Antwort: Ein Projekt ist ein spezielles, anspruchsvolles und zeitlich begrenztes Vorhaben, das mit mehreren Beteiligten durchgeführt wird und ein festgelegtes Ziel verfolgt.

Die Abschlussanalyse soll den Projektverlauf und das Projektergebnis systematisch bewerten und Abweichungen sowie deren Ursachen feststellen.

Die tatsächlich im Projekt angefallenen Kosten werden ermittelt und mit den ursprünglich geplanten Kosten verglichen.

Beim Plan-Ist-Vergleich werden die ursprünglich geplanten Projektkosten den tatsächlich angefallenen Kosten gegenübergestellt.

Die Abweichungen werden analysiert und ihre Ursachen ermittelt.

Eingesetzt werden können das Ishikawa-Diagramm, die ABC-Analyse und die 5-Why-Methode.

Ziel ist es, die Gründe für festgestellte Abweichungen zwischen geplanten und tatsächlichen Kosten zu ermitteln.

Untersucht werden die Erreichung der inhaltlichen bzw. funktionalen Ziele anhand der Zielhierarchie und die Einhaltung der geplanten Zeiten anhand des Projektplanes.

Es muss untersucht werden, warum die Änderungen notwendig waren und welche Auswirkungen sie auf das Projekt hatten.

Es wird geprüft, ob alle vereinbarten Ziele und Unterziele erreicht wurden. Bei einer Zielverfehlung wird nach den Ursachen und deren Bedeutung für das gelieferte Projektprodukt gefragt.

Es wird geprüft, ob bei den erfüllten Zielen die geforderte Qualität erreicht wurde. Falls nicht, werden die Gründe für die Qualitätsabweichungen untersucht.

Es wird untersucht, welche Arbeitspakete, Meilensteine oder das Gesamtprojekt von den Planzeiten abwichen, wo Abweichungen ausgeglichen wurden, welche Maßnahmen zum Aufholen von Rückständen ergriffen wurden und warum Rückstände gegebenenfalls nicht aufgeholt werden konnten.

Es wird untersucht, was zum Projektabbruch geführt hat und welche Ursachen dazu geführt haben, dass diese Situation entstanden ist.

Die Abweichungen können nach direkten und indirekten Auswirkungen gewichtet werden.

Eine mögliche direkte Auswirkung sind Konventionalstrafen.

Ein möglicher Imageschaden ist eine indirekte Auswirkung.

: Auch hier können das Ishikawa-Diagramm, die ABC-Analyse und die 5-Why-Methode eingesetzt werden.

Es soll ein Meinungs- und Zufriedenheitsbild der Stakeholder eingeholt werden.

Berücksichtigt werden die zu Beginn des Projektes identifizierten Stakeholder sowie später hinzugekommene Stakeholder.

Die Rückmeldungen können beispielsweise durch Fragebögen oder Einzelgespräche eingeholt werden.

Die Schlussfolgerungen sollen im Lessons Learned berücksichtigt werden.

Lessons Learned bedeutet wörtlich „gelernte Lektionen“ und sinngemäß „gewonnene Erkenntnisse“.

Beide können zusammenfassend als Wissensmanagement bezeichnet werden.

Das während des Projektes entstandene Wissen soll für zukünftige Projekte gesichert und der gesamten Organisation zugänglich gemacht werden.

Positive und negative Erfahrungen mit den angewendeten Prozessen sollen identifiziert, ausgewertet und zukünftigen Projekten zur Verfügung gestellt werden.

Erstens wird geprüft, ob die Prozessziele erreicht wurden. Zweitens wird untersucht, ob die definierten Prozesse und Prozessziele praktisch anwendbar und nutzbringend sind.

: Es kann untersucht werden, ob Meetings regelmäßig stattgefunden haben und warum dies gegebenenfalls nicht der Fall war.

Es kann beispielsweise geprüft werden, ob die vorgegebene Frequenz für Meetings und Reports praktikabel war und welche Alternativen sich gegebenenfalls besser bewährt haben.

Es sollte eine Gemeinschaftsarbeit in Form einer Abschlusssitzung oder eines Abschlussworkshops durchgeführt werden.

Das Projektteam blickt gemeinsam kritisch auf die Ereignisse und Erfahrungen während der gesamten Projektlaufzeit zurück.

Die Ergebnisse werden auf prozessbasierte Problempunkte untersucht, um Maßnahmen für eine effizientere zukünftige Projektbearbeitung abzuleiten.

Beispielsweise Brainstorming oder andere Assoziationstechniken.

Sie sollen die Erfahrungen und Gedanken aller Teammitglieder erfassen.

Die Teilnehmer äußern ihre Gedanken. Jeder geäußerte Gedanke kann dabei als Reizwort für neue Gedanken dienen.

Sie werden nach geeigneten Kriterien sortiert und gewichtet und anschließend beispielsweise als Protokoll oder Checkliste für zukünftige Projekte festgehalten.

Die Projektdokumentation ist die geordnete Archivierung der während eines Projektes entstandenen relevanten Dokumente.

Dazu gehören Dokumente zum ursprünglichen Projektauftrag sowie Verträge zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.

Dazu gehören regelmäßige Projektreports, Meetingprotokolle und Präsentationen.

Dazu gehört die technische Dokumentation des Projektproduktes einschließlich Zeichnungen, Listen und Plänen.

Die Projektabschlussanalyse und der Projektabschlussbericht gehören zur Projektdokumentation.

Sie stellen den unternehmensinternen Know-how-Transfer sicher und ermöglichen es, hilfreiche Erkenntnisse für zukünftige Projekte weiterzugeben.

Der Projektabschlussbericht wird normalerweise vom Projektmanager bzw. vom Projektteam

Form und Länge können sehr unterschiedlich sein.

Er enthält steckbriefartig die Basisdaten des Projektes sowie zusammenfassende Aussagen zu Kosten, Terminen und Qualität.

Kosten- und Termineinhaltung sowie die Einhaltung der Qualitätsvorgaben.

Der Abschlussbericht kann auf die Projektdokumentation und Abschlussanalyse verweisen oder diese Dokumente direkt enthalten.

Er ermöglicht dem internen Auftraggeber und dem Topmanagement, das Projekt formal als abgeschlossen zu deklarieren.

: Mit dem formalen Projektabschluss geht die sogenannte Entlastung von Projektmanager und Projektteam einher.

: Zu Projektbeginn wurden sie mit der Projektverantwortung beauftragt. Mit der Entlastung wird anerkannt, dass ihr Arbeitsauftrag und ihre Arbeit erledigt sind.

Die Entlastung bedeutet, dass der Arbeitsauftrag und die geleistete Arbeit des Projektmanagers und des Projektteams als erledigt anerkannt werden.

Das zuvor erteilte Empowerment endet. Die während des Projektes erteilten Befugnisse werden zurückgenommen.

Weil auch bei einem Projektabbruch die bisherige Projektverantwortung formal beendet und die erteilten Befugnisse zurückgenommen werden müssen.

Das Management verkündet den Projektabschluss in der Organisation.

