Während die strategische Planung die Richtung vorgibt und die taktische Planung den Rahmen festlegt, geht es in der operativen Planung darum:
Welche Inhalte gehen an welche Empfänger, über welche Kanäle und mit welchen konkreten Regeln?
In der operativen Kampagnenplanung wird genauer festgelegt:
welche Kunden angesprochen werden,
welche Inhalte sie erhalten,
über welche Kanäle sie angesprochen werden.
Dafür werden Pre-Tests durchgeführt.
Ein Pre-Test bedeutet: Vor der eigentlichen Kampagne wird geprüft, welche Zielgruppe besonders geeignet ist oder wie eine bestimmte Kommunikationsgestaltung wirkt.
Genutzt werden dabei:
Scoring-Modelle: Kunden werden bewertet, z. B. nach Wahrscheinlichkeit einer Reaktion.
Analysemethoden: Daten werden ausgewertet, um passende Zielgruppen zu erkennen.
betriebswirtschaftliche Größen: z. B. Kosten, erwarteter Nutzen oder Wirtschaftlichkeit.
In der operativen Planung werden Kontrollgruppen gebildet.
Diese helfen zu prüfen, ob eine Kampagne oder eine bestimmte Gestaltung wirklich Wirkung zeigt.
Dabei wird untersucht:
Reagieren Kunden anders, wenn die Kommunikation verändert wird?
Welche Gestaltung funktioniert besser?
Welche Erkenntnisse können für spätere Aktionen genutzt werden?
Die Ergebnisse aus Kontrollgruppen fließen in zukünftige Kampagnen ein.
Anschließend wird das Kampagnendesign festgelegt.
Inhalte werden den ausgewählten Zielgruppen zugeordnet.
Kanäle werden den ausgewählten Zielgruppen zugeordnet.
Das Ergebnis wird in einer Datenbank gespeichert.
Damit ist klar dokumentiert:
Welche Zielgruppe bekommt welchen Inhalt über welchen Kanal?
In dieser Phase wird außerdem vorbereitet, dass die Kampagne technisch und organisatorisch umgesetzt werden kann.
Dazu gehören:
Kampagnen-Rules spezifizieren Die Regeln der Kampagne werden genauer festgelegt.
Alle beteiligten Unternehmensbereiche informieren Alle, die mit der Kampagne zu tun haben, müssen wissen, was geplant ist.
IT-Systeme auf die Kampagne ausrichten Die technischen Systeme müssen so vorbereitet werden, dass die Kampagne durchgeführt und erfasst werden kann.
Die operative Planung sorgt also dafür, dass aus der geplanten Kampagne eine tatsächlich durchführbare Kampagne wird.
Die operative Kampagnenplanung entspricht den Schritten, die UNGER/FUCHS auch für die operative Kommunikationsplanung vorsehen.
Festlegung der Ziele,
Festlegung der Zielgruppen,
Budgetplanung.
Damit wird deutlich: Kampagnenplanung ist eine konkrete Ausprägung der übergeordneten Kommunikationsplanung.
Merksatz
Die operative Kampagnenplanung macht die Kampagne umsetzungsbereit.
Sie legt konkret fest, welche Zielgruppen welche Inhalte über welche Kanäle erhalten, testet Zielgruppen und Kommunikationsgestaltung, definiert das Kampagnendesign und bereitet Regeln, beteiligte Bereiche und IT-Systeme auf die Durchführung vor
2.3 Kampagnendurchführung
Nach der Planung und Freigabe wird die Kampagne tatsächlich umgesetzt.
Diese Phase heißt Kampagnendurchführung
Dabei gibt es immer zwei Seiten:
das Unternehmen führt eine Marketingaktion durch,
die Kunden reagieren darauf.
Wichtig ist:
Aktion und Reaktion hängen zusammen.
Mehrstufiger Prozess
Das Unternehmen startet zum Beispiel eine Kampagne. Kunden klicken, kaufen, antworten oder reagieren gar nicht. Diese Reaktion kann dann bestimmen, was als Nächstes passiert.
Die erste Aktion einer Kampagne heißt Initialaktivität.
Das ist also der Startpunkt der Kampagne.
Mit der Initialaktivität werden die Kunden angesprochen, die vorher als Zielgruppe ausgewählt wurden.
Welcher Vertriebskanal dafür genutzt wird, hängt ab von:
den Vorlieben der Kunden,
der erwarteten Response,
dem verfügbaren Budget,
den vorhandenen Kontaktdaten.
Wenn von vielen Kunden nur die E-Mail-Adresse bekannt ist, bietet sich eher eine E-Mail-Kampagne an.
Wenn eine Postadresse vorhanden ist, kann auch ein Direct Mailing genutzt werden.
Bei einer mehrstufigen Kampagne gibt es mehrere Schritte.
Unternehmen verschickt ein Mailing.
Kunde reagiert online.
Unternehmen spricht den Kunden danach erneut online an.
Der Kanal kann also im Laufe der Kampagne wechseln.
Der Kanal, über den der Kunde reagiert hat, ist oft auch für die nächste Ansprache sinnvoll.
Beispiel aus deiner Zusammenfassung:
Ein Kunde erhält ein Direct Mailing, bestellt aber über das Internet.
Dann bietet es sich an, die nächste Aktion online durchzuführen, weil der Kunde bereits gezeigt hat, dass er diesen Kanal nutzt.
Unabhängig vom gewählten Vertriebskanal ähnelt sich das Vorgehen der Kampagnendurchführung.
Der Ablauf umfasst:
Auswahl der Zielgruppen,
Auswahl der Werbeträger,
Konzeption und Produktion der Werbemittel,
Ansprache der Kunden,
Erfassung der Response.
Die Auswahl der Zielgruppen wird durch entsprechende CRM-Systeme unterstützt.
Parallel dazu erfolgen die Auswahl der Werbeträger sowie die Konzeption und Produktion der Werbemittel.
Kampagnendurchführung am Beispiel des Direct-Mailings
Abb. 14 zeigt, wie eine Kampagne abläuft, wenn Kunden per Direct Mailing, also per Post, angeschrieben werden.
Der Ablauf ist:
Zielgruppe selektieren Es wird ausgewählt, welche Kunden das Mailing erhalten sollen.
Adresse zuspielen Die passenden Adressen werden aus der Datenbank bereitgestellt.
Mailing konzipieren Das Mailing wird inhaltlich und gestalterisch vorbereitet.
Fulfillment, Druck und Personalisierung Das Mailing wird gedruckt, personalisiert und versandfertig gemacht.
Postauslieferung Das Mailing wird an die Kunden verschickt.
Reaktion erfassen Es wird dokumentiert, ob und wie Kunden oder Interessenten reagieren.
Während des gesamten Ablaufs müssen die beteiligten Stellen intern Informationen austauschen, damit alle Schritte zusammenpassen.
Ein Marketingkennzeichen hilft dabei, eine Kundenreaktion später eindeutig einer bestimmten Kampagne oder Aktion zuzuordnen.
Einfach gesagt: Das MKZ ist wie eine Kennnummer für die Kampagne oder Aktion.
Bei einem Direct Mailing wird das MKZ an mehreren Stellen genutzt:
Beim Bereitstellen der Adresse wird das MKZ der beworbenen Person zugeordnet.
Beim Druck wird das MKZ auf das Mailing gedruckt.
Wenn der Kunde reagiert, wird seine Reaktion wieder dem MKZ zugeordnet.
So kann das Unternehmen später erkennen:
Welche Reaktion gehört zu welcher Kampagne?
Ohne Marketingkennzeichen wäre später oft unklar, warum ein Kunde reagiert hat.
Mit MKZ kann man zum Beispiel feststellen:
Hat der Kunde wegen genau dieses Mailings bestellt?
Welche Aktion war erfolgreich?
Welche Zielgruppe hat gut reagiert?
Welche Kunden haben nicht reagiert?
Das ist wichtig für die spätere Kampagnenanalyse.
Relevant sind nicht nur die Kunden, die reagieren.
Auch Kunden, die nicht reagieren, liefern wichtige Informationen.
Denn daraus kann das Unternehmen ableiten:
Das Angebot war vielleicht nicht passend.
Der Kanal war vielleicht nicht geeignet.
Der Kunde braucht vielleicht eine andere Ansprache.
Nicht reagierende Kunden können später gezielt durch eine Nachfassaktion angesprochen werden.
Eine Nachfassaktion ist eine erneute Ansprache nach der ersten Kampagne.
Beim Direct Mailing werden Zielgruppe, Adresse, Mailing, Druck, Versand und Kundenreaktion geplant und durchgeführt. Marketingkennzeichen sorgen dafür, dass jede Response eindeutig einer Kampagne oder Aktion zugeordnet werden kann. Wichtig sind auch Nicht-Reaktionen, weil sie Hinweise für mögliche Nachfassaktionen geben.
Nicht erreichte Kunden und Nichtzustellbarkeit
Neben der Frage, ob Kunden reagiert haben, muss auch analysiert werden, ob bestimmte Kunden überhaupt persönlich erreicht werden konnten.
Ein Grund für fehlende Erreichbarkeit können veraltete gespeicherte Daten sein.
Tab. 1 zeigt verschiedene Arten der Nichtzustellbarkeit nach Kanal.
Diese Gründe sind wichtig, weil eine ausbleibende Reaktion nicht automatisch bedeutet, dass die Kampagne inhaltlich nicht wirksam war.
Es kann auch sein, dass der Kunde die Ansprache gar nicht erhalten hat.
Bewerbungsinformation und Reaktionsinformation
Direct Response / Indirect Response
Bei einer Kampagne werden zwei Arten von Informationen gespeichert:
Bewerbungsinformation bedeutet:
Wer wurde mit welcher Kampagne oder Aktion angesprochen?
Das ist relativ einfach zu speichern.
Schwieriger ist die Reaktionsinformation.
Sie beantwortet die Frage: Hat der Kunde reagiert, und wenn ja, wegen welcher Kampagne?
Bei der Response unterscheidet man zwischen:
direkter Response
indirekter Response
Eine direkte Response liegt vor, wenn der Kunde über einen eindeutig festgelegten Kampagnenkanal reagiert.
spezielle Telefonnummer
spezieller Link
spezielle E-Mail-Adresse
Diese Reaktionsmöglichkeiten gehören genau zu einer bestimmten Kampagne.
Dadurch kann man leicht erkennen:
Diese Kundenreaktion gehört zu dieser Kampagne.
Ein Kunde klickt auf einen Link aus einer bestimmten E-Mail-Kampagne. Dann kann seine Reaktion direkt dieser Kampagne zugeordnet werden.
Eine indirekte Response liegt vor, wenn es keine spezielle Reaktionsmöglichkeit für die Kampagne gibt.
Dann ist nicht eindeutig erkennbar, ob ein Kunde wegen der Kampagne reagiert hat.
Ein Kunde sieht ein Plakat und kauft später im Geschäft. Man weiß nicht sicher, ob der Kauf wirklich durch das Plakat ausgelöst wurde.
Trotzdem kann man den Kampagnenerfolg näherungsweise bestimmen.
Dafür vergleicht man:
Kunden, die die Kampagne erhalten haben,
Kunden, die die Kampagne nicht erhalten haben.
Die nicht beworbene Gruppe nennt man Nichtumwerbungsgruppe oder Kontrollgruppe.
Abb. 15 veranschaulicht die Responseerfassung bei Kampagnen ohne direkte Reaktionsmöglichkeit.
Abb. 15 zeigt genau dieses Vorgehen bei Kampagnen ohne direkte Reaktionsmöglichkeit.
Zuerst wird die Zielgruppe aufgeteilt in:
Empfänger des Angebots
Nicht-Empfänger des Angebots
Danach schaut man im Beobachtungszeitraum:
Wer hat gekauft?
Diese Käufer gelten als Reagierer.
Dann vergleicht man:
Reagierer aus den Empfängern der Aktion
Reagierer aus den Nicht-Empfängern
-> Der Unterschied zwischen beiden Gruppen zeigt den ungefähren Effekt der Marketingaktion
Bsp. Tutorium:
wählt 2 Orte, die sich sehr ähnlich sind in ihrer Bevölkerungsstruktur
In einem Ort fährt man die Kampagne: geht in alle Supermärkte und macht POS Promotion, im anderne Ort nicht
kann die beiden orten anhand ihrer Verkaufszahlen vergleiche und schauen, ob der erhöhte Verkauf auf die Kampagne zurückzuführen ist oder nciht
wenn in beiden orten die Verkaufszahken hoch sind,dann liegt es nicht an der kampagne sondern anderen Einflüssen
Wenn an dem ort woe Kampagne durhcgührt wurde Verkaufszahlen offensichtlich gestiegen sind, liegt es mit hoher Wahrscheinlichkeit an der kampagne
100 Kunden bekommen ein Angebot. 100 ähnliche Kunden bekommen kein Angebot.
Nach zwei Wochen kaufen:
20 Kunden aus der beworbenen Gruppe
8 Kunden aus der nicht beworbenen Gruppe
Dann kann man vermuten: Die Kampagne hatte einen zusätzlichen Effekt, weil in der beworbenen Gruppe mehr Kunden gekauft haben.
Bei direkter Response kann eine Kundenreaktion eindeutig einer Kampagne zugeordnet werden, zum Beispiel über einen speziellen Link oder eine Telefonnummer.
Bei indirekter Response geht das nicht direkt. Dann wird der Erfolg über den Vergleich zwischen beworbenen Kunden und einer nicht beworbenen Kontrollgruppe eingeschätzt.
2.4 Kampagnenanalyse
Die Kampagnenanalyse dient dazu, den Erfolg einer Kampagne zu bewerten und daraus Rückschlüsse für zukünftige Marketingaktionen zu gewinnen.
Dabei wird grundsätzlich unterschieden zwischen:
Datenanalyse,
Die Ergebnisse beider Analyseformen fließen direkt in die Planung nachfolgender Kampagnen ein.
Die Kampagnenanalyse beantwortet vor allem zwei Fragen:
War die Kampagne erfolgreich?
Was kann für zukünftige Kampagnen gelernt werden?
Sie ist damit nicht nur ein abschließender Kontrollschritt, sondern auch eine wichtige Grundlage für künftige Kampagnenplanung.
Abb. 16 zeigt die Stufen der Kampagnenanalyse.
Dabei wird deutlich, dass Analyse nicht erst nach dem Ende einer Kampagne beginnt.
Eine erste Analyse kann bereits während der laufenden Kampagne stattfinden.
Stufen der Kampagnenanalyse
Abb. 16 unterscheidet zwei Analysephasen:
t0 = Start
t1 = Standardanalyse
t2 = Detailanalyse
t3 = Start der neuen Kampagne
Die erste Analyse erfolgt bereits während der laufenden Kampagne, sofern schon genügend Reaktionen auf die Kampagne vorliegen.
Dabei stehen zwei Fragen im Mittelpunkt:
Kampagne im Plan?
Maßnahmen notwendig?
Diese frühe Analyse dient dazu, rechtzeitig zu erkennen, ob die Kampagne wie geplant verläuft oder ob Anpassungen erforderlich sind.
Nach dem Ende der Kampagne erfolgt eine Detailanalyse.
Diese umfasst laut Abb. 16:
Bewertung,
Learning,
Data Mining,
Response-Optimierung.
Die Detailanalyse richtet den Blick stärker auf zukünftige Kampagnen.
Sie soll Erkenntnisse liefern, um kommende Marketingaktionen besser zu planen und zu steuern.
Abb. 16 zeigt außerdem, dass zwischen dem Ende der Kampagne und dem Start einer neuen Kampagne eine Analysephase liegt.
Die Ergebnisse dieser Analyse bilden die Grundlage für spätere Entscheidungen.
Datenanalyse
Die Datenanalyse unterteilt sich in:
Standardanalysen,
Detailanalysen.
Sie beschäftigt sich mit den messbaren Ergebnissen einer Kampagne.
Die Datenanalyse beginnt bereits dann, wenn die Kampagne noch läuft.
Voraussetzung ist allerdings, dass schon eine hohe Anzahl von Reaktionen auf die Kampagne generiert wurde.
In sogenannten Standardanalysen werden in dieser frühen Phase die definierten Kennzahlen erhoben.
Mit diesen Kennzahlen wird überprüft:
ob das Ziel der Kampagne erreicht wird,
ob das Ziel der Kampagne noch erreicht werden kann.
Standardanalysen dienen also dazu, kurzfristig Optimierungspotenzial bei laufenden Kampagnen aufzudecken.
Ein Versandhandelsunternehmen möchte mit einem Spezialkatalog Umsatz generieren.
Dazu erhebt es unter anderem folgende Kennzahlen:
Anzahl der Katalogempfänger,
Anzahl der Reagierer,
Prozentsatz der Reagierer,
Bestellwert.
Der Bestellwert wird anschließend gegenübergestellt mit:
Kosten pro Empfänger,
Deckungsbeitrag.
So kann überprüft werden, ob sich die Kampagne wirtschaftlich lohnt und ob sie auf Zielkurs liegt.
Auf Grundlage der Standardanalysen können in Absprache mit den zuständigen operativen Abteilungen Anpassungen an der laufenden Kampagne vorgenommen werden.
Mögliche Anpassungen sind:
Zielgruppe ausweiten,
Nachfassaktionen starten,
Folgeaktivitäten stoppen (um nicht noch unnötig mehr Geld auszugeben)
-> Zahlne ständig überwachen um eingreifen zu können
-> Damit haben Standardanalysen eine kurzfristige Steuerungsfunktion für laufende Kampagnen.
Detailanalysen schauen stärker auf die Zukunft.
Gesamtüberblick der Kampagne im nachhinein: schauen ob die definierte Zielgruppe die Erwartungen an den Response erfüllt hat
Sie sollen Erkenntnisse liefern, damit kommende Kampagnen besser geplant werden können.
Während Standardanalysen fragen: Was müssen wir jetzt bei der laufenden Kampagne anpassen?
fragen Detailanalysen eher: Was lernen wir für die nächste Kampagne?
Zu Detailanalysen gehören:
Zielgruppenanalyse
Segmentanalyse
Data Mining
Predictive Modelling
Bei der Zielgruppenanalyse oder Segmentanalyse wird geprüft, ob die richtige Kundengruppe angesprochen wurde.
Es geht also darum:
Hat die ausgewählte Zielgruppe wie erwartet reagiert?
War die Response gut genug?
Welche Kundensegmente waren besonders erfolgreich?
Welche Zielgruppen waren weniger geeignet?
So kann man für zukünftige Kampagnen besser entscheiden, welche Kunden angesprochen werden sollten.
Sie berechnen für Kunden einen Scoringwert.
Der Scoringwert zeigt, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Kunde Interesse an einem bestimmten Produkt hat oder auf eine Kampagne reagiert.
hoher Scoringwert = hohes Interesse und hohe Reaktionswahrscheinlichkeit
niedriger Scoringwert = geringeres Interesse und geringere Reaktionswahrscheinlichkeit
Für zukünftige Kampagnen bedeutet das:
Kunden mit hohem Scoringwert werden eher angesprochen.
Kunden mit niedrigem Scoringwert werden eher ausgelassen.
Dadurch wird das Marketingbudget effizienter eingesetzt.
Testgruppen helfen nur, wenn sie schon in der Planungsphase richtig berücksichtigt wurden.
Außerdem muss später geprüft werden, ob Unterschiede zwischen Gruppen wirklich aussagekräftig sind.
Das nennt man Signifikanz.
Man darf nicht vorschnell sagen: „Die Kampagne war erfolgreich“, nur weil eine Gruppe etwas besser reagiert hat.
Es muss geprüft werden, ob der Unterschied wirklich durch die Kampagne entstanden ist oder vielleicht nur zufällig war.
Die Datenanalyse zeigt, ob eine Kampagne erfolgreich war.
Standardanalysen helfen, laufende Kampagnen kurzfristig zu steuern.
Detailanalysen liefern Erkenntnisse für zukünftige Kampagnen.
Scoringwerte, Prognosemodelle und Testgruppen helfen dabei, Zielgruppen besser auszuwählen und das Marketingbudget effizienter einzusetzen.
Prozessanalyse
Neben der Datenanalyse erfolgt im Rahmen der Kampagnenanalyse auch eine Prozessanalyse.
Dabei wird der Prozess der Kampagnendurchführung überprüft.
Im Mittelpunkt steht nicht nur, ob die Kampagne erfolgreich war, sondern auch, wie gut der Ablauf funktioniert hat.
Die Prozessanalyse überprüft unter anderem folgende Punkte:
übermäßige Kundenreklamationen und Kundenbeschwerden,
schwerwiegende Probleme in den operativen Abteilungen oder der IT,
Verfügbarkeit der Ressourcen,
Informationsfluss,
ungeklärte Fragestellungen,
Einhalten der Zeitschiene,
Reaktion der Konkurrenz,
rechtliche Probleme,
Verständnis der Kunden für das Angebot,
Qualität der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Kooperationspartnern (Z.B. Firma die Plakate druckt oder aufhängt; Adidas bei BVG etc.; POV Geschäfte)
Diese Punkte zeigen, dass die Prozessanalyse sowohl interne Abläufe als auch externe Reaktionen betrachtet.
Bsp. Tutorium BVG
Datenanalyse:
Zielgruppe war junge Leute
wollte Harmonie zwsichen Unternehmen und Kunden herstellen und junge Menschen für die BVG begeistern
Aber: Wenn man auffordert das eigene Unternehmen zu loben, kommt das nicht immer gut an
Reaktionen:
Standardanalyse:
Standardanalyse dient dazu ggf. eingreifen zu können und Anpassungen vorzunehmen
waren Shitstorm ausgesetzt und mussten schnell reagieren
haben sehr schnell reagiert und den richtigen Weg gewählt
haben mit witzigen/ humorvollen Tweets gekonntert und sich selbst nicht zue rnst genommen
haben auch den Kommunikationsstil angepasst im Laufe der Kampagne
Berliner Schnauze aufgegriffen, wenn im Tweet gleiche Sprache verwendet wurde
haben nicht gewertet, rechtgefertigt etc., sondern sind auf Augenhöhe auf sie zugegangen
Bei ernsthaften Feedback haben sie ernste Antworten gegeben, bei witzigen/humvorvollen Tweets sind sie mit Ironie drauf eingegange
Reaktionen und Anpassungen im Überblick:
BVG hat die STandardanalyse erfolgreich genutzt, sonst wäre die Kampagne nahc hinten losgegangen, hätten Sie keine Änderungen vorgenommen
Shitstorm hätte sich weiter ausgeprägt
Detailanalyse:
Bestandteile der Kampagnenanalyse
Abb. 17 zeigt die Kampagnenanalyse als Zusammenspiel von Datenanalyse und Prozessanalyse.
Die Datenanalyse besteht aus zwei Bereichen:
Zu den Kennzahlen gehören:
Ertrag,
Kosten,
Kundenbindung,
ROI.
Zur Detailanalyse gehören:
Zielgruppenanalyse,
Segmentanalyse,
Predictive Modelling.
Zur Prozessanalyse gehören:
Personal und Ressourcen,
Systeme,
Reklamationen,
Beschwerden,
Abwicklung,
Zeitschiene.
Die aus Datenanalyse und Prozessanalyse gewonnenen Erkenntnisse werden zu:
Wissen,
Informationen,
Modellen,
Prozessoptimierungen.
Diese fließen anschließend direkt in die Kampagnenplanung ein.
Damit entsteht ein Lernprozess: Jede analysierte Kampagne liefert Erkenntnisse, die zukünftige Kampagnen verbessern können.
Lernkontrollfragen
Aufgabe 2.1
Benennen Sie die Prozessschritte effektiven Kampagnenmanagements.
Kampagnenplanung
Kampagnendurchführung
Kampagnenanalyse
Aufgabe 2.2
Zählen Sie die Prozessschritte des Kampagnenmanagement-Referenzmodells nach ENGLBRECHT auf.
Der Kampagnenmanagement-Referenzprozess nach ENGLBRECHT besteht
aus den folgenden Bestandteilen:
Kampagnenabschluss
Aufgabe 2.3
Erläutern Sie die Bedeutung von Marketingkennzeichen und unterscheiden Sie in diesem Zusammenhang zwischen direkter und indirekter Response.
Während der taktischen Kommunikationsplanung erfolgt die Festlegung von Marketingkennzeichen.
Durch sie kann eine Response eindeutig einer Aktion zugeordnet werden.
Beispiele für Marketingkennzeichen sind kampagnenspezifische Telefonnummern oder Microsites, die den Empfängern einer Kampagne als Responsekanal zur Verfügung gestellt werden.
In der Phase der Kampagnendurchführung werden sämtliche Responseelemente mit den vorab definierten Marketingkennzeichen versehen und damit einer Marketingaktion zugeordnet.
Dieser Schritt bildet die Voraussetzung für eine direkte Response durch die Zielgruppe.
Von einer direkten Response ist demnach die Rede, wenn ein Kunde über vorab festgelegte Kanäle auf eine Kampagne reagiert.
Im Gegensatz dazu werden dem Kunden bei der indirekten Response keine kampagnenspezifischen Reaktionsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt.
Damit kann kein unmittelbarer Bezug zwischen Kampagne und Response hergestellt werden.
Im Rahmen der Detailanalyse werden die erhobenen Daten zur Responserate näher beleuchtet und Erkenntnisse für nachfolgende Marketingaktionen generiert.
Aufgabe 2.4
Beschreiben Sie die Funktion von Nichtumwerbungsgruppen.
Nichtumwerbungsgruppen fungieren als Kontrollgruppen.
Sie ermöglichen es, eine Annahme darüber zu treffen, inwiefern eine Kampagne zu einer Kundenreaktion geführt hat.
Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn keine direkte Responsemöglichkeit gewährt wurde.
Zur Erhebung wird das Kaufverhalten der Empfänger dem der Nichtempfänger gegenübergestellt.
Mittels des Vergleichs der Responserate der Zielgruppe und der von Aktionen ausgeschlossenen Kontrollgruppe können demnach Rückschlüsse auf die Wirkung einer Kampagne gezogen werden.
Damit dies gelingen kann, müssen Nichtumwerbungsgruppen bereits während der Planungsphase berücksichtigt werden
Aufgabe 2.5
Skizzieren Sie die Bestandteile der Kampagnenanalyse.
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