Führungsstile

• Grundlage für die Wahl des Führungsstils

• abhängig von Grundeinstellung einer Führungskraft

• Theorie über Menschenbilder von McGregor liegt dem zugrunde

  —> jede Entscheidung basiert auf Vermutungen über menschliches Verhalten

• Theorie X

  —> Mensch als verantwortungslos und unreif; abgeneigt zu arbeiten, faul und scheut sich vor Verantwortung

  —> autoritäres Führungsverhalten

• Theorie Y

  —> Menschen grds. leistungsbereit; Arbeit als zentrale Rolle im Leben

  —> kooperatives, delegatives und partizipatives Führungsverhalten

• zur Vergleichbarkeit

• Einordnung an Anzahl der Merkmale, nach denen Führungsstil ausgerichtet ist

• Eindimensionale Führungsstil

  —> nur ein Merkmal; meistens Beziehung zwischen FK und MA und Grad der Mitentscheidung

• zweidimensionale Führungsstile

  —> basiert auf Ohio- und Michigan-Studien

  —> Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

• dreidimensionele Führungsstile

  —> Erweiterung um Komponenet der Effektivität

  —> bewertet Führungsstil, ob situationsgerecht

• eindimensiomale Modelle

• bezeihen sich lediglich auf Grad der Mitentscheidung

• autortärer, kooperativer und laissez-fairer Führungsstile

• klare Anweisungen

• Führungsfunktionen: drei “K”s

  —> Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren

• FK alleine für Entscheidung verantwortlich+ kontrolliert Umsetzung

• MA kein Mitspracherecht; widerspruchslos Aufgaben erledigen

• getrennt voneinander wahtrgenommen; hierarchische Machtausübung

• klare Vorgaben was und wie zu tun ist

• eher distanzierte und unpersönliche Beziehung

• sinnvoll in Situationen, in denen sofortiges Handeln nötig ist

• klare Rollenverteilung, klare Zuständigkeiten

• Routineaufgaben, die keinen Handlungsspielraum aufweisen

—> + schnelle Entscheidungsfindung

- keine Partizipationsmöglichkeiten, demotivierend

• MA in Entscheidungsfindung einbezogen

• sachliche Untertsützung für FK

• in Zusammenarbeit Möglichkeit zur Meinungsäußerung

• letzliche trägt FK Verantwortung und fällt endgültige Entscheidung, aber MA trägt in Findung bei

• für Zusammenarbeit ist gegenseitiges Vertrauen und Respekt wichtig

• Mitspracherecht setzt gelungene und offene Kommunikation voraus

• regelmäßiges Informieren und gemeinsame Zielabsprachen

• offene und lösungsorientierte Gesprächskultur

  —> Fehler& Konflikte werden angesprochen und konstruktives Feedback

• bei MA führt es zu Eigeninitiative, Identifikation mit Zielen und Motivation

• Coaching, Beurteilungen, Mitarbeitergespräche

—> - längere Entscheidungsprozesse, FK benötigt höhe soziale Kompetenz

• FK zieht sich weitgehend zurück; überlässt den MA sich selbst

• FK trifft keine Entscheidungen

• Zusammenarbeit wird weder gesteuert noch koordiniert

• Entscheidungen treffen MA in Gruppe gemeinsam

• eigenständige Kontrolle ihrer Ergebnisse

• FK nur zur Unterstützung/Informationslücken

• fördert Selbstständigkeit

• eher für hochqualifizierte Teams, die sich selber organisieren können

—> - viel Raum für Fehler, Verzögerungen, wenig Kontrolle, Unsicherheiten bei MA, keine Klarheit—> hohes Risiko für Ineffizienz

—> + hohes Vertrauen in Kompetenzen der MA wird gezeigt

Spannungsverhältnis zwischen Verantwortung tragen und Kontrolle abgeben

• Ohio- und Michigan-Studien ca. 1950er; Ursprung

Ohio Studien

• Mitarbeiterorientierung (“Consideration”)

  —> Führung, bei der Partizipation gefördert wird, Gefühle und Bedürfnisse der MA geachtet und gegenseitiger Respekt & Vertrauen

• Aufgabenorientierung (‘Initiating Structure”)

  —> Fokus auf Zielerreichung und Strukturierung der

  
  

• “Concern for Production” (AO) & “Concern of People” (MO) jeweils in 9 Stufen

• 1.1-Führungstil —> sehr niedrige Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

  —>vergleichbar mit dem laissez-faire Führungsstil

• 1.9.-Führungsstil —> hohe MO bei einer niedrigen AO

• 9.1-Führungsstil —> hohe AO bei niedriger MO

  —> vergleichbar mit dem autoritären Führungsstil

• 5.5-Führungsstil —> ausgewogenes Mittelmaß

  —> dominiert in der Praxis

• 9.9-Führungstil—> hohe MO und hohe AO

  —> Idealfall, welcher in der Praxis jedoch seltener vorkommt; gleichzeitige Ausrichtung stellt Dilemma dar

  —> Zielkonflikt: Hohe Aufgabenorientierung bedeutet oft schnelle Aufgabenerfüllung; hohe Mitarbeiterorientierung bedeutet hingegen intensive Mitarbeiterbetreuung, die Zeit kostet

9.1- Führungstil—> Theorie X

9.9- Führungsstil —> Theorie Y

• mit der Zeit weiterentwickelt

• Herausforderungen und Anforderungen haben neu Führungsansätze hervorgebracht

• Führungserfolg kann nicht nur anhand zwei Dimensionen erklärt werden

• unterschiedliche neue Blickwinkel

• tranaktioneler, tranformationaler, authentischer und gesundheitsorientierter Führungsstil

• transaktionaler und transformationeler Führungsstil als zentraler Bestandteil

• beschreibt Führungsverhalten als ineinanderfließende Führungsstile von passiv-ineffektiv (laissez-faire) über transaktional bis hin zu aktiv-effektiv (transformational)

• transformationalste Führung als aktivste und effektivste

• Austauschbeziehung MA und FK

• Grundidee: Leistungen gegen Belohnungen zu tauschen

• rationaler Austauschprozess mit geringer emotionalen Bindung

• Theorie X

• psychologischer Sicht: Reiz-Reaktion-Modell mit positiver und negativer Verstärkung

• FK gibt Ziel und Tätigkeit vor

• bei Zielerreichung: Belohnung; bei nicht Zielerreichung: Bestrafung/ Ausfallen von Belohnung

  —> genaue Vorgabe, welches Verahlten erwünscht ist

• operante Konditionierung —> Wirkung der Belohnung, dass MA sich anstrengt

• Wirkung auf drei Dimensionen

  —> 1. Contingent Reward: genaue Definition der Aufgaben und Ziele, Bestimmung gemeinsamer Ziele (MA&FK), auch verstanden als Management by Objektives (Führung durch Zielvereinbarung)

  —> Management by Exception: Übertragung Verantwortung von Routinearbeiten auf MA, Eingriff nur bei Ausnahmen

  —> 2. Aktives MbE: FK konzentrieret sich auf Überwachen von ARbeitsaböäufen; sucht aktiv nach Fehlern, frühzeitiger Eingriff, Rolle des Monitors

  —> 3. Passives MbE: FK hält sich im Hintergrund, agiert erst bei Fehlern/ Problemen

• nicht: Erfüllung kruzfristiger Leistungsziele

• sondern: Tranformation der MA hinsichtlich Einstellung, Werte und Ziele

• intrinsische Motivation und Förderung Commitment

• baut auf transaktionale Führung auf und erweitert diese

• Theorie Y

  —> Mensch engagementbereit, wenn Sinn und Zweck

• emotionaler un d persönlicher als bei transaktionaler Führung

• Kern sind die “Vier I´s”

  —> 1. idealisierter Einfluss: Vorbildfunktion FK, authentisches Vorleben der Werte und Überzeugungen, Identifikationsperson zur Orientierung, gegenseitiges Vertrauen und Respekt, moralisch-ethischer Ebene; Manipulationsgefahre (-)

  —> 2. inspierirende Motivation: nicht nur Vorgabe der Richtung und Ziele, auch Vermittlung Sinn und Bedeutung; MA sollen aus eigenen Antrieb arbeiten

  —> 3. intellektuelle Stimulierung: regt MA zum Hinterfragen/ Überdenken an; Probleme eigenständig lösen

  —> 4. individuelle Berücksichtigung: FK als Coach und Berater; individuelle Stärken, Schwächen und Bedürfnisse der MA; Stärkung Selbstvertrauen

• fördert intrinsische Motivation und nicht extrinsisch durch Belohnungen

• kombinierte Form als effektivste Führung (Studien)

  
  

• Persönlichkeit der FK im Mittelpunkt (bei anderen eher Verhalten)

• junger Ansatz der Führungsforschung

• authentische FK: hohes Maß an Selbstkenntnis, klare Werte/ Überzeugungen —> transparent dem MA zeigen

• bedeutet nicht ungefiltert Launen und Frustation ausleben; sondern Verhalten mit hoher persönloichen Reife

• Bill George (2003) 5 zentrale Komponenten

  —> “Purpose”: eigene Mission kennen und zum Ausdruck bringen

  —> “Values”: individueller Wertekompass; nach diesen Grundsätzen ist Handeln gerichtet

  —> “Heart”: mit Empathie (Interesse und Mitgefühl an MA)

  —> “Relationships”: Vertrauen und Offenheit MA&FK

  —> “Self-Discipline”: Verantwortung wird übernommen, auch in schwierigen Situationen eigene Linie

• aktuelle Forschung 4 Dimensionen

  —> Selbstkenntnis: kontinuierliche Reflexion, Bewusstsein über eigene Werte, Stärken, Grenzen, Wirkung; Einholen von Feedback, Hinterfragen

  —> ausgeglichene Informationsverarbeitung: Berücksichtigung untercsheidlicher Perspektiven & Daten zur Entscheidungsfindung, bewusst konträre Meinung

  —> transparwengte Beziehungsgestaltung: stets offen, ehrlich und aufrichtig handeln und kommunizieren

  —> moralische Werthaltung: wichtig für Glaubwürdigkeit, Werte kann FK (Fairness…) nur fordern, wenn sie selber so ist

• in Zeiten des Wandelns wichtig; stärkt Vertrauen und Orientierung

• kann transformationale Führung sinnvoll ergänzen; Rolle des Vorbild authentisch

• zunehmende psychische belastung in Arbeitswelt; Gesundheit der MA immer mehr in Fokus

• 2012 bis 2020: Krankheitstage wegen psy. Krankheiten um 56% zugenommen

• durchschnittlich 30 Fehltage

• krankheitsbedingtte Ausfälle müssen aufgefangen und und verteilt werden —> Förderung der Gesundheit als strategische Aufgabe

• geht über anständigen Umgang mit Gesundheit hinaus

• positive Haltung zur Gesundheit, bewusste und achtsame Wahrnehmung, ausgerichtetes Führungsverhalten

• Health-oriented-Leaderhip von Franke und Felfe zur Analyse des Einflusses der FK auf Gesundheit

  • SelfCare (Umgang FK mit eigener GEsundheit) und StaffCare (Umgang Fk mit Gesundheit MA)

    —> jeweils in drei Dimensionen:

    —> Wichtigkeit: persönöliche Bewertung

    —> Achtsamkeit: Wahrnehmung der Signale

    —> Verhalten: konkreter Umgang

• Beinflussung auf 4 zentralen Kanälen durch die FK

  • eigene Gesundheit & Austrahlwirkung, direktes Führungsverhalten, Gestaltung Arbeitsbedingungen, Vorbildwirkung

    —> besonders Voprbildfunktion erkennbaren IEnlfuss auf Haltung und Bewusstsein

• positive Wirkung vielfach belegt: MA weniger Stress, Balance Beruf und Privates, bessere allg. Gesundheit

• gute Ergänzung zu den anderen Stilen, Führungserfolg nucht alleune durch Keistungskennzhalen; auch an Erhalt und Förderung Gesundheit MA

  
  

• nicht einen idealen Führunsgstil; hängt von jeweiliger Situation ab

• erfolgreiche FK: flexibles Anpassen des Verhaltens

• bekanntestes Modell: Reifegradmodell von Hersey und Blanchard

• baut auf Ohio-State-Leadership-Quadranten auf

• die zwei Dimensionen MO und AO auch hier; aber weitere Variabel des Reifegrades

• je nach Reifegrad 4 unzterschieldiche Führungsstile

  • Unterweisen, Überzeugen, Beteiligung und Delegieren

• Aufgabe FK: Reifegrad zu erkennen, Verhalten anzupassen

  PLUS Reifegrad durch Förderung kontinuierlich zu erhöhen

• Reifegrad= Funktionreife+ psychpologische Reife

  • Funktionsreife: Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen

  • psychologische Reife: Motivation, Leistungswillen, Verantwortungsbereitschaft

  —> abhängig von konkreter AUfgabe; MA kann verscheiden Reifegrade in verschiedenen Aufgaben haben

• 4 Reifegrade

  • M1: niedrige Reife (beide sind gering ausgeprägt)

  • M2: geringen bis mäßigen Reifegrad (keine FR, aber pR)

  • M3: mäßigen bis hohen Reife (FR, aber keine pR)

  • M4: hohe Reife (beides hoch ausgeprägt)

• verschieden Führungsstile bei Reifegraden

  • M1: “Telling”; präzise Anweisungen, trifft alle Entscheidungen, Kontrolle der Leistungen, AO dominiert (MO gering)

  • M2: “Selling”; FK und MA im Dialog, Erklärung Sinn der Aufgabe, von Vorgehensweise überzeugen, AO und MO gleichermaßen hoch

  • M3: “Participating”; aktive Einbindung in Entscheidungen, Zuhören, Beraten, MO hoch (AO im Hintergrund)

  • M4: “Delegating”; vollständige Übertragung der Verantwortung, lediglich gelegentliche Kontrollen und Beantwortung von Rückfragen

• kaum empirsch untersucht; Ursache unter anderem unklare Definition der Reifegrade

• sind FK wirklich in der Lage, unterschiedliche Stile gleichzeitig anzuwenden??