Sie ist üblicherweise mit einer Gratulation, einer Belobigung und einem Dank an das Projektteam für die geleistete Arbeit verbunden.

Der Dank würdigt die geleistete Arbeit und schafft eine positive Grundlage für die teilweise schwierige Rückintegration der Teammitglieder in das operative Tagesgeschäft.

Die früheren Funktionen wurden während des Projektes teilweise von anderen Kollegen übernommen. Außerdem kann sich die personelle Zusammensetzung der Abteilungen verändert haben.

Die Linienvorgesetzten und die Personalabteilung entwickeln individuelle und meist attraktive Lösungen für den weiteren Einsatz der Mitarbeiter.

Der Projektmanager hat während des Projektes häufig deutlich an Managementerfahrung und persönlicher Reife gewonnen und kann sich deshalb möglicherweise mit einer weniger fordernden Tätigkeit nicht mehr identifizieren.

Sie können bereits im Vorfeld die Übernahme eines weiteren Projektes oder den Wechsel in eine Linien-Führungsposition planen.

: Der letzte Schritt ist die Auflösung des Projektteams zusammen mit der speziell für das Projekt geschaffenen Infrastruktur.

Nach der langen und intensiven Zusammenarbeit müssen die Teammitglieder Abschied von der gemeinsamen Arbeit und der gemeinsamen Projektzeit nehmen.

Eine Abschlussfeier hilft den Beteiligten, sich innerlich von der gemeinsamen Projektzeit und der Zusammenarbeit zu lösen.

Sie kann für das Kernteam durchgeführt werden. Je nach Situation können auch das erweiterte Team und Personen einbezogen werden, die nur phasenweise am Projekt beteiligt waren.

Beispielsweise ein gemeinsames Abendessen, ein Kneipenabend oder eine gemeinsame Wanderung.

Sie unterstützt den persönlichen Abschluss der gemeinsamen Projektarbeit und kann darüber hinaus eine positive Wirkung auf die gesamte Organisation haben.

Die Abschlussfeier muss im Projektbudget ordnungsgemäß eingeplant worden sein.

Systemabnahme, Integrationsabnahme und Akzeptanzprüfung.

Funktionalität, Leistungsfähigkeit und Qualität des Produktes sowie aller Produktteile.

Das gesamte Produkt und die Funktionalität seiner Schnittstellen zur Produktumgebung werden

Es wird geprüft, ob das Produkt im realen Einsatz funktionstüchtig ist.

Die Ergebnisse der einzelnen Prüfschritte werden dokumentiert. Die einzelnen Aspekte werden entweder mit „okay“ bewertet oder als „zur Nacharbeit“ markiert

Die Nacharbeit kann sofort vor der Akzeptanz des Produktes erfolgen oder bei kleineren Beanstandungen in die Offene-Punkte-Liste aufgenommen werden.

Das Abnahmeprotokoll wird von beiden Seiten, also Auftraggeber und Auftragnehmer, unterschrieben.

: Die Endabnahme hat neben der technischen auch eine vertragsrechtliche Bedeutung. Sie kann die Rechnungslegung der Schlussrechnung auslösen und die Verantwortung für das Produkt geht auf den internen Nutzer bzw. externen Kunden über.

Mit dem Projektende verlieren sich die bisherigen Kommunikationswege. Die bisherigen Ansprechpartner übernehmen andere Aufgaben und stehen den Nutzern oder Kunden häufig nicht mehr zur Verfügung.

Meist übernehmen der Vertrieb und die Serviceabteilung diese Aufgaben.

Die Nutzer bzw. Kunden sollten frühzeitig informiert und die neuen Ansprechpartner möglichst persönlich vorgestellt werden

: Es können Vereinbarungen über eine fachlich-beratende Begleitung oder eine technische Betreuung getroffen werden.

Karte 38

Der Vertrieb verhandelt diese Vereinbarungen.

Antwort: Das Management trifft geeignete Regelungen.

: Beispielsweise Serviceverträge, Wartungsverträge, das Vorhalten typischer Verschleißteile und regelmäßige Ersatzteillieferungen.

Beispielsweise fachliche Beratung zur neuen Technologie oder Nachentwicklungspakete für zusätzliche Sonderwünsche.

Beispielsweise zusätzliche Erläuterungen, Workshops zur Festigung neuer Geschäftsprozesse oder kleinere Nachbesserungen der Prozessabläufe.

Beispielsweise Ankündigungen und Werbeunterlagen, Informationsveranstaltungen sowie Beratung der Nutzer oder Interessensträger.

Die Übergabe an die Linienorganisation und die Fertigmeldung an den internen Auftraggeber.

Das Projektprodukt benötigt auch nach dem Projekt eine dauerhafte Betreuung.

Alle relevanten technischen Daten müssen übergeben werden. Zusätzlich ist eine umfangreiche Einweisung der Mitarbeiter der Serviceabteilung erforderlich.

Bei der Einführung neuer interner Arbeitsabläufe und Geschäftsprozesse ist eine Übergabe an die zuständigen Prozessverantwortlichen erforderlich.

Die Übergabe relevanter Dokumente und gegebenenfalls eine Einweisung in die Handhabung der neuen Abläufe bzw. Prozesse

Es handelt sich um die interne Meldung des Projektmanagers an den internen Auftraggeber, dass der Projektauftrag technisch und ablauftechnisch abgeschlossen wurde.

Das unterschriebene Abnahmeprotokoll, die Offene-Punkte-Liste mit Verantwortlichkeiten und Terminen sowie die vollständige Projektdokumentation.

Der interne Auftraggeber genehmigt die Dokumente und beauftragt den zusammenfassenden Projektabschlussbericht.

Es werden ein Abschlussbericht mit Abschlussanalyse und Lessons Learned sowie eine Projektdokumentation erstellt.

: Zur Abschlussanalyse gehören die Nachkalkulation, die Analyse der Zielerreichung und die Evaluierung des Projektes durch die Stakeholder.

Ein Projekt kann entweder durch das erfolgreiche Erreichen aller definierten Projektziele oder durch einen Projektabbruch abgeschlossen werden.

Gründe können strategische Entscheidungen, mangelnde Rentabilität, finanzielle Schwierigkeiten des Unternehmens oder unüberwindbare technische Schwierigkeiten sein.

Das Projekt muss in geordneter Weise abgeschlossen werden.

Anwenderdokumentation, Einweisung bzw. Trainingsplan, Offene-Punkte-Liste mit Verantwortlichkeiten, Abnahme nach Prüfung gegen das Lastenheft sowie Vereinbarungen zur weiteren Begleitung.

Weil die Übergabe zusätzlichen Zeit- und Kostenaufwand verursacht.

Da der Vertrieb den ursprünglichen Vertrag mit dem Kunden verhandelt hat, übergibt er das Projektergebnis formal an den Kunden.

Der Aufwand ist von Projekt zu Projekt unterschiedlich und sollte nicht unterschätzt werden.

Die Projektdokumentation beschreibt vor allem Ablauf und Bewertung des Projektes. Die Anwenderdokumentation beschreibt dagegen die technische Sicht bzw. den Prozessablauf für die Nutzung des Projektproduktes.

: Die Dokumentation wird häufig aus Sicht der Ersteller geschrieben. Dadurch kann eine anwenderorientierte Schreibweise verloren gehen.

Die Nutzer waren während des Projektes teilweise oder gar nicht an den Tests der neuen Systeme beteiligt. Deshalb benötigen sie nach Abschluss eine Einweisung oder zusätzliche Trainingseinheiten.

Die dafür entstehenden Aufwände müssen bereits im Vorfeld eingeplant werden.

Diese Trainings sind formal nicht mehr Bestandteil des Projektes. Sie werden häufig trotzdem von Projektteammitgliedern durchgeführt. Der Vertrieb regelt die zusätzlichen Veranstaltungen über einen separaten Trainingsvertrag.

Eine OPL enthält Punkte, die bei der Übergabe eines Projektergebnisses noch nicht vollständig erledigt sind, aber die Funktionalität oder Sicherheit des Produktes nicht wesentlich beeinträchtigen.

: Es muss festgehalten werden, was umgesetzt werden muss, wer dafür verantwortlich ist und bis wann die Umsetzung erfolgen soll.

Sowohl der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer müssen zustimmen.

Der Aufwand muss vorher abgeschätzt und entsprechend eingeplant werden. Dazu gehört beispielsweise die Personaleinsatzplanung innerhalb der Fachabteilungen.

Auf Unternehmensseite können entsprechende Rückstellungen gebildet werden. Bei externen Kunden wird üblicherweise ein Teil der Zahlung zurückgehalten.

Die Endabnahme erfolgt meist zeitlich parallel zur Einweisung der Nutzer und zur Erstellung der Offenen-Punkte-Liste.

Eine Abnahme erfolgt vor der Auslieferung beim Hersteller. Eine zweite Abnahme erfolgt nach Auslieferung und Installation beim Nutzer.

Die erste Abnahme führt zur sogenannten Versandfreigabe.

Es wird geprüft, ob der ursprüngliche Auftrag korrekt umgesetzt wurde und ob das Produkt korrekt in die Versorgungsschnittstellen am Einsatzort integriert wurde.

Die Abnahme findet direkt vor Ort statt, beispielsweise bei Bauprojekten, Sozialprojekten oder bestimmten Entwicklungsprojekten.

Da es keine Auslieferung im eigentlichen Sinne gibt, erfolgt die Abnahme meist begleitend zur schrittweisen Umstellung der Prozesse.

Das Projektprodukt wird gegen das Lastenheft geprüft.

Es werden die bereits zum Projektstart vereinbarten Prüfverfahren und Prüfkriterien angewendet.

Er benötigt Informationen, die er für die weitere Projektsteuerung und gegebenenfalls Planänderungen benötigt.

Sie liefern dem Projektmanager Informationen, die für die Zusammenstellung des regelmäßigen Managementreportings benötigt werden.

Sie halten die Teammitglieder über den Projektstatus und mögliche Planänderungen auf dem Laufenden.

Sie sorgen für einen einheitlichen Informationsstand und fördern dadurch die Kommunikation zwischen den Projektteammitgliedern.

Ein Managementreporting informiert den internen Auftraggeber und/oder das Topmanagement über den Status und die Entwicklung eines Projekts.

Der Inhalt richtet sich nach dem Anlass des Berichts und den jeweiligen Schwerpunktthemen, über die das Management informiert werden soll.

1. Ausführlicher Projektstatusbericht

2. Kurzbericht mit Ampeldarstellung

Das Management als Empfängerkreis legt die gewünschte Form fest und weist den Projektmanager entsprechend an.

Er soll dem Management ermöglichen, den Status des Projekts im wirtschaftlichen und/oder strategischen Kontext des Unternehmens zu beurteilen.

Er enthält den Status des Projekts hinsichtlich der bisher erarbeiteten Ergebnisse.

Es werden die inhaltlichen Fortschritte innerhalb der Berichtsperiode dargestellt.

Er enthält Plan-Ist-Vergleiche zur Termineinhaltung und zur Kostensituation.

Der Qualitätsbericht bewertet die Qualität des Projektprodukts.

Sie zeigt Abweichungen vom Projektplan auf und untersucht deren Ursachen.

Es werden die vorgesehenen Steuer- und Korrekturmaßnahmen dargestellt.

Wenn Entscheidungen über Projektrisiken erforderlich sind, können entsprechende Entscheidungsvorlagen aufgenommen werden.

Der Bericht kann die erwarteten Auswirkungen von Entwicklungen oder Abweichungen auf den Projektauftrag darstellen.

Sie bewertet die Risiken für die verbleibende Projektlaufzeit.

Die wichtigsten geplanten Aktivitäten der anstehenden Periode werden dargestellt.

Die Ressourcen-, Kosten- und Zeitpläne werden aktualisiert.

Restaufwände sind die noch erwarteten Aufwände, die bis zur Fertigstellung des Projekts voraussichtlich anfallen.

Je nach Bedarf können weitere Anlagen beigefügt werden.

Er besitzt eine große Sichtbarkeit und kann teilweise für weitere Managementberichte verwendet werden.

Sie können beispielsweise in Berichte des Topmanagements an Beirats- oder Aufsichtsratsgremien einfließen.

Antwort: Sie sollten sorgfältig zusammengestellt und durch geeignete Grafiken unterstützt werden.

Das Projektcontrolling übernimmt die Zusammenstellung des Berichts.

Die letzte Verantwortung für die Inhalte liegt immer beim Projektmanager, unabhängig von der Rollenverteilung im Projekt.

Ein Kurzbericht ist eine kompakte und möglichst visuelle Darstellung des wichtigsten Projektstatus, die eine schnelle Beurteilung ermöglicht.

Der Status des Gesamtprojekts soll mit einem Blick erfassbar sein, ohne ausführliche Texte oder Listen lesen zu müssen.

Die wichtigsten Aussagen zum Projektstatus werden kurz und möglichst visuell dargestellt.

Nein. Der Aufbau kann stark variieren und wird an die Bedürfnisse und Präferenzen des jeweiligen Managements angepasst.

Grün, Gelb und Rot.

Grün bedeutet: „in Plan“.

Gelb bedeutet: Es gibt Abweichungen vom Plan, aber korrigierende Maßnahmen wurden bereits eingeleitet.

Rot bedeutet: Es gibt Abweichungen vom Plan und es konnten keine korrigierenden Maßnahmen gefunden werden.

Damit alle Beteiligten den Projektstatus einheitlich verstehen und bewerten können.

Er enthält Felder zur Kennzeichnung des Projekts und eine Kurzbeschreibung des Projektziels.

Antwort: Die Namen des Projektmanagers und des Projektteams können angegeben werden.

Antwort: Für die wichtigsten Einzelziele werden insbesondere Termin- und Kostenstatus angegeben.

Antwort: Es können die Ergebnisse der Abweichungsanalyse dargestellt werden.

Antwort: Dort können beispielsweise nächste Schritte, Risiken und sonstige wichtige Angaben aufgeführt werden.

Antwort: Weil der Berichtsbogen häufig als Grundlage für die Besprechung des Projektstatus mit dem Management dient und wichtige Entscheidungen bzw. Beschlüsse dokumentiert werden sollten.

Antwort: Die Farben können anhand einer prozentualen Einschätzung der Kritikalität eines Parameters vergeben werden.

Antwort: Grün kann bedeuten: unkritisch, keine Maßnahmen notwendig.

Antwort: Gelb kann bedeuten: teilweise kritisch, Maßnahmen durch die Fachabteilung erforderlich.

Antwort: Rot kann bedeuten: kritisch, notwendige Maßnahmen benötigen Unterstützung des Managements.

Antwort: Durch grafisch eingezeichnete Pfeile, die eine Entwicklung in Richtung Grün oder Rot anzeigen.

Antwort: Drei Ampeln können in das magische Dreieck eingebettet werden und dadurch den Projektstatus hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität darstellen.

Antwort: Weil Berichtsbögen individuell an die Anforderungen des Unternehmens und die Bedürfnisse des Managements angepasst werden können.

Antwort: Er muss die wichtigsten Informationen übersichtlich darstellen und eine effiziente sowie sachgerechte Besprechung des Projektstatus ermöglichen.

Antwort: Die im Rahmen der Stakeholderanalyse identifizierten internen und externen Stakeholder haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse bezüglich des Projekts.

Antwort: Ja. Stakeholderinformationen haben grundsätzlich einen anderen Charakter als die detaillierten Informationen interner Statusberichte.

Antwort: Weil die verschiedenen Stakeholdergruppen unterschiedliche Interessen und Informationsbedürfnisse haben.

Antwort: Je nach Stakeholdergruppe liegen die strategischen Entscheidungen über Form und Inhalte der Kommunikation bei unterschiedlichen Funktionsträgern und Abteilungen.

Antwort: Unter anderem mit Personalabteilung, Vertrieb, Public Relations, Finanzabteilung und Rechtsabteilung sowie mit dem Top- und Middle Management.

Antwort: Er arbeitet mit den zuständigen Funktionsträgern und Abteilungen zusammen, um die Informationsverteilung im Sinne des Unternehmens zu optimieren

Die Festlegung bestimmter Informationen im Kopfteil eines Dokuments, beispielsweise Dokumentennummer, Datum oder Version.

Ein Ablagesystem, bei dem die Struktur der Dokumentenordner eindeutig und logisch aufgebaut ist.

amit alle Projektmitglieder einheitlich dokumentieren und Dokumente zuverlässig finden und verstehen können.

1. Dokumentation während des gesamten Projektverlaufs

2. systematische und nachvollziehbare Ablage

3. klare Dokumentenstruktur

4. einheitliches Kennzeichnungssystem

5. geregelte Aufbewahrungszeiten

6. definierte Freigaben

7. geregelte Zugriffsrechte

8. Versionierung

9. automatische Backups

10. verbindliche Dokumentationsstandards im Projektteam

Teaminterne Berichte versorgen die Projektbeteiligten mit wichtigen Informationen über den aktuellen Projektstatus, Entwicklungen und Änderungen.

Der Fertigstellungswert liegt unter dem geplanten Wert. Das Projekt hat zum Stichtag weniger Leistung erbracht als vorgesehen.

Die tatsächlich erbrachte Leistung liegt über der für diesen Zeitpunkt geplanten Leistung. Das Projekt ist hinsichtlich der Leistung voraus.

Die Kostenabweichung zeigt die gesamte Abweichung zwischen den tatsächlich entstandenen Kosten und dem Wert der tatsächlich erbrachten Leistung.

Kostenabweichung = Budgetabweichung + Leistungsabweichung

oder:

Kostenabweichung = IK - FW

Man zieht den Fertigstellungswert von den Ist-Kosten ab:

Kostenabweichung = IK - FW

Budgetabweichung + Leistungsabweichung = Kostenabweichung

Sie zeigt, ob das Projekt hinsichtlich seiner Leistung zeitlich vor oder hinter dem Plan liegt.

Man vergleicht den Stichtag mit dem Zeitpunkt, an dem der aktuelle Fertigstellungswert laut Plan hätte erreicht werden müssen.

Zeitabweichung = Stichtag - Planfertigstellung des Fertigstellungswerts

Der Fertigstellungswert hätte früher erreicht werden sollen. Das Projekt liegt zeitlich hinter dem Plan.

Der Fertigstellungswert wurde früher erreicht als geplant. Das Projekt liegt vor dem Zeitplan.

Weil sie gleichzeitig Kosten, Leistung und Zeit betrachtet und dadurch ein umfassendes Bild des Projektfortschritts ermöglicht.

Weil mehrere Größen erfasst, berechnet und miteinander verglichen werden müssen, insbesondere Plankosten, Ist-Kosten und Fertigstellungswert.

Sie eignet sich besonders für Großprojekte, bei denen eine genaue Kontrolle von Kosten, Leistung und Zeit wichtig ist.

Der Fertigstellungswert wird auf der Plankostenkurve auf den Zeitpunkt projiziert, an dem dieser Wert laut Plan hätte erreicht werden müssen.

Man kann erkennen, ob das Projekt hinsichtlich seiner Leistung zeitlich im Plan, verspätet oder voraus ist.

Nein. Ein Projekt kann auch schneller und kostengünstiger als geplant verlaufen.

1. Kosten → Kostenabweichung

2. Leistung → Leistungsabweichung

3. Zeit → Zeitabweichung

Projektdokumentation ist das systematische Ablegen und Verwalten der wichtigsten Unterlagen eines Projekts.

Die Dokumentation muss während des gesamten Projektverlaufs begleitend zu den Arbeiten an den Sachthemen erfolgen.

Sie stellt sicher, dass wichtige Informationen, Entscheidungen, Planungen und Ergebnisse nachvollziehbar und später wieder auffindbar sind.

1. Projektauftrag

2. organisatorische Unterlagen

3. Planungsunterlagen

4. Durchführungsunterlagen

5. Projektberichte

Dazu gehören unter anderem Anforderungsdokumente, Verträge, Zieldefinitionen, Protokolle, Unterlagen zum Änderungsmanagement und Schriftverkehr.

Sie dokumentieren die Anforderungen an das Projekt bzw. an das Projektergebnis.

Dadurch bleibt nachvollziehbar, welche Ziele mit dem Projekt erreicht werden sollen.

Änderungen am Projekt werden dokumentiert, sodass nachvollziehbar bleibt, was geändert wurde und warum.

Dazu gehören insbesondere Projektstruktur, Projektorganigramm, Informationen zum Lenkungsausschuss und internen Auftraggeber sowie Rollenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten.

Ein Projektorganigramm zeigt den organisatorischen Aufbau des Projekts und die beteiligten Personen bzw. Funktionen.

Damit eindeutig nachvollziehbar ist, wer welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Projekt besitzt.

Unter anderem der Lenkungsausschuss und der interne Auftraggeber.

Dazu gehören Projektpläne für Termine, Ressourcen und Kosten, Finanzierungsplanung, Kommunikation mit Zulieferern, vergebene Aufträge und Verträge.

1. Termine

2. Ressourcen

3. Kosten

: Die Finanzierungsplanung dokumentiert, wie die Finanzierung des Projekts geplant und sichergestellt wird.

: Damit die vereinbarten Leistungen, Bedingungen und Verpflichtungen nachvollziehbar bleiben.

: Dazu gehören unter anderem Pläne, Zeichnungen, technische Unterlagen, Auswertungen, verwendete Quellen, Programmcodes, Meetingprotokolle und Entscheidungsdokumentationen.

Sie halten wichtige technische Informationen fest und ermöglichen eine spätere Nachvollziehbarkeit der durchgeführten Arbeiten.

Karte 19

Damit nachvollziehbar bleibt, auf welche Informationsquellen sich die Projektarbeit stützt.

: Sie dokumentieren Besprechungsinhalte, Ergebnisse und wichtige Absprachen.

Damit später nachvollzogen werden kann, welche Entscheidung getroffen wurde und wie das weitere Vorgehen begründet wurde.

Dazu gehören teaminterne Berichte, Managementreportings und Stakeholderinformationen.

Ein Managementreporting informiert das Management über wichtige Entwicklungen, Ergebnisse, Probleme und den Projektstatus.

Stakeholderinformationen sind Informationen, die relevante Anspruchsgruppen des Projekts über wichtige Entwicklungen und Ergebnisse informieren.

Häufig wird ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) eingesetzt.

Es ermöglicht die strukturierte Ablage und den sicheren Zugriff auf Projektdokumente.

Es sollte die Vergabe und Verwaltung von Zugriffsrechten ermöglichen.

Versionierung bedeutet, dass verschiedene Bearbeitungsstände eines Dokuments verwaltet und nachvollzogen werden können.

Sie verhindert Verwechslungen und ermöglicht nachzuvollziehen, welche Version eines Dokuments aktuell bzw. zuvor gültig war.

Es sollte ein automatisches Backup-System beinhalten.

1. Sichere Dokumentenablage und Zugriff

2. Verwaltung von Zugriffsrechten und Versionen

3. Automatische Datensicherung durch Backups

Welche Dokumente müssen dokumentiert werden?

Wann soll welche Dokumentenart abgelegt werden?

Damit geregelt ist, welche Dokumente wie lange verfügbar und archiviert bleiben müssen.

Es muss ein einheitliches Kennzeichnungssystem festgelegt werden.

Es muss festgelegt werden, wie die Dokumente und Ordner strukturiert und abgelegt werden.

Karte 37

Es muss festgelegt werden, wer die Dokumente vor dem Upload freigeben muss.

Es muss geregelt werden, welche Personen auf welche Dokumente zugreifen dürfen.

Dadurch erhalten Dokumente eine einheitliche und nachvollziehbare Struktur.

Er kann Schlussfolgerungen über die Kostenentwicklung ziehen, tiefergehende Analysen anstoßen und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ableiten.

Die inhaltlichen Ergebnisse bzw. die erbrachte Leistung.

Die erbrachte Leistung muss den zu Beginn des Projekts definierten Qualitätsanforderungen entsprechen.

Gegen die im Lastenheft festgelegten Anforderungen.

Er legt für alle vom Projekt zu erstellenden Lieferungen die Erwartungswerte und die zugehörigen Toleranzwerte fest.

Weil Projektinhalte eine nahezu unendliche Vielfalt aufweisen können.

Die Prüfung technischer Werte.

Beispielsweise Maße oder elektrische Messgrößen.

Es sind technische Korrekturen vorzunehmen.

Eine Reklamation und Abklärung mit den Zulieferern von Rohstoffen oder Zulieferteilen.

Menschliche Bedürfnisse und zwischenmenschliche Kontakte.

Anhand von Anzahl und/oder Qualität.

Die geförderte Wassermenge und die Wasserqualität.

Die Akzeptanz der Zielgruppe, beispielsweise der lokalen Bevölkerung.

Antwort: Die Akzeptanz durch die Organisationsmitglieder bzw. die Belegschaft.

Dadurch können rechtzeitig korrigierende Maßnahmen eingeleitet werden.

Beispielsweise offene Gesprächsrunden oder eine verstärkte Teilhabe der Betroffenen.

Die technischen Funktionalitäten.

Nach jedem Fertigstellungsabschnitt.

Das korrekte Zusammenwirken der einzelnen Funktionalitäten

Weil die Einführung neuer Software oder Digitalisierung häufig auch Veränderungen der bisherigen Arbeitsabläufe mit sich bringt.

Die Akzeptanz der Betroffenen und das frühzeitige Erkennen möglicher Widerstände, damit rechtzeitig korrigierende Maßnahmen eingeleitet werden können.

Weil ein steuernder Eingriff erst möglich ist, wenn auch die Ursache der Planabweichung erkannt wurde.

Eine Ursachenanalyse untersucht die Gründe, die zu einer Planabweichung oder einem Problem geführt haben. Sie wird auch als „Root Cause Analysis“ bezeichnet.

Manche Ursachen sind offensichtlich, andere liegen verborgen und können beispielsweise durch einen kleinen Fehler eine große Auswirkung auf das Projekt haben.

Ein unvorhergesehener Personalengpass aufgrund einer Krankheit.

Ein kleiner Fehler in einer Datentabelle, der anschließend große Auswirkungen auf das Projektgeschehen oder die Realisierung hat.

Weil Planabweichungen unterschiedliche Ursachen haben können und deshalb jeweils unterschiedliche Analyse- und Steuerungsmaßnahmen erforderlich sind.

Sie werden entweder bei bestimmten Ereignissen, beispielsweise bei der Fertigstellung eines Arbeitspaketes, oder regelmäßig in bestimmten Zeitabständen überprüft.

Beispielsweise täglich, wöchentlich oder monatlich.

KPI sind Leistungskennzahlen, die als besonders wichtige bzw. kritische Erfolgsfaktoren für den Projekterfolg angesehen werden und deshalb ständig überwacht werden sollten.

Weil sie wichtige Hinweise darauf geben, ob der Projekterfolg bzw. die Projektziele erreicht werden können.

Die fertiggestellte Strecke pro Tag kann als KPI dienen. Sie zeigt, ob die geplante Bauzeit voraussichtlich eingehalten werden kann.

Es kann erkannt werden, ob zusätzliche Maßnahmen erforderlich sind, beispielsweise der Einsatz zusätzlichen Personals.

Weil neben den Kosten auch Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung Einfluss auf den Projekterfolg haben.

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das eine ausgewogene Betrachtung verschiedener Perspektiven ermöglicht, um ein Projekt ganzheitlich zu steuern.

1. Finanzielle Perspektive

2. Kundenperspektive

3. Interne Prozessperspektive

4. Lern- und Entwicklungsperspektive

Beispielsweise die Kosten im Verhältnis zum verfügbaren Budget.

Die Erwartungen und Meinungen der Kunden.

Der Ablauf der Arbeiten innerhalb des Projekts.

Beispielsweise der zielgerichtete Einsatz der Mitarbeiter, ihre Motivation und ihre Weiterentwicklung.

Für jede Perspektive können Einzelziele mit Messgrößen und Zielwerten sowie daraus resultierende Maßnahmen festgelegt werden.

Steuerungsmaßnahmen können nicht nur hinsichtlich eines einzelnen abweichenden Parameters bewertet werden. Auch mögliche Auswirkungen der Maßnahme auf andere Dimensionen und Ziele können berücksichtigt werden.

: Die Steuerungsmaßnahmen und Entscheidungen zwischen den verschiedenen Perspektiven und Zielen auszubalancieren und deren Auswirkungen zu berücksichtigen.

1. Änderungen der Vorgaben

2. Externe Rahmenbedingungen

3. Planungsfehler

4. Führungs- oder Kommunikationsfehler

5. Fehlerhafte Materialien oder technische Pläne

Kundenwünsche oder eine veränderte Prioritätensetzung durch das Management.

Sie sollten eine geordnete Änderung der Projektpläne zur Folge haben.

Änderungen der Gesetzeslage und behördlicher Auflagen, Naturereignisse wie extreme Wetterbedingungen oder unternehmensspezifische Entwicklungen wie Streiks.

Fehler in der Vor- oder Planungsphase, beispielsweise falsche Einschätzungen von Zeiten, Kosten oder Risiken.

Während der Durchführungsphase, wenn sich die falschen Planungsannahmen als tatsächliche Planabweichungen bemerkbar machen.

Sie können Missverständnisse in der Zusammenarbeit innerhalb des Teams oder an Schnittstellen zu anderen Abteilungen und externen Partnern verursachen.

Fehlerhaft gelieferte Materialien oder Fehler in technischen Plänen.

Änderungen der Vorgaben und externe Rahmenbedingungen.

Planungsfehler, Führungs- und Kommunikationsfehler sowie fehlerhafte Materialien oder technische Pläne.

Ja. Ein Problem kann mehrere Ursachen haben, die beispielsweise miteinander verkettet sein oder nur gemeinsam zu einem Problem führen.

Mehrere einzelne Probleme oder Ursachen treten nacheinander auf und führen gemeinsam zu einer komplexen Situation.

Sie eignet sich zur Analyse sachlich-technischer und durch Menschen ausgelöster Fehler sowie organisatorischer und zwischenmenschlicher Probleme.

Durch aufeinander aufbauende „Warum?“-Fragen wird schrittweise vom sichtbaren Problem zur eigentlichen Grundursache vorgedrungen.

Wenn der Grundfehler erkannt wurde und dauerhaft behoben werden kann.

Nein. Je nach Problem können weniger oder auch mehr als fünf Fragen notwendig sein.

Die eigentliche Grundursache eines Problems zu erkennen, damit dieser Grundfehler dauerhaft beseitigt werden kann.

Es wird nicht nur ein oberflächliches Symptom erkannt, sondern die zugrunde liegende Ursache gefunden und dauerhaft behoben.

Falsches Teil beim Kunden → Teil wurde so im System angezeigt → Kunde war im System falsch zugeordnet → Umlaute wurden falsch verarbeitet → Spracheinstellung war falsch → Hinweis zur Prüfung der Spracheinstellung fehlte in der Prozessbeschreibung.

In die Prozessbeschreibung wird ein ergänzender Hinweis aufgenommen, die Spracheinstellung zu prüfen.

Es ist eine teamorientierte Methode zur systematischen Untersuchung verschiedener möglicher Ursachen eines beobachteten Problems.

Als Ishikawa-Diagramm oder Fischgrätendiagramm (Fishbone Diagram).

Besonders für die Analyse von Fehlern in komplexen technischen Abläufen

Den Kopf mit dem beschriebenen Problem sowie Haupt- und Nebenzweige, an denen mögliche Ursachen dargestellt werden.

Sie strukturieren und lenken die Überlegungen des Teams bei der Suche nach möglichen Ursachen.

1. Mensch

2. Maschine

3. Material

4. Methode

5. Mitwelt/Umfeld

6. Management

7. Messbarkeit

8. Money/Geld

Nein. Die Oberbegriffe können an das jeweilige Problem angepasst und durch andere geeignete Kategorien ersetzt werden.

Die möglichen Ursachen werden gesammelt, weiter untersucht und die Zweige so lange ausgebaut und verfeinert, bis eine mögliche Ursache als tatsächlich zutreffend erkannt wird.

Die Analyse des Problems „Paket beim Kunden nicht angekommen“.

Mensch, Maschine, Material und Methode.

: Das Paket könnte falsch adressiert oder gar nicht abgeschickt worden sein.

Eine falsche Sortierung oder die Zerstörung des Pakets in den Sortiermaschinen.

Ein Problem mit der Verpackung.

Ein Fehler des Versandunternehmens.

Jede Möglichkeit muss einzeln daraufhin untersucht werden, ob sie tatsächlich zutrifft.

Die 5-Why-Methode.

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm bzw. Ishikawa-Diagramm.

Die Analyse wird schwieriger. Wenn Ursachen miteinander verkettet sind oder erst in Kombination ein Problem verursachen, sind weitergehende Analyseformen erforderlich.

Erst wenn die Ursache einer Planabweichung bekannt ist, kann der Projektmanager gezielt geeignete Steuerungs- oder Korrekturmaßnahmen einleiten.

Budgetabweichungen = Ist-Kosten - Plankosten

Leistungsabweichung = Plankosten - Tatsächlicher Wert zum Stichtag

Kostenabweichung = Budgetabweichungen + Leistungsabweichungen = Ist-Kosten - Tatsächliche Kosten am Stichtag

Eine Ertragswertanalyse ermittelt den Wert der bereits erbrachten Projektleistung zu einem bestimmten Stichtag. Dabei werden Fertigstellungsgrad, Plankosten und Ist-Kosten miteinander verglichen.

Sie soll zeigen, ob ein Projekt hinsichtlich Kosten, Leistung und Zeit nach Plan verläuft oder ob Abweichungen bestehen.

Weil sie gleichzeitig die erbrachte Leistung und deren Wert, die Plankosten und die tatsächlichen Ist-Kosten berücksichtigt.

1. Plankosten (PK)

2. Ist-Kosten (IK)

3. Fertigstellungswert (FW)

Der Fertigstellungswert entspricht den Plankosten der Leistung, die tatsächlich bereits erbracht wurde. Er wird auch als „Earned Value“ bezeichnet.

Die Ist-Kosten zeigen, wie viel Geld für das Projekt bis zum jeweiligen Zeitpunkt tatsächlich ausgegeben wurde.

Die Plankosten zeigen, wie viel Geld nach der ursprünglichen Planung bis zu einem bestimmten Zeitpunkt hätte ausgegeben werden sollen.

Die x-Achse zeigt den zeitlichen Verlauf des Projekts. Am rechten Ende befindet sich das geplante Projektende.

Auf der linken y-Achse werden die Finanzdaten, insbesondere kumulierte Kosten und Fertigstellungswert, dargestellt.

Auf der rechten y-Achse wird der Fertigstellungsgrad des Projekts dargestellt.

Die Budgetabweichung zeigt, wie stark die tatsächlichen Kosten von den geplanten Kosten abweichen.

Budgetabweichung = IK - PK

Die tatsächlichen Kosten liegen über den geplanten Kosten. Das Projekt hat mehr Geld verbraucht als vorgesehen.

Die tatsächlichen Kosten liegen unter den geplanten Kosten. Das Projekt hat weniger Geld verbraucht als geplan

Sie zeigt, wie stark die tatsächlich erbrachte Leistung von der für den Stichtag geplanten Leistung abweicht.

Controlling ist das Zusammenspiel von Kontrolle und Steuerung. Es ist ein andauernder und sich wiederholender Prozess.

Kontrolle und Steuerung müssen ineinandergreifen, damit ein Projekt gesamtheitlich gemanagt werden kann.

Aus den Projektzielen wird ein Projektplan abgeleitet. Daraus werden Vorgänge eingesteuert. Die Durchführung und Ergebnisse werden kontrolliert. Aus den Kontrollergebnissen werden Schlussfolgerungen gezogen und weitere Maßnahmen eingesteuert.

Der Projektplan wird aus den Projektzielen abgeleitet und bildet die Grundlage für die Einsteuerung der notwendigen Vorgänge sowie für die Planwerte des Projekts.

Es wird überprüft, ob die tatsächliche Projektdurchführung und die erzielten Ergebnisse mit den geplanten Werten übereinstimmen.

Ziel ist es, Abweichungen vom Projektplan frühzeitig zu erkennen.

Abweichungen werden anhand vorher definierter Parameter erkannt und gemessen.

Ein Parameter ist eine festgelegte messbare Größe, anhand derer bestimmte Aspekte der Projektdurchführung beurteilt und mit den Planwerten verglichen werden können.

Beispiele sind die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden für ein Arbeitspaket oder die bisher aufgelaufenen Kosten.

Beispiele sind der Energieverbrauch eines neu entwickelten Motors oder die Lesbarkeit einer Beschriftung, die an Versuchspersonen getestet wird.

: Beispiele sind die Reaktionsgeschwindigkeit des Teams auf notwendige Planänderungen oder die Zufriedenheit der Teammitglieder mit dem Informationsfluss.

Es müssen der Parameter selbst genau definiert und ein geeignetes Messverfahren festgelegt werden.

Beispiele sind das buchhalterische Erfassen von Ausgaben, das Ablesen eines Stromzählers oder Zufriedenheitsbefragungen von Kunden und Mitarbeitern.

Der Ist-Wert wird mit dem entsprechenden Planwert verglichen.

Ein Planwert ist der bei der Planung festgelegte Zielwert, beispielsweise der geplante Aufwand oder die geplanten Kosten eines Arbeitspaketes.

Der Ist-Wert ist der tatsächlich eingetretene oder tatsächlich verbrauchte Wert, beispielsweise die tatsächlich geleisteten Personenstunden.

Dabei wird überprüft, ob der tatsächlich eingetretene Wert dem geplanten Wert entspricht oder davon abweicht.

Der Ist-Wert kann kleiner, gleich oder größer als der Planwert sein.

Er kann beispielsweise Ressourcen verschieben oder andere Plananpassungen vornehmen.

Zusätzlich müssen der Restwert und der daraus resultierende Erwartungswert berücksichtigt werden.

Der Restwert ist die Arbeitsmenge bzw. der Aufwand, der vom Betrachtungszeitpunkt an noch verbleibt.

Der Erwartungswert ergibt sich aus dem bereits entstandenen Ist-Wert und dem noch verbleibenden Restwert.

Der Erwartungswert ermöglicht eine Prognose darüber, welcher Gesamtaufwand bzw. welches Gesamtergebnis voraussichtlich am Ende des Arbeitspaketes erreicht wird.

Der Erwartungswert wird mit den Planwerten des Projektes verglichen.

Der aus den Projektzielen abgeleitete Projektplan ist der Ausgangspunkt der Projektsteuerung.

Die tatsächlich eingetretenen Werte werden als Ist-Werte erfasst und die noch verbleibende Arbeitsmenge bzw. der Aufwand wird als Restwert abgeschätzt.

Es wird untersucht, ob der aktuelle Erwartungswert mit dem ursprünglichen Planwert übereinstimmt oder von ihm abweicht.

Eine Abweichungsanalyse untersucht, ob und warum die tatsächlichen bzw. erwarteten Werte von den geplanten Werten abweichen.

Die Ergebnisse fließen in die weitere Projektsteuerung ein und können außerdem zu Planänderungen führen.

Projektziele → Projektplan → Durchführung → Ist-Werte ermitteln und Restwerte abschätzen → Erwartungswerte ermitteln → Plan-/Erwartungsvergleich → Abweichungsanalyse → Projektsteuerung bzw. Planänderung.

Er sorgt für hohe Transparenz über die Projektdurchführung und den aktuellen Projektstatus und schafft durch steuernde Eingriffe die Grundlage für eine wirtschaftliche Projektabwicklung.

Weil Kontrolle, Bewertung und Steuerung während des Projekts immer wieder durchgeführt werden. Die Ergebnisse einer Kontrolle führen zu neuen Steuerungsmaßnahmen, die anschließend erneut kontrolliert werden.

Schätzung Gesamtkosten = Plangesamtkosten * (aktuelle Ist-Kosten/Fertigstellungskosten)

Der Projektfortschritt wird mithilfe des Projektcontrollingprozesses regelmäßig unter verschiedenen Aspekten betrachtet und nachverfolgt.

Sie ermöglicht eine übersichtliche Darstellung des aktuellen Projektstatus und der Planabweichungen.

Sie ermöglicht ihm:

1. einen Überblick über das Geschehen zu erhalten,

2. den aktuellen Status zu erkennen und Steuerungsmöglichkeiten abzuleiten,

3. Engpässe und Optimierungsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen,

4. den Projektfortschritt im Team zu kommunizieren,

5. Projektfortschritt und absehbare Risiken an den internen Auftraggeber und ggf. andere Stakeholder zu kommunizieren.

Termine, Kosten und Leistung bzw. das Projektprodukt selbst.

Die vorgesehenen Abschlusstermine für Vorgänge, Arbeitspakete, Meilensteine und Projektphasen.

In Tabellenform, als Netzplan oder als Balkendiagramm.

Sie können einfach in Tabellenform eingetragen werden.

Ein modifiziertes Balkendiagramm und die Meilensteintrendanalyse (MTA).

Die Planwerte und Pufferzeiten der Vorgänge werden den Ist-Werten der Realisierung gegenübergestellt.

Der tatsächliche Ablauf entspricht dem geplanten Ablauf.

Nachfolgende Vorgänge können später starten. Dadurch kann sich der Abschluss eines Projektabschnitts oder des Projekts verzögern.

Die Abweichung führt zunächst nicht zu einer Verzögerung des Gesamtprojekts, da die vorhandene Pufferzeit genutzt werden kann.

Der Vorgang muss entweder schneller durchgeführt werden oder der Abschluss des Projektabschnitts verzögert sich.

Regelmäßig vorherzusagen, ob die definierten Meilensteine voraussichtlich erreicht werden.

Weil sie frühzeitig Trends für möglicherweise bevorstehende Terminverschiebungen erkennen lässt.

Für einen gesamtheitlichen Überblick über den Projektverlauf, beispielsweise für einen Bericht an das Management.

Sie eignet sich nicht für eine detaillierte Ursachenanalyse.

Der jeweilige Berichtszeitpunkt

Der geplante bzw. prognostizierte Beendigungstermin des jeweiligen Meilensteins.

Die Prognose für die Erreichung des Meilensteins liegt weiterhin auf Plan.

Sie zeigen Zeitverzögerungen bzw. Beschleunigungen an.

: Ein Meilenstein ist immer ein Zeitpunkt und keine Periode.

Der Erwartungswert wird zum jeweiligen Berichtszeitpunkt in die Grafik eingetragen.

Es wurde eine Terminverzögerung erkannt.

Ein kontinuierliches „Hochkriechen“ der Linien, bei dem der prognostizierte Termin immer weiter nach hinten verschoben wird.

Neben den Auswirkungen der Verzögerung selbst kann auch das Vertrauen in die Vorhersagefähigkeit des Projektteams verloren gehen.

Die bis dahin im Projekt entstandenen Kosten.

Es zeigt die Entwicklung der Kosten im Verhältnis zur Zeit und stellt Plan- und Ist-Kosten bei den jeweiligen Meilensteinen gegenüber.

Die Zeit

Die Kosten

Personalkosten, Materialkosten, Betriebsmittelkosten und sonstige Kosten.

Die Kosten, die anhand der im Projekt erfassten Arbeitsstunden entstehen.

Kosten für Rohmaterial und Zulieferteile.

Kosten für Maschinenstunden und ähnliche Betriebsmittel.

Beispielsweise Kosten für externe Berater.

Eine Kostentrendanalyse erfasst die Projektkosten regelmäßig und ermöglicht eine Schätzung der Gesamtkosten zum Projektende.

SGK bedeutet „Schätzwert der Gesamtkosten“ zum Projektende.

Aus den Plan-Gesamtkosten (PGK), den aktuellen Ist-Kosten (AIK) und dem aktuellen Fertigstellungswert (AFW).

SGK = PGK × (AIK / AFW)

Er ist ein Korrekturfaktor, der das Verhältnis der aktuellen Ist-Kosten zum aktuellen Fertigstellungswert ausdrückt.

Der Schätzwert der Gesamtkosten liegt über den Plan-Gesamtkosten.

Der Schätzwert der Gesamtkosten liegt unter den Plan-Gesamtkosten.

Der Korrekturfaktor beträgt 1 und der Schätzwert der Gesamtkosten entspricht den Plan-Gesamtkosten.

Sie zeigt die Entwicklung der geschätzten Gesamtkosten zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten.

Kostentreibende Einflussfaktoren können die geschätzten Gesamtkosten steigen lassen, kostensenkende Einflussfaktoren können sie fallen lassen.

Die jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen.

Sie ermöglicht dem Projektmanager eine Feinsteuerung der Ressourcen.

Ob vereinbarte Termine und insbesondere Meilensteine eingehalten werden.

Es wird gegengesteuert und frühzeitig gewarnt, wenn Termine voraussichtlich nicht eingehalten werden können.

Um verbleibende Risiken frühzeitig zu erkennen und die weitere Projektplanung entsprechend anzupassen.

Beispielsweise Zulieferteile, erreichte Teilergebnisse und die Einhaltung von Teilzielen.

Es müssen geeignete Lösungen für die Abweichungen gefunden werden.

Änderungen werden daraufhin überprüft, ob sie mit den ursprünglich definierten Projektzielen vereinbar sind.

Die ursprünglich definierten Ziele werden mit den sich aus Änderungen ergebenden neuen Zielstellungen abgeglichen.

Ein Arbeitspaket benötigt drei Wochen statt der geplanten zwei Wochen.

Ein Brückenpfeiler wird beispielsweise zu kurz oder zu lang gebaut.

Es interessieren sich beispielsweise mehr oder weniger Jugendliche als geplant für eine geplante Sonderaktion.

Damit wichtige Abweichungen rechtzeitig erkannt werden, ohne dass der Aufwand für das Controlling unnötig groß wird.

Welche Themen und Parameter müssen in welchen zeitlichen Abständen überwacht werden, damit rechtzeitig gegengesteuert werden kann?

Bei Projekten mit einer Dauer von wenigen Monaten grundsätzlich wöchentlich.

In monatlichen bis hin zu quartalsweisen Abständen.

1. finanztechnische Parameter,

2. operativer Projektablauf,

3. qualitative Parameter.

Die geplanten Kosten werden mit den tatsächlich entstandenen Kosten verglichen.

Die Kostenentwicklung der einzelnen Arbeitspakete sowie der monatliche Kostengang.

Die Entwicklung der bisher angefallenen Kosten wird mit dem zur Verfügung stehenden Gesamtbudget verglichen.

ROI steht für „Return on Investment“ und beschreibt die Wirtschaftlichkeit bzw. Rentabilität eines Projektes

Entscheidungen über den Projektstart, die Projektfortführung und gegebenenfalls das Projektende.

Er gibt an, wie weit die einzelnen Arbeitspakete bzw. das Projekt bereits abgeschlossen sind.

Sachlich-technische Abweichungen.

Die Projektteammitglieder, die direkt an der Umsetzung arbeiten.

Sie müssen die Abweichungen erkennen und dem Projektmanager berichten.

Er muss steuernd eingreifen, Klärungen herbeiführen und Entscheidungen über das weitere Vorgehen treffen.

Gegenüber dem Projektplan.

Die Summe aller vor der Durchführungsphase erstellten Pläne und Zielvorgaben.

1. Zeitplan

2. Ressourcenplan

3. inhaltliche Zielbeschreibungen

4. Qualitätsanforderungen

Personalressourcen, Sachressourcen und Zeitressourcen.

Grundsätzlich alle: Zeit, Ressourcen, Inhalte, Ziele und Qualität.

Sie bearbeiten und erledigen die vereinbarten Arbeitspakete.

Der Erfüllungsgrad wird dem Projektmanager regelmäßig berichtet.

Sie werden an den nächsten Arbeitsschritt weitergegeben und dokumentiert.

Projektcontrolling umfasst die Überwachung des Projektfortschritts, den Vergleich mit den Projektplänen und bei Bedarf steuernde Eingriffe.

Projektmanager und/oder Projektcontroller. Die beiden Rollen können getrennt oder in Personalunion ausgeübt werden.