Transformationsale Führung

Führungsperson → Führungsverhalten → geführte Mitarbeiter → Führungserfolg

• Zusätzlich wirkt die Führungssituation auf den Prozess ein

• Eigenschaftsansätze zeigen nur geringe bis moderate Zusammenhänge zwischen (angeborenen) Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg

• Leitfrage daher: Welche Verhaltensweisen unterscheiden erfolgreiche von weniger erfolgreichen FK?

Relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der FK mit ihren Mitarbeitenden unabhängig von der Situation beschreibt.

(in Anlehnung an Kauffeld et al., 2019)

• Aufgabenorientiert: Struktur geben (Initiating Structure), transaktional (kontingente Belohnung, Management by Exception)

• Mitarbeiterorientiert: Berücksichtigung (Consideration), Empowering, Partizipativ, Servant

• Veränderungsorientiert: Transformational, Charismatisch

Zweidimensionaler Führungsstil (Ohio-Studien):

• Initiating Structure = Aufgabenorientierung

• Consideration = Mitarbeiterorientierung

Beide Dimensionen sind unabhängig voneinander kombinierbar.

• Initiiert und organisiert das Handeln der Gruppe

• Betont Einhaltung von Standards und Terminen

• Definiert und strukturiert eigene Rolle und Rollen der Gruppenmitglieder

• Entscheidet im Detail, was von wem getan wird

• Zeigt Wertschätzung für gute Arbeit

• Stärkt den Selbstwert der Mitarbeitenden

• Behandelt sie gleichwertig

• Greift Vorschläge der Mitarbeitenden auf

• Beide wirken positiv auf Führungserfolg

• Consideration stärker bei: Führungserfolg allgemein (.52 vs. .39), MA-Zufriedenheit (.46 vs. .22), Zufriedenheit mit FK (.78 vs. .33), Motivation (.50 vs. .40)

• Bei Gruppenleistung etwa gleich (.30 IS vs. .28 C)

Zwei Achsen (je 1 bis 9): Aufgabenorientierung (x), Mitarbeiterorientierung (y)

• 1.1 Überlebensmanagement: minimale Anstrengung

• 1.9 Glacéhandschuh-Management: nur Rücksicht auf MA-Bedürfnisse

• 9.1 Befehl-Gehorsam-Management: nur Arbeitsergebnis zählt

• 5.5 Organisationsmanagement: Gleichgewicht, angemessene Leistung

• 9.9 Team-Management: hohe Leistung durch engagierte MA (Idealstil)

Stärken:

• Einfach, anschaulich, gut in Praxis übertragbar

• Verhalten ist erlernbar (anders als Eigenschaften)

• Empirisch belegt (Judge et al.)

Schwächen:

• Situation wird ausgeblendet (kein universell bester Stil)

• Nur zwei Dimensionen, stark vereinfacht

• 9.9 als Ideal empirisch nicht eindeutig belegt

Beruht auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstärkung: Die FK kontrolliert den Weg der MA zur Zielerreichung und die Zielerreichung selbst. Zielerreichung wird belohnt, Zielverfehlung bestraft.

(Nerdinger, 2019)

(1) Kontingente Belohnung: FK lenkt Verhalten direkt durch bedingte Belohnung, v. a. Zielvereinbarungen und Rückmeldungen

(2) Management by Exception:

• passiv: Eingreifen nur im Notfall bzw. bei Zielabweichung

• aktiv: Standards setzen, Leistung überwachen, korrektiv eingreifen

→ Ergebnis: erwartete Leistung

• Austauschbeziehung: Leistung gegen Gegenleistung (Belohnung)

• FK unterstützt den Prozess aktiv

• FK kennt Bedürfnisse und Qualifikationen der MA und nutzt sie zur Verhaltenssteuerung

• Extrinsische Motivation soll erreicht, erhalten bzw. gestärkt werden

Ziele sind bewusste Vornahmen einer Person, die sich auf zukünftige Handlungsresultate beziehen.

(Kauffeld et al., 2019)

• Spezifisch: Ergebnis konkret beschrieben?

• Messbar: Zielerreichung eindeutig erkennbar?

• Akzeptiert: Konsens über das Ziel?

• Realistisch: umsetzbar und fordernd?

• Terminiert: Zeitpunkt der Zielerreichung festgelegt?

Ziele (spezifisch, schwierig, aber erreichbar) → Wirkmechanismen → höhere Leistung

• Wirkmechanismen: Anstrengung, Ausdauer, Aktivierung, Aufmerksamkeitsausrichtung

• Einflussfaktoren: Zielbindung, ausreichende Fähigkeiten, Feedback, geeignete Arbeitsressourcen, geringe Aufgabenkomplexität

Positiv:

• In konkrete Handlungsanweisungen für FK übersetzbar

• Für Einzelpersonen empirisch gut belegt (weniger für Gruppen)

Negativ:

• Zu enge Ziele: steigern Einzelleistung, schaden Kooperation und Gesamtergebnis

• Zu herausfordernde Ziele: Druck, Stress, unethisches Verhalten (gefälschte Zahlen)

• Fokus auf Leistungs-, nicht Lernziele

• Widersprüchliche Ziele und Zielanpassung nicht berücksichtigt

Setzt an Zielen, Werten, Einstellungen und Wünschen der MA an und versucht, diese dauerhaft zu wandeln, d. h. auf eine „höhere“ Stufe zu transformieren.

(Nerdinger, 2019)

• Transaktionale Führung (kontingente Belohnung, MbE) → erwartete Leistung

• Transformationale Führung baut darauf auf (idealisierter Einfluss, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulation, individuelle Wertschätzung) → Leistung über die Erwartung hinaus

→ Ergänzung statt Gegensatz (Augmentationseffekt)

• Idealisierter Einfluss (Charisma): zeigt Überzeugung, betont Vertrauen, bezieht Position, übernimmt ethische Verantwortung

• Inspirierende Motivation: attraktive Zukunftsvisionen, betont Bedeutung der Aufgaben, optimistisch und enthusiastisch

• Intellektuelle Stimulation: fördert kritische Haltung zum Status quo, belohnt kreative Lösungen

• Individualisierte Wertschätzung: berücksichtigt individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten

Sie wirkt über Emotionen:

• Idealisierter Einfluss → Stolz und Respekt

• Inspirierende Motivation → Enthusiasmus und Optimismus

• Individuelle Wertschätzung → positive Emotionen durch Eingehen auf Bedürfnisse

→ Positive Emotionen der FK übertragen sich positiv auf die Emotionen der MA

Positive Effekte auf:

• Arbeitsleistung, Teamleistung

• Extraproduktives Verhalten (OCB)

• Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit FK

• Vertrauen

Negative Effekte auf:

• Kontraproduktives Verhalten (CWB)

• Wechselabsichten

Stärken:

• Höhere Leistung, Motivation und Commitment

• Fördert Innovation und Wandelbereitschaft

• Empirisch gut belegt

Schwächen:

• Konzept unscharf, die 4 Komponenten überschneiden sich

• Stark personenzentriert („Heldenbild“), Situation vernachlässigt

• Missbrauchsgefahr durch Charisma (Manipulation)

• Abhängigkeit von der FK, Gefahr der Überforderung der MA

(transaktional vs. transformational)

• Leitgedanke: Tausch Leistung gegen Belohnung vs. Wandel von Werten durch Vision

• Koordination: Ziele, Regeln, Kontrolle vs. gemeinsame Vision und Werte

• Motivation: extrinsisch (Bonus, Sanktion) vs. intrinsisch (Sinn, Identifikation)

• Rolle FK: Verwalter, Kontrolleur vs. Vorbild, Inspirator, Coach

• Rolle MA: erfüllt vereinbarte Aufgaben vs. Mitgestalter, übertrifft Erwartungen

• Zeitlicher Fokus: kurzfristig vs. langfristig

• Charisma ist ursprünglich eine Persönlichkeitseigenschaft (eigenschaftsorientierte Ansätze)

• Charismatische FK zeigen aber typische Verhaltensweisen mit spezifischer Wirkung auf die Geführten

• Forschung konzentriert sich daher auf diese Verhaltensweisen

Eigenschaften: Dominanz, Selbstbewusstsein, Wunsch Einfluss zu nehmen, starke moralische Werte

Verhalten: Vorbild sein, Kompetenz zeigen, Ziele artikulieren, hohe Erwartungen kommunizieren, Vertrauen ausdrücken, Emotionen wecken

Wirkung auf Follower: Vertrauen in FK und Vision, Loyalität/Gefolgschaft, Identifikation mit Vision, Zuneigung, emotionale Beteiligung, hohe Ziele

Befähigung der MA, ihre arbeitsbezogenen Aktivitäten eigenständig und zielgerichtet zu gestalten und sich selbst zu motivieren.

(Stock-Homburg & Groß, 2019)

• Self-Leadership: Folge von EL, MA werden befähigt, sich selbst zu führen

• Psychologisches Empowerment: kognitiv-motivationaler Zustand der MA aus Sinnhaftigkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. EL kann ihn fördern und dadurch Arbeitsergebnisse verbessern

→ EL = Verhalten der FK, die anderen beiden = Ergebnis bzw. Zustand beim MA

Führungsverhalten, das die Geführten beständig unterstützt und ihr autonomes Verhalten ermöglicht.

Typische Elemente: Vorbild sein, Partizipation an Entscheidungen, Coaching, Informieren, Autonomie gewähren, Sinnhaftigkeit stärken, Vertrauen in hohe Leistung ausdrücken

(klassisch vs. Empowering)

• Ziel: Verhaltensbeeinflussung vs. zielorientierte Selbststeuerung der MA

• Mechanismus: Fernsteuerung durch FK vs. Selbstführung durch MA

• Verhalten: Anweisungen, Zielvereinbarungen, Belohnungen, Überzeugung vs. Befähigung zur Selbstführung, Belohnung positiver Selbstführung, Self-Leadership-Kultur

• Reaktion MA: berechnender Gehorsam bzw. Commitment zur Vision der FK vs. unternehmerisches Denken, Commitment zu eigenen Aufgaben und Zielen

Positive Effekte auf:

• Arbeitsleistung und OCB (Extraproduktives Verhalten)

• Kreativität

• Psychologisches Empowerment

• Vertrauen

• Wissensaustausch

Umfang, in dem MA von der FK in für sie relevante Entscheidungen eingebunden werden.

Formen nach…

• Art: direkte vs. indirekte Partizipation

• Umfang: Partizipation an Entscheidungsvorbereitung, Entscheidungsfindung, Entscheidungsumsetzung

Vorteile:

• Breiteres Spektrum an Perspektiven

• Höhere Motivation der MA, Entscheidungen umzusetzen

Nachteile:

• Höhere Komplexität der Entscheidungsfindung

• Höherer Zeitbedarf

• MA verfolgen dieselben Ziele wie die FK

• MA haben nötige Kenntnisse bzw. Erfahrung

• MA haben hohes Bedürfnis nach Selbstbestimmung

• Akzeptanz der Entscheidungen ist gesichert

• Entscheidung berührt Interessen der MA nachhaltig

(1) Auf andere ausgerichteter (mitarbeiterorientierter) Ansatz, bei dem (2) individuelle Bedürfnisse und Interessen der Geführten im persönlichen Kontakt Vorrang haben und (3) die FK ihre Aufmerksamkeit von sich weg auf andere richtet: in Organisation und Gemeinschaft.

(Eva et al., 2019)

• Motive (Motiv): „Ich diene, indem ich führe“ (Servant as Leader). Abkehr von Selbstorientierung, altruistisches Selbstverständnis, erfordert psychologische Reife

• Mode (Ansatz): jeder Geführte ist einzigartig, Fokus auf dessen Wachstum (Wohlbefinden, emotionale Reife, ethische Weisheit)

• Mindset (Haltung): FK als Steward (Treuhänder), verantwortlich für Geführte, Ressourcen und Gemeinschaft

• Ermächtigung (Empowerment)

• Rechenschaft (Accountability)

• Bescheidenheit (Standing back)

• Demut (Humility)

• Authentizität (Authenticity)

• Mut (Courage)

• Akzeptanz (Interpersonal acceptance)

• Verantwortung (Stewardship)

• Ermächtigung: FK befähigt MA zu Autonomie und Eigeninitiative

• Rechenschaft: MA übernehmen Verantwortung für Ergebnisse

• Bescheidenheit: FK stellt Interessen anderer voran, hält sich nach Erfolg im Hintergrund

• Demut: FK schätzt Kompetenzen der MA, lässt Kritik zu, holt Unterstützung bei eigenen Grenzen

• Authentizität: Aufrichtigkeit über eigene Werte, mit Eigenschaften und Schwächen offen umgehen

• Mut: tritt auch gegen Widerstände für Überzeugungen ein, geht Risiken für neue Ideen ein

• Akzeptanz: Empathie, verzeiht Fehler, nicht nachtragend

• Verantwortung (Stewardship): stellt eigene Bedürfnisse zurück, motiviert zum Handeln im gemeinsamen (auch gesellschaftlichen) Interesse

Positive Effekte auf:

• Vertrauen in die FK

• Arbeitszufriedenheit

• Arbeitsengagement

• Arbeitsleistung

• OCB Extraproduktives Verhalten

• Persönlichkeit der FK: Verträglichkeit (+), Kern-Selbstbewertung (+), Extraversion (−), Narzissmus (−)

• Wirkmechanismen: Vertrauen in FK, Engagement, Commitment, Integrität der FK (+)

• Führungserfolg: OCB und Leistung (+), Wechselabsicht und kontraproduktives Verhalten (−)

• Einflussfaktoren: Organisation (Struktur, Kultur, Strategie, Klima), Wettbewerbsintensität, Persönlichkeit der MA

Erklärte Varianz (R²) durch Führungsverhalten insgesamt:

• Effektivität der FK: .47

• Gruppenleistung: .20 (am geringsten)

• Arbeitszufriedenheit: .51

• Zufriedenheit mit FK: .70 (am höchsten)

→ Verhalten erklärt v. a. Zufriedenheit, Leistung deutlich weniger

• Effektivität der FK: transformational (22,8 %)

• Gruppenleistung: Initiating Structure (32,9 %)

• Arbeitszufriedenheit: kontingente Belohnung (43,9 %)

• Zufriedenheit mit FK: Consideration (44,9 %)

• Negativ wirken: Laissez-faire und passives Management by Exception