Cozier & Friedberg | Macht & Organisation

Macht ist keine Eigenschaft, die eine Person einfach „besitzt“, sondern entsteht in Beziehungen zwischen Akteuren.

Eine Machtbeziehung ist:

• wechselseitig, weil beide Akteure über Handlungsmöglichkeiten verfügen,

• aber ungleich, weil einer günstigere Bedingungen bzw. mehr Handlungsmöglichkeiten besitzt.

→ Macht kann als ungleiche Tausch- bzw. Verhandlungsbeziehung verstanden werden.

Merksatz: Macht ist relational – nicht einfach an eine Position gebunden.

Auch innerhalb formaler Organisationsstrukturen sind Menschen nie vollständig durch Regeln und Zwänge bestimmt.

→ Akteure besitzen immer einen gewissen Handlungs- und Verhandlungsspielraum.

→ Diesen Freiraum können sie strategisch nutzen, um eigene Interessen zu verfolgen und Einfluss auf andere auszuüben.

Das Verhalten eines Untergebenen gegenüber seinem Vorgesetzten ist daher nicht einfach Gehorsam, sondern auch Ergebnis und Bestandteil einer Verhandlung.

Merksatz: Organisation begrenzt Handeln, determiniert es aber nicht vollständig.

Ungewissheitszonen sind Bereiche einer Organisation, die nicht vollständig geregelt, kontrolliert oder vorhersehbar sind.

Kann ein Akteur eine für andere bzw. für die Organisation relevante Ungewissheitszone kontrollieren, gewinnt er Macht und Handlungsspielraum.

→ Je wichtiger die kontrollierte Ungewissheitszone für die Organisation ist, desto größer ist die mögliche Macht des Akteurs.

Merksatz: Kontrolle relevanter Ungewissheit = Macht.

Tatsächliche Macht hängt nicht nur von der hierarchischen Position, sondern von den verfügbaren Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten ab.

Beispiel aus dem Text:

Werkstättenleiter: formal Vorgesetzte ↓ Wartungsarbeiter: verfügen über entscheidendes Wissen bei Wartung und Reparatur ↓ kontrollieren dadurch eine wichtige Ungewissheitszone ↓ besitzen erheblichen tatsächlichen Einfluss.

Die Wartungsarbeiter werden deshalb sogar als die tatsächlichen „Chefs“ der Werkstätten beschrieben.

Merksatz: Formale Autorität ≠ tatsächliche Macht.

Untergebene besitzen trotz ihrer niedrigeren hierarchischen Position Handlungs- und Verhandlungsspielräume.

Kontrollieren sie Ressourcen oder relevante Ungewissheitszonen, von denen Vorgesetzte abhängig sind, können sie Einfluss auf diese ausüben.

Ungewissheitszone kontrollieren → Abhängigkeit des Vorgesetzten → Macht/Verhandlungsspielraum des Mitarbeiters → Einfluss von unten

Damit lässt sich erklären, warum tatsächlicher Einfluss in Organisationen entgegen der formalen Hierarchierichtung verlaufen kann.

Merksatz: Wer relevante Unsicherheit kontrolliert, kann auch „von unten“ Macht ausüben.

Crozier & Friedberg unterscheiden vier große Machtquellen, die sich aus der Kontrolle organisational relevanter Ungewissheitszonen ergeben:

1. Beherrschung spezifischer Sachkenntnis / funktionale Spezialisierung → Macht durch Expertenwissen, das für andere schwer ersetzbar ist.

2. Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt → Macht durch die Kontrolle wichtiger Kontakte und Austauschbeziehungen zur Umwelt.

3. Kontrolle von Kommunikation und Informationen → Macht dadurch, dass relevante Informationen weitergegeben, zurückgehalten oder beeinflusst werden können.

4. Nutzung organisatorischer Regeln → Regeln begrenzen Handlungsspielräume, können von Akteuren aber zugleich strategisch als Machtressource genutzt werden. Regeln können sogar Untergebene vor der Willkür ihrer Vorgesetzten schützen.

Merksatz: Expertise – Umwelt – Information – Regeln

Mikropolitisches Handeln bedeutet, eigene Ziele innerhalb einer Organisation strategisch zu verfolgen und dafür Handlungsspielräume, Netzwerke, Unterstützer und informelle Wege zu nutzen – gegebenenfalls auch jenseits formaler Vorgaben.

1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.

2. Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können.

3. Mach alles, was zur Realisierung Deines Ziels erforderlich ist - unabhängig davon, wie Deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.

4. Finde Leute, die Dir helfen.

5. Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern Deiner Intuition, und arbeite nur mit den besten zusammen.

6. Arbeite solange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem des Unternehmens mobilisieren.

7. Wette nie in einem Rennen, wenn Du nicht selbst darin mitläufst.

8. Denke daran - es ist leichter um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.

9. Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Möglichkeiten, diese zu erreichen.

10. Halte Deine Sponsoren in Ehren.