Orga

• Ziele formulieren, Unternehmenspolitik festlegen

• Verschiedene Wege zur Erreichung dieser Ziele analysieren

  => Aktuelle Situation? Welche Handlungsalternativen? Wie entwickeln sich relevante Rahmenbedingungen?...

• Entscheidung über die zu verfolgende Handlungsalternative treffen

• Durchführung der gewählten Handlungsalternativen sicherstellen (organisieren, kommunizieren, überwachen, eingreifen…)

-> „Management“

• planung

• organisation

• personaleinsatz

• führung

• kontrolle

⇒ Gesamtheit aller Festlegungen, die die Ziele des Unternehmens und sein Verhalten nach innen und außen langfristig festlegen.

⇒ Formulierung und Durchsetzung der Unternehmenspolitik sind Aufgabe des strategischen Managements. Beispiel: Vorgabe von Wachstumszielen und Festlegung einer konkreten Marktbearbeitungsstrategie

„Organisation“ kann verstanden werden als

• Tätigkeit / Funktion

• Instrument

• Institution

Organisation als Tätigkeit/Funktion („ein Unternehmen wird organisiert“)

• Tätigkeit / Prozess durch den „Ordnung“ entsteht (d.h. bewusste, zielgerichtete Strukturierung eines Unternehmens =>„wer erledigt wann wo welche Aufgaben? Womit?“)

• Schaffung eines Systems, das der zielorientierten Erfüllung bestimmter Aufgaben dient

• Grundidee: „Organisator“ gibt verbindliche (!) Ordnung für alle Mitglieder der Organisation vor („Fremdorganisation“) Funktioneller / tätigkeitsorientierter Organisationsbegriff

Organisation als Führungsinstrument („das Unternehmen hat eine Organisation“)

• das im Rahmen des Managementprozesses zur Erreichung der Unternehmensziele unterstützend beiträgt

• dient der Koordination einzelner Einheiten in arbeitsteiligen Prozessen

• ist eine bewusst und rational geschaffene Struktur, bzw. ein dauerhaftes Regelsystem, das

• Aufgabenteilung (Spezialisierung)

• Abstimmung / Koordination zwischen den Teilaufgaben

• Übertragung von Entscheidungsbefugnissen (Delegation)

• Über- / Unterordung (Hierarchie) für ein Unternehmen verbindlich festlegt instrumenteller Organisationsbegriff

laut Schreyöög fehlt der sozialer Aspekt:

das fehlt in dieser Aussage!!

Organisationsbegriff der klassischen Managementlehre:

Organisation ist ein System genereller Regelungen mit dem Ziel, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Stabilität und Flexibilität sicherzustellen

-> „Substitutionseffekt der Organisation“

-> „organisatorisches Gleichgewicht“

Organisation als soziales Gebilde („das Unternehmen ist eine Organisation“)

• in dem Menschen arbeitsteilig zusammenarbeiten, um bestimmte Ziele zu erreichen.

• Zu einer Organisation gehören die beteiligten Personen (Organisationsmitglieder) und ihre Spielregeln (= ein System von Normen und Regeln, die für die Mitglieder der Organisation verbindlich sind, anerkannt werden und die eine gewisse Stabilität aufweisen)

• Eine Organisation hat definierte Grenzen (man kann zwischen Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern unterscheiden)

• Die Mitglieder einer Organisation verbindet ein gemeinsamer Zweck (alle Mitglieder verfolgen – unabhängig von ihren eigenen Zielen – die Organisationsziele)

• Die Organisationsziele werden durch die Organisationsmitglieder in einem legitimierten (evtl. formal festgelegten) Prozess bestimmt

-> Institutioneller Organisationsbegriff

Organisation = „… soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.“

1. Organisation als Instrument…

1. Organisation als Institution…

Organisation als Instrument…

• rationaler Entwurf eines Aufgabenerfüllungssystems

• Idee einer (isolierten) Expertenentscheidung

• Bewusstes Ausklammern soziologischer Aspekte

Organisation als Institution…

• organisatorische Strukturierung UND das soziale Gebilde

• geplante UND ungeplante Prozesse

Beurteilung organisatorischer Gestaltungsalternativen

eine Organisation ist „gut“, wenn sie die Zielerreichung unterstützt!

⇒ Bewertung der organisatorischen Alternativen ist situationsabhängig! z.B.:

• Dynamische Märkte

=> Organisation soll Flexibilität, Innovations- u. Lernfähigkeit stärken

• Kostenführerschaft wird angestrebt

=> Organisation soll optimale Ressourcennutzung sicherstellen

• Differenzierungsstrategie

=> Organisation soll Markt/Kundennähe unterstützen

Aufgaben der Organisation sind …

• Bildung, Verteilung und Koordination von Sachaufgaben

• Steuerung, Disziplinierung und Motivation der Organisationsmitglieder

• Verteilung, Legitimation und Sicherung von Macht

• Bestimmung der Grenzen des Unternehmens

• Kanalisierung der Selbstorganisation

• Sicherung der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens

Organisation…

• Ist ein Führungsinstrument, das zur Erreichung der Unternehmensziele unterstützend beiträgt

• Ist der Rahmen für das koordinierte Zusammenwirken einzelner Einheiten in arbeitsteiligen Prozessen

• Ist eine bewusst und rational geschaffene Struktur, bzw. ein dauerhaftes Regelsystem, das .

• Aufgabenteilung (Spezialisierung)

• Abstimmung / Koordination zwischen den Teilaufgaben

• Übertragung von Entscheidungsbefugnissen (Delegation)

• Über- / Unterordung (Hierarchie) für ein Unternehmen verbindlich festlegt

• Ein wesentliches Merkmal von Organisation ist, dass Regelungen geschaffen werden, die einen generellen Charakter haben und auf Dauer angelegt sind. Durch die Schaffung organisatorischer Regelungen sind Zuständigkeiten geklärt und bestimmte Vorgehensweisen vorgegeben.

• Organisatorische Regelungen unterscheiden sich damit von situationsbezogenen, fallweisen Entscheidungen zu bestimmten Sachverhalten. Sie sind generelle Regelungen, die Einzelfallentscheidungen ersetzen. (Sie stellen damit ein einheitliches Vorgehen bei der Erfüllung übertragener Aufgaben sicher und führen zu einer Entlastung der Führungskräfte.)

• „Das Substitutionsprinzip fordert dazu auf, fallweise durch generelle Regelungen solange zu ersetzen, bis ein Gleichgewicht zwischen Variabilität der betrieblichen Gegenstände und dem Ausmaß gebundener Regelungen erreicht ist.“

• Bürokratie Ansatz

• Administrativer Ansatz

• Arbeitswissenschaftlicher Ansatz

• Human-Relations Ansatz

• Anreiz-Beitrags Theorie

• Human-Ressourcen Ansatz

• Strukturalistischer Ansatz

• Organisatorische Entscheidungs-forschung

• Mikroökonomische Organisationsanalyse

• Symbolischer Ansatz/ Postmoderne Theorie

• Systemtheoretischer Ansatz

„Bürokratieansatz“ Max Weber (1864-1920)

• Organisation wird unter soziologischen Aspekten als Herrschaftsinstrument analysiert (Interesse: soziales Handeln verstehen und erklären). Der Strukturtyp „Bürokratie“ wird detailliert analysiert / beschrieben.

• In einer Bürokratie werden durch generelle Regelungen klare Strukturen geschaffen. Es handelt sich um eine stabile Ordnung, in der die Verhaltenserwartungen nach innen und außen berechenbar sind.

„Bürokratieansatz“

• Zentrale Prinzipien einer bürokratischen Organisation sind z.B.

• „Regelgebundenheit der Amtsführung“

• „Amtskompetenz“

• „Amtshierarchie“

• „Aktenmäßigkeit der Verwaltungsvorgänge“

• „neutrale Amtsführung“

„Arbeitswissenschaftlicher Ansatz“ Frederick W. Taylor (1856-1915)

• Der „arbeitswissenschaftliche Ansatz“ geht auf Überlegungen zur Produktivitätssteigerung der gewerblichen Arbeit zurück.

• Grundidee: organisatorische Ordnung in einem Unternehmen entsteht durch wissenschaftlich fundierte Konstruktion.

• Die 3 Kernprinzipien sind:

• Trennung von Planung („Kopfarbeit“) und Ausführung („Handarbeit“)

• Leistungslohn

• Spezialisierung / Stellenbesetzung mit „Facharbeitern“ (Berufsausbildung)

„Arbeitswissenschaftlicher Ansatz“

• Die Organisation wird als „Mechanismus“/ Aufgabenerfüllungssystem verstanden (ingenieurwissenschaftliche Betrachtungsweise).

• Ziel der Unternehmensorganisation ist eine möglichst ressourcensparende Aufgabenerfüllung. Eine zentrale Voraussetzung hierfür ist die möglichst weitgehende Arbeitsteilung und fachliche Spezialisierung.

• Die Organisation muss außerdem die Kontrollierbarkeit der Arbeitsleistung erleichtern. (Annahmen: Der Mensch ist lern- und leistungsunwillig. Er handelt grundsätzlich egoistisch und ist nur über Geld zu motivieren.

“Administrativer Ansatz“ Henri Fayol (1841-1925)

• Ziel ist die wissenschaftliche Fundierung der Unternehmensführung bzw. der Aufgabenbereiche Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle.

• Organisation ist ein Führungsinstrument, das eine möglichst wirtschaftliche Funktionsweise des Unternehmens sicherstellen soll.

• Organisator als Architekt schafft eine technische Struktur, in die die Menschen eingefügt werden („Organisationsmaschine“)

• Die Arbeitsabläufe sind vorbestimmt, Koordination erfolgt durch „Befehl / Gehorsam“

Was kennzeichnet die „klassischen“ organisationstheoretischen Ansätze?

• Vertrauen in die organisatorischen Regelungen als zentrales Steuerungselement (Leitbild „Maschine“)

• Abweichungen von den Regelungen müssen vermieden werden („Störungen“)

• Stabile Umweltbedingungen / Anforderungen an die Organisation

=> Optimierung der inneren Strukturen eines Systems!

=> Soziologisch / psychologische Sicht wird ausgeblendet!

„Human Relations Ansatz“

• Die Ordnung eines Unternehmens entsteht durch rationale Fremdorganisation (formale Organisation) und informale Organisation.

• Der Mensch ist ein soziales Wesen mit individuellen Werten, Gefühlen, Erfahrungen. Sein Verhalten hängt von vielen Einflüssen gleichzeitig ab.

• Das Management muss lernen, wie die Organisation „wirklich“ funktioniert (wie wirken sich organisatorische Maßnahmen auf das tatsächliche Verhalten aus?)

• Die Aufgabe einer zielorientierten Organisationsgestaltung ist dadurch sehr viel komplexer als in den klassischen Ansätzen dargestellt

„Human Relations Ansatz“ Fazit:

Wesentlichen Einfluss auf die Arbeitsproduktivität haben

• Arbeitsbedingungen und (materielle) Anreize

• Führung und individuelle Einstellung / Lebenssituation der Mitarbeiter

• Informelle Gruppenbeziehungen

„Human Relations Ansatz“

Auswirkungen sind z.B.:

- Anerkennen der informellen Organisation

- Berücksichtigung der Bedürfnisse / Einstellungen / Werthaltung der betroffenen Menschen

- Personenbezogener Führungsstil

– Ziele setzen / vereinbaren

– Planen, Handlungsalternativen / Lösungswege finden

– Entscheiden

– Umsetzung sicherstellen

• informieren, motivieren

• veranlassen, koordinieren, delegieren

• kontrollieren, steuern

Ziel:

Verhalten von Menschen in Organisationen verstehen / vorhersagen! Unternehmen „steuern“!

Aufgabe:

„Integration des Individuums in die Organisation“?! Gestaltung der Organisation und professionelles/erfolgreiches „Management“ von kritischen Situationen

z.B.:

=> Anpassung/Wandel vollziehen?!

=> Unsicherheit aushalten?

=> Wachsen/Schrumpfen?

Verhaltenswissenschaftliche, Entscheidungstheoretische Ansätze - Überblick

• Vertreter: z.B. Hax, Laux/Liermann, Simon, March

• Organisation = System, in dem viele Einzelentscheidungen zielorientiert gesteuert und koordiniert werden müssen (sie sollen der Erreichung bestimmter (Organisations-)Ziele dienen!)

• Organisationsgestaltung dient der Unterstützung der Entscheidungsprozesse

• Organisation als „Gehirn“, das Informationen verarbeitet, Entscheidungen produziert, etwas im Gedächtnis behält und lernen kann

• Organisation als „politisches System“ (Interessensphären, Konflikte, Informationen, Verhandlungspositionen…)

Basis/Annahmen

• Alle Organisationsmitglieder haben Handlungs- und Entscheidungsspielräume

• Ausfüllung dieser Spielräume (Verhalten) hängt von ihren Eigenschaften ab (Einstellung, Wissen…)

• Organisationsgestaltung beeinflusst das Entscheidungsverhalten

• Ziel: Organisationsmitglieder treffen wirksame und am Organisationsziel orientierte Entscheidungen

Idealtypischer Entscheidungsprozess Phasen der Entscheidung/Planung:

(1) Analyse der Situation

• Feststellung (und Bewertung) des Ist-Zustand (z.B. „vorgegebene EKRentabilität wurde nicht erreicht!“)

• Analyse der Einflussfaktoren (z.B. Kostensituation?)

• Prognose: wie entwickeln sich diese Einflussfaktoren?

(2) Ermittlung von Handlungsalternativen (welche Mittel sind geeignet, um die gegebene/prognostizierte Situation im Sinne der Zielsetzung zu beeinflussen?)

(3) Bewertung der Handlungsalternativen u. Entscheidung

=> Wie ist in einer konkreten Situation vorzugehen (=Wahl einer Handlungsalternative), so dass ein größtmöglicher Zielerreichungsgrad erreicht wird?!

Idealtypischer Entscheidungsprozess

Ideal: vollständiges, angemessenes Entscheidungsmodell aufstellen und bei der Entscheidung die Zielfunktion des Unternehmens zugrunde legen

Idealtypischer Entscheidungsprozess

Grundlegende Herausforderungen:

• sind alle Handlungsalternativen bekannt?

• können die Ergebnisse bei der Wahl einzelner Alternativen prognostiziert werden?

• kann die Entwicklung der hierfür relevanten Rahmenbedingungen („Umweltzustände“) prognostiziert werden?

• können die prognostizierten Ergebnisse im Hinblick auf die verfolgten Ziele bewertet werden? Ideal: vollständiges, angemessenes Entscheidungsmodell aufstellen und bei der Entscheidung die Zielfunktion des Unternehmens zugrunde legen

beobachtbares Entscheidungsverhalten von Individuen u. Gruppen in Organisationen weicht vom idealtypischen Entscheidungsprozeß ab!

- Konsistenz und Klarheit der Organisationsziel(e)?

- Wahrnehmung der Entscheidungssituation (Problemanalyse)?

- Werden überhaupt „echte“ Entscheidungen getroffen? Wenn ja,

• Berücksichtigung aller Handlungsalternativen?

• Prognose der Ergebnisse bestimmter Handlungsalternativen? (incl. Berücksichtigung von Unsicherheit)

• Anspruch auf optimale Lösung?

Fazit: Viele Entscheidungen sind nur begrenzt rational! Sie sind geprägt von Irrtum, Eigennutz, eingeschränkter Sicht auf Teilbereiche des Unternehmens, begrenzter Voraussicht…

Menschenbild bzw. Erklärung des beobachtbaren Entscheidungsverhaltens in Organisationen:

- Menschen handeln nur begrenzt rational

- Sie haben keine konsistenten, stabilen Präferenzen und sie verfolgen oft unterschiedliche einander widersprechende Ziele gleichzeitig

- Sie suchen nicht nach einer optimalen Lösung und neigen zu gewohnheitsmäßigem Handeln um sich zu entlasten

- Sie verfügen über zu wenig Informationen bzw. können die verfügbaren Informationen nicht adäquat verarbeiten/berücksichtigen

- Viele Entscheidungen sind intuitiv, basieren auf Faustregeln, Handlungen sind oft ritualisiert

Einfluss der Organisation

Was beeinflusst den Entscheidungsprozess?

- (primär): Information über Handlungsalternativen, Umweltzustände, Ziel-Mittel-Beziehungen?

- (sekundär): Eigenschaften des Entscheidungsträgers (Motivation, Qualifikation, Grundeinstellung) und seine Umwelt (Handlungsspielraum?, Zugang zu Informationen?)

Formale Organisation soll Entscheidungsverhalten rationaler/steuerbar machen! => welche Gestaltungsansätze?

- Arbeitsteilung

- Standards

- Hierarchie

- Kommunikation

- Indoktrination

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- Arbeitsteilung (=> Komplexität der einzelnen Aufgaben reduzieren)

- Standards (=> Regeln befreien von Einzelentscheidungen)

- Hierarchie (=>Verantwortung/Entscheidungsspielräume sind definiert)

- Kommunikation (=> gefilterte/verdichtete Informationen, die für den Empfänger relevant sind)

- Indoktrination (=> Verhaltenskodex, Anreizsysteme)

„Situativer Ansatz“

• Chandler („Strategy and Structure“, 1962), ab 70er Jahre in Deutschland: Schreyögg, Kieser/Kubicek

• Organisation = soziales Gebilde, das dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur aufweist mit deren Hilfe (!) die Aktivitäten der Mitglieder der Organisation auf ein Ziel ausgerichtet werden sollen

• Ziel: situationsbezogene Organisationsgestaltung

=> „welche Gestaltungsalternative ist unter den gegebenen Umständen sinnvoll/optimal?“

• Im Zentrum: wissenschaftliche Analysen und empirische Forschung zum Zusammenhang zwischen

• (Umwelt)Bedingungen/Unternehmenssituation

• Organisationsstruktur

• Verhalten der Organisationsmitglieder

• Unternehmensergebnissen

• „Situationsvariablen“ beschreiben die Situation

• Organisationsstruktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und Ergebnisse der Organisation sind abhängige „Strukturvariablen“ In empirischen Studien wird untersucht, wie sich Situationsvariablen auf die Strukturvariablen auswirken

„Situationsvariablen“

z.B.:

Wettbewerbssituation, Kundenstruktur, Entwicklung relevanter Technologien, konjunkturelle Situation…

Größe und Alter der Organisation, Leistungsprogramm, Rechtsform und Eigentumsverhältnisse

—> wirken sich auf

(abhängige) „Strukturvariablen z.B.: Formale Organisation, Verhalten, Ergebnisse

—> aus

„organizational fit“

• „Es kommt darauf an, die Organisationsstruktur so zu gestalten, daß deren Vorgaben auf die durch die situativen Bedingungen geprägten Handlungsanforderungen passen“

• Wenn Verhaltensweisen / Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen, wird angenommen, dass dies „…an einer mangelnden Entsprechung zwischen organisatorischen Vorgaben und situativen Anforderungen liegt.“

„Systemtheorie ist eine interdisziplinäre Wissenschaft, die eine für alle biologischen, sozialen und mechanischen Systeme geltende formale Theorie zu entwickeln bestrebt ist.“

Systemdenken => Hilfsmittel zur Beschreibung/Erklärung komplexer Sachverhalte „…zwingt dazu, komplizierte Problemstellungen abzugrenzen und zu strukturieren, damit sie besser überschaubar und lösbar sind.“

„Ein System ist eine gegenüber der Umwelt abgrenzbare Gesamtheit von Elementen, die durch Beziehungen miteinander verknüpft sind“

„Ein Unternehmen kann in Anlehnung an den instrumentalen Organisationsbegriff als zweckorientiertes, offenes, dynamisches, soziotechnisches System gekennzeichnet werden.“

Systemgrenze:

grenzt das System von der Umgebung ab bzw. ein Untersystem vom (Gesamt)System Systeme (Untersysteme) sind über Schnittstellen mit der Umgebung (dem System) verbunden Fehlen diese Schnittstellen handelt es sich um ein geschlossenes System (Untersystem)

Elemente:

kleinste zu betrachtenden Einheit, deren (interne) Struktur nicht weiter betrachtet werden muss

Beziehungen (Relationen):

bewirken, dass Aktivitäten der Elemente nicht unabhängig voneinander sind / sich gegenseitig beeinflussen

Struktur:

bestimmt die Position des Elements (seine Wirkungsmöglichkeiten)

Prozess:

zeitliche Abfolge zusammenhängender Aktivitäten (durch Struktur geprägt)

Teilsystem:

„Elemente und Beziehungen, die unter einem ganz bestimmten Aspekt zusammengefasst wurden“(S.35)

Die Konzentration auf bestimmte Aspekte bei gleichzeitiger Vernachlässigung aller übrigen Aspekte ermöglicht die Konzentration auf das Wesentliche einer bestimmten Problemstellung.

Strukturen können detailliert werden / mehrstufig sein => ein System kann aus Untersystemen gebildet sein (Systemhierarchie)

Teil/ und Untersysteme werden auch als „Subsysteme“ bezeichnet

Systemaspekte

• Selbstregulierung („…beinhaltet die Fähigkeit, ohne Lenkung von außen einen vorgegebene Sollwert einzuhalten“)

• Anpassungsfähigkeit („…die Befähigung…die Sollwerte einer veränderten Umwelt anzupassen“)

• Lernfähigkeit („…das Vermögen…aus Erfahrungen zu lernen und Konsequenzen für zukünftiges Verhalten abzuleiten“)

• Selbstorganisation („…die Verbesserung oder Erhaltung der internen Struktur aus dem System selbst heraus“)

• Automatisierbarkeit („… die Möglichkeit… dass der Mensch weder permanent noch zu festgelegten Zeitpunkten in das System einzugreifen braucht“)

Systemaspekte

• Selbstregulierung („…beinhaltet die Fähigkeit, ohne Lenkung von außen einen vorgegebene Sollwert einzuhalten“)

• Anpassungsfähigkeit („…die Befähigung…die Sollwerte einer veränderten Umwelt anzupassen“)

• Lernfähigkeit („…das Vermögen…aus Erfahrungen zu lernen und Konsequenzen für zukünftiges Verhalten abzuleiten

• Selbstorganisation („…die Verbesserung oder Erhaltung der internen Struktur aus dem System selbst heraus“)

• Automatisierbarkeit („… die Möglichkeit… dass der Mensch weder permanent noch zu festgelegten Zeitpunkten in das System einzugreifen braucht“)

• Gestaltung formaler organisatorische Regelungen (insbesondere Fremdorganisation!) im Vordergrund

• Selbstorganisation als „gewolltes Organisationsprinzip“ ist Teil der formalen Organisation

• Informelle Organisation wird „zur Kenntnis genommen“…

• offizielle Regelungen

• bewußt personenunabhängig gestaltet

• dienen dazu das Verhalten der Organisationsmitglieder auf die Organisations- bzw. Unternehmensziele auszurichten

• sind klar identifizierbar

• soziale Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Organisation • nicht bewusst gestaltet

• entziehen sich weitgehend der gezielten Einflussnahme durch das Management

• oft nur schwer identifizierbar

• Gestaltung formaler organisatorische Regelungen (insbesondere Fremdorganisation!) im Vordergrund

• Selbstorganisation als „gewolltes Organisationsprinzip“ ist Teil der formalen Organisation

• Informelle Organisation wird „zur Kenntnis genommen“….

• Selbstorganisation als „spontane Ordnungsleistung der Mitglieder einer Organisation“ im Vordergrund (Grenzen zur informellen Organisation fließend…)

• bewusste / planmäßige Eingriffe (Fremdorganisation) nur als Korrektiv (mit Blick auf Größe/Komplexität der Aufgabe/des Unternehmens oft nicht ganz verzichtbar…)

Ziele:

- Entwicklung einer Methode zur strukturierten Gestaltung des Unternehmens (Organisation als Strukturtechnik!)

- Schaffung einer verbindlichen Fachterminologie

- systematisches Aufzeigen von Gestaltungsmöglichkeiten als „Baukasten“ für Organisatoren (keine Gestaltungsempfehlungen!)

Kritik:

• Grenzen des Unternehmens stehen fest?

• Stabilität der Organisation wird betont: Bewältigung von Wandel? (Veränderung bestehender Organisationsstrukturen?)

• Ablauforganisation „folgt“ der Aufbauorganisation?

• Ausgrenzung menschlichen Verhaltens sinnvoll?

„Die eigentliche Wurzel der Organisationsaufgabe liegt in der Nutzung von Vorteilen der Arbeitsteilung und der Standardisierung … …sowie in der Bewältigung der daraus resultierenden Koordinationskomplexität.“

 eine das gesamte Unternehmen umfassende Stellen- und Abteilungsordnung,

 die eine auf die Unternehmensziele ausgerichtete Erfüllung aller Teilaufgaben unterstützt.

 Dabei wird die sach/aufgabenorientierte Ordnung ergänzt durch eine

 hierarchische Ordnung („Leitungssystem“) um eine zielgerichtete Steuerung und Koordination sicherzustellen.

=> Verknüpfung organisatorischer Grundelemente und ihrer Beziehungszusammenhänge zu einer organisatorischen Struktur

=> Arbeits- und Bewegungsabläufe innerhalb der Struktur (Ordnung von Vorgängen, Handlungen, Arbeitsprozessen… nach den Kriterien Raum und Zeit)

• Zuordnung von Aufgaben zu Personen/technischen Elementen des Unternehmens

=> „statischen Strukturierung der Aufgabenhierarchie“

• Umfasst auch Klärung von Befugnissen (Kompetenzen) und Verantwortungen sowie Regelung zur Unterstellung.

• Ergebnis: Strukturplan (Organigramm)

• elementare Organisationseinheit: Stelle

• ergänzt Aufbauorganisation durch detaillierte Vorschriften zu einzelnen Abläufen

• sorgt für die geordnete und wirtschaftliche Verkettung der Teilaufgaben

• Gestaltung der einzelnen Arbeitsabläufe im Unternehmen (Realisation und Entscheidung-/Führung!) im Hinblick auf

- Inhalt (Objekte, Verrichtungen)

- Zuordnung

- Arbeitszeit (Reihenfolge u. „timing“ der einzelnen Schritte)

- Raum („was macht wer wann wo?“)

Ablauforganisation im strukturtechnischen Ansatz:

• Zerlegung von Elementaraufgaben in Arbeitsgänge bzw. Gangelemente und Analyse ihrer Interdependenzen (= „Arbeitsanalyse“)

„Arbeitsanalyse“

• Arbeitsgänge identifizieren

=> raum-zeitlich abgeschlossene Vorgänge, die regelmäßig/häufig wiederholt werden

• Kann ggf. weiter in Gangelemente/Handgriffe zerlegt werden kann (Auf Basis von Zeit- u. Bewegungsstudien kann pro Arbeitsgang die Abfolge von Handgriffen u. der Zeitbedarf detailliert vorgegeben werden)

…ähnelt oft einer „…um Zeitbezüge angereicherten Verrichtungsanalyse“

Schreyögg (nach Thompson)

Ablauforganisation im strukturtechnischen Ansatz:

• Zerlegung von Elementaraufgaben in Arbeitsgänge bzw. Gangelemente und Analyse ihrer Interdependenzen (= „Arbeitsanalyse“)

• Zusammenfassung der (in der Arbeitsanalyse gewonnenen) Arbeitsgänge zu „Arbeitsprozessen“ (= „Arbeitssynthese“)

• Im Detail:

• Personelle Zuordnung

• Zeitliche Strukturierung

• Räumliche Anordnung

„Arbeitssynthese“ (1) Personelle Zuordnung:

welche Arbeitsgänge sollen

• von einer Person

• an einem Objekt

• bei Einsatz bestimmter Sachmittel

• in einem bestimmten räumlichen/zeitlichen Rahmen vollzogen werden?

Ergebnis: Was kann einer (gedachten) Person („Aufgabenträger“) sinnvoll übertragen werden? (Art der Arbeitsgänge? Menge / Pensum?)

„Arbeitssynthese“ (2) Zeitliche Strukturierung:

Zeitliche Abstimmung der Arbeitsgänge

Eines Arbeitsträgers

=> in welcher Reihenfolge sollen verschiedene Objekte vom Aufgabenträger bearbeitet werden?

=> In welcher Reihenfolge sollen die verschiedenen Arbeitsgänge (oder Gangelemente) vollzogen werden?

Verschiedener Arbeitsträger

=> Zeitliche und mengenmäßige Synchronisation der Arbeitsleistung verschiedener Arbeitsträger

Ergebnis: Zusammenfassung von Arbeitsgängen zu Arbeitsgangfolgen, Festlegung des Arbeitstaktes und dessen Abstimmung

„Arbeitssynthese“ (3) Räumliche Anordnung:

zweckmäßige Gestaltung der Arbeitsplätze im Hinblick auf Minimierung der Durchlaufzeiten / Transportwege („Prinzip des kürzesten Weges“)

Ziel:

das Gefüge der Einzelaufgaben („Elementaraufgaben“) soll detailliert aufgenommen, analysiert und transparent gemacht werden Hilfsmittel: Aufgabengliederungsplan/strukturbild

Prinzip:

Zerlegung der Sachaufgabe des Unternehmens nach den Kriterien

• Verrichtung

• Objekt

• Rang

• Phase

• Zweckbestimmung

Zerlegung nach dem Kriterium „Zweckbeziehung“

=> z.B. Verwaltung und unmittelbar mit der Leistungserstellung verbundene Aufgaben trennen

Zerlegung nach dem Sachcharakter

(Kombinierte Anwendung der Kriterien „Objekt“ und „Verrichtung“)

Pro Stufe nur ein Zerlegungskriterium!

• Inhalt der Teilaufgaben muss den Inhalt der zerlegten Aufgabe vollständig abbilden,

trotzdem:

Nicht mehr als 5-6 Teilaufgaben

pro Stufe Hilfsmittel / Ergebnisdokumentation: Aufgabenstrukturbild

Aufgabensynthese

Prinzip:

analytisch gewonnene Elementaraufgaben (= Ergebnis der Analyse) werden zu verteilungsfähigen Aufgabenbündeln zusammengefasst (= Synthese)

Ziel:

Definition von („versachlichten“) Aufgabenbündeln, die auf idealtypische Aufgabenträger verteilt werden können (= Stellenbildung)

Hilfsmittel: Funktionendiagramm, Stellenbeschreibung

Die im Wege der Aufgabensynthese gebildeten Aufgabenkomplexe werden Aufgabenträgern (Organisationseinheiten) zugeordnet (Stellenbildung)

- Instanz = Stelle mit Entscheidungs- u. Weisungsbefugnis (fachliche und/oder disziplinarische)

- Stelle =

„versachlichter“ Aufgabenkomplex eines Aufgabenträgers, kleinste Organisationseinheit/Grundelement der Aufbauorganisation, Zusammenfassung von (Teil)aufgaben zum Arbeits -u. Aufgabengebiet einer Person

- Abteilung =

Zusammenfassung von Stellen unter einer einheitlichen Leitung (Instanz) (= primäre Abteilungsbildung)

Instanzen

„Stellen mit besonderen Rechten und Pflichten“

• Entscheidungskompetenz

• Weisungs-/Anordnungsbefugnisse

• Verantwortung (für eigene Handlungen und Arbeitsergebnisse von zugeordneten Stellen im Verantwortungsbereich)

• „Leitungshilfsstelle“, die unmittelbar an eine Instanz angebunden ist

• unterstützt diese Instanz fachlich / organisatorisch

• kann alle Managementfunktionen übernehmen, die der Führungsaufgabe „Entscheidung“ vor- oder nachgelagert sind

• hat keine Weisungsbefugnis

Stabsstellen

Typische Aufgaben:

• Analyse von Entscheidungsproblemen

• Beschaffung von Informationen

• Erarbeitung von Lösungsvorschlägen

• Einbringen von Expertenwissen

• Koordination und Kontrolle (aber keine Weisungsbefugnisse!)

Stellenverknüpfung / Abteilungsbildung:

Ergebnis aus Synthese/Stellenbildung:

• die im Wege der Aufgabensynthese gebildeten Aufgabenbündel werden Aufgabenträgern zugeordnet

=> Stellenbeschreibungen…

Verknüpfung der Stellen => Abteilungsbildung:

• (primär) Zusammenfassung von Stellen und der ihnen zugeordneten Instanz zu einer Organisationseinheit mit dem Ziel der Hierarchiebildung („Abteilung“), bzw. (sekundäre) Zusammenfassung von Abteilungen zu Hauptabteilungen

=> „Organigramme“

Stelle:

• beherrschbares Aufgabengebiet

• abgrenzbarer Verantwortungsbereich

• definierte Schnittstellen (Koordination!)

• Spezialisierung (?)

• Steuerung (…wer behält den „Überblick“?)

Abteilung:

Bildung von Aufgabenkomplexen („Stellen“), die beherrschbar sind, eindeutig gegenüber anderen Stellen abgrenzbar und mit diesen über definierte Schnittstellen koordinierbar sind

Insgesamt:

Schaffung von relativ geschlossenen Verantwortungsbereichen mit dem Ziel Koordinations- und Abstimmungsprozesse zwischen den Verantwortungsbereichen zu minimieren…

FAZIT: Grundsätzlich gut …. Aber auch problematisch!!!

Stellenbildung => Abteilungsbildung

Prinzip:

„sinnvolle“ Aufgabenverteilung und Schaffung eines hierarchisch strukturierten Stellengefüges

Hilfsmittel:

Stellenbeschreibungen, Organigramme

welche (Elementar)aufgaben sind für eine Zusammenfassung „geeignet“?

• fundamentales Problem der Organisationsgestaltung!

Aufgabenteilung/Spezialisierung?! <=> Koordination/Schnittstellen?!

• Verrichtungszentralisation?

• Objektzentralisation?

• Entscheidungszentralisation?

Verrichtungszentralisation:

Es werden Elementaraufgaben zu Aufgabenkomplexen zusammengestellt, die durch die Gleichartigkeit der zu verrichtenden Tätigkeit gekennzeichnet sind

Objektzentralisation:

Zusammenfassung von unterschiedlichen Tätigkeiten, die sich auf ein Objekt / einen best. Objekttyp beziehen (= Organisation nach den zu bearbeitenden Objektarten)

Stellenverknüpfung / Abteilungsbildung:

Ergebnis aus Synthese/Stellenbildung:

• die im Wege der Aufgabensynthese gebildeten Aufgabenbündel werden Aufgabenträgern zugeordnet

Verknüpfung der Stellen => Abteilungsbildung:

• (primär) Zusammenfassung von Stellen und der ihnen zugeordneten Instanz zu einer Organisationseinheit mit dem Ziel der Hierarchiebildung („Abteilung“),

bzw. (sekundäre) Zusammenfassung von Abteilungen zu Hauptabteilungen

=> „Organigramme“

• Leitungssystem = Abbildung der Beziehungen zwischen den Stellen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis

• Leitungsspanne = Anzahl an Mitarbeitern (Stellen), die einem Vorgesetzten (einer Instanz) unmittelbar zugeordnet sind

• Optimale Leitungsspanne = maximale Anzahl an Mitarbeitern (Stellen), die ein Vorgesetzter (eine Instanz) qualifiziert führen kann

=> wovon ist die „optimale Leitungsspanne“ abhängig?

„Das im Zuge der Stellen- und Abteilungsbildung entstehende Strukturgefüge wird sehr häufig in einer Übersichtsgrafik abgebildet, dem Organigramm oder Organisationsplan. Häufig werden im Organigramm die Stellennummern, die Kostenstellen und die Namen der Stelleninhaber (zumindest die der mittleren und oberen Führungskräfte) mit angegeben. Es ist zu beachten, dass Organigramme nur einen Ausschnitt aus dem organisatorischen Regelungswerk zeigen, nämlich die Regeln der Abteilungsbildung und der Autoritätsbeziehungen (Hierarchie).“

„Konfiguration“

Konfiguration = „…äußere Form des Stellengefüges“ (Vahs, Organisation, 8. Aufl. S. 100), das sich als Ergebnis der Stellen- und Abteilungsbildung im Rahmen der Gestaltung der Aufbauorganisation eines Unternehmens ergibt

„Konfigurationsmaße“

-> Leitungsspanne / Leitungstiefe

Leitungsspanne = Anzahl an Mitarbeitern (Stellen), die einem Vorgesetzten (einer Instanz) unmittelbar zugeordnet sind

Leitungstiefe (auch Gliederungstiefe, vertikale Spanne) = „…Anzahl der Hierarchieebenen unterhalb der obersten Leitung in einem Unternehmen.“

Aufbauorganisation: formale (statische) Organisationsstruktur des Unternehmens („Konfiguration“)

• grafische Darstellung dieser Organisationsstruktur,

• gibt Aufschluss über Stellengefüge (Art der Aufgabenteilung) und

• Leitungsbeziehungen (Leitungssystem, Koordination durch persönliche Weisungsbeziehungen)

(a) Aufgabenteilung

(b) Kompetenzzuweisung / Entscheidungsdelegation

(a) „Aufgabenteilung / Spezialisierung“ („horizontale“)

⇒ Zerlegung einer Aufgabe in einzelne voneinander unabhängige Teilaufgaben

⇒ Hoher Grad an Spezialisierung: - viele verschiedene, jeweils eng umrissene Teilaufgaben - Jeder Aufgabenträger hat ein begrenztes Repertoire an verschiedenen Aufgaben (geringe Aufgabenvielfalt, „Spezialistentum“)

Gestaltungsoptionen:

⇒ Verrichtung: Zusammenfassung von Aufgaben, die durch Gleichartigkeit der zu verrichtenden Tätigkeit gekennzeichnet sind

⇒ Objekt: Zusammenfassung von Aufgaben, die sich auf ein Objekt (einen Objekttyp) beziehen; Organisation nach den zu bearbeitenden Objektarten (z.B. Kunden, Produkte)

(b) „Kompetenzzuweisung / Entscheidungsdelegation / („vertikale“) Spezialisierung“

⇒ Ziel:

Verteilung von Kompetenzen/Verantwortung damit Arbeitsteilung im Unternehmen vollzogen werden kann

(b) „Kompetenzzuweisung / Entscheidungsdelegation / („vertikale“) Spezialisierung“

⇒ Grundfrage:

Zentralisierung oder Dezentralisierung von Entscheidungen?!

=> Zuweisung von formalen Rechten / Befugnissen

=> Pflicht des Stelleninhabers, für die Folgen seiner Entscheidungen einzustehen (Rechenschaftspflicht)

• Handlungsverantwortung

=> Art u. Weise der Aufgabenerfüllung

• Ergebnisverantwortung

=> Zielerreichung

• Führungsverantwortung

=> wahrgenommene Führungsaufgaben

– Kongruenzprinzip

– Subsidiaritätsprinzip

– Relevanzprinzip

– Kongruenzprinzip =

Übereinstimmung von Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung (Erreichung gesetzter Ziele kann durch Handlungen innerhalb des Verantwortungsbereichs beeinflusst werden)

– Subsidiaritätsprinzip =

Entscheidungen sollen im Zweifel dezentral „vor Ort“ getroffen werden (Kriterium: Verfügbarkeit von Informationen und Sachkenntnis)

– Relevanzprinzip =

die Summe der delegierten Aufgaben/Kompetenzen soll möglichst zusammenhängend und „bedeutsam“ sein, der Aufgabenträger soll angemessen gefordert werden

„vertikale“ Spezialisierung

(Entscheidungszentralisation)

Entscheidungsaufgaben werden von Realisationsaufgaben getrennt und zusammengefasst (es entsteht eine hierarchische Struktur!)

Pro:

Instanzen werden entlastet

Entscheidungswege sind kürzer => Flexibilität steigt

Verteiltes Wissen + Können der Mitarbeiter wird genutzt

Mitarbeiter werden stärker gefordert (Entwicklung) und ggf. motiviert

Wesentliche Funktion von Instanzen:

Entscheidung und Konfliktlösung (vgl. „Musterkonflikt“ und Stellenwert der Hierarchie als Koordinationsinstrument!)

Contra:

Kontrollprobleme?

(vgl. Principal Agent Ansatz => „Delegationsrisiko“)

Konsistenz dezentraler Entscheidungen muss sichergestellt werden

Instanzen sind ggf. demotiviert

Mitarbeiter sind ggf. überfordert/ Überlastet

Wesentliche Funktion von Instanzen:

Entscheidung und Konfliktlösung (vgl. „Musterkonflikt“ und Stellenwert der Hierarchie als Koordinationsinstrument!)

• Markt-Kundenorientierung

• Flexibilität

• Innovationsfähigkeit

• Unterstützung der Führungs- u. Realisationsaufgaben

• Optimale Nutzung/Entwicklung der Humanressourcen

• Optimale Nutzung der Sachressourcen

Primärorganisation:

• Grundlegende hierarchische Struktur, die zur Bewältigung dauerhafter Aufgaben geschaffen wird (3 Grundtypen)

Es geht um die Abwicklung von Routineaufgaben im Rahmen einer stabilen, langfristigen Organisation. Die Koordination erfolgt über hierarchische Leitungsbeziehungen

Sekundärorganisation:

• Hierarchieergänzende / übergreifende Strukturen, die parallel zur Primärorganisation existieren und diese ergänzen

• Organisationsstrukturen, die zur Bewältigung übergreifender und/oder zeitlich befristeter Probleme geschaffen werden

• Beispiele?....

• Kein Funktionsbereich kann eigenständig die vollständige Marktleistung erbringen

• Tendenz zur Zentralisierung der Entscheidungsbefugnisse (nur die erste Hierarchiestufe verfügt über Gesamtübersicht)

• Mitarbeiter und Führungskräfte verfügen idR über hohe Fachkompetenz für ihren Bereich (Funktions-Spezialisten)

• Es wird über Kostenbudgets gesteuert (keine Erfolgszurechnung erforderlich)

• Wahrnehmung von Spezialisierungsvorteilen vereinfacht

• Günstige Bedingungen für eindeutige Abgrenzung der Kompetenzbereiche durch Anknüpfung an die Realgüterprozesse

• Einfach, überschaubare Struktur

  
  

• Mangelnde Gesamtsicht, wenig „Querschnittsdenken“, fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche, Gefahr von „Ressortegoismus“

• Tendenzielle Überlastung der obersten Hierarchieebene (durch Zentralisierung der Informationen, der Entscheidungsbefugnisse, der übergreifenden Koordinationsaufgaben)

• Gefahr einer zu geringen Markt/Kundenorientierung

• Wenig Möglichkeiten für bereichsspezifische Erfolgskontrolle

• Objekt (z.B. „Produkt“ / „Kunde“ / „Markt/Region“) im Fokus

• Bildung von „Sparten“ („Geschäftsbereiche“)

• Prinzip der „Prinzip der Erfolgsverantwortlichkeit“ der Sparten (GL behält nur „Gesamtüberblick“)

• Ideal: alle „erfolgswirksamen Verrichtungen“ werden in den Sparten angesiedelt

„Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der divisionalen Organisation ist die Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene, voneinander weitgehend unabhängige Sektoren – nur dann können die Aktivitäten so gebündelt werden, dass eine getrennte Leitung und entsprechend eine Erfolgszurechnung möglich wird. Diese Teilbarkeit gilt sowohl intern hinsichtlich einer getrennten Ressourcennutzung als auch extern hinsichtlich des Marktes und der Ressourcenbeschaffung.“

Funktionen, die:

• Spartenübergreifend gleichartig sind

• Von großer strategischer Bedeutung für das Gesamtunternehmen sind

• Für die erhebliche Größenvorteile zu erwarten sind

werden oft in „Zentralabteilungen“ zusammengefasst (und aus dem Zuständigkeitsbereich der Sparten herausgelöst)

• Die Sparten bilden relativ autonome Einheiten innerhalb des Unternehmens. Die Spartenbildung bietet gute Voraussetzungen für die Verwirklichung von Profit Center Konzepten.

• Koordination erfolgt idR über Pläne und/oder Marktmechanismen (Verrechnungspreise)

• Zentralabteilungen stellen einheitliche Infrastruktur zur Verfügung (es kann dadurch zu einer fachlichen Mehrfachunterstellung kommen)

• Gut geeignet für größere Unternehmen mit diversifiziertem Leistungsprogramm

• Weiterentwicklung der Verselbständigung von Sparten durch Bildung rechtlich selbständiger Einheiten => Holding!

• Gute Voraussetzung für „unternehmerisches Denken“ der Mitarbeiter

• Überschaubare autonome Verantwortungsbereiche können flexibler reagieren

  Sie können ggf. schneller reorganisiert werden

  Sie wirken positiv auf die Motivation

• Oberste Führungsebene wird entlastet

  Es entstehen unternehmerisch denkende „Generalisten“ auf der Ebene der Spartenführung

• Gefahr von „Spartenegoismus“ und zu intensivem internen Wettbewerb

• Funktionen sind mehrfach (in verschiedenen Sparten) vorhanden, Größenvorteile/Spezialisierungsvorteile werden „verschenkt“

• Dezentrale Pläne der Sparten müssen mit zentralen Plänen/Strategien für das Gesamtunternehmen abgestimmt werden

  
  

„Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der divisionalen Organisation ist die Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene, voneinander weitgehend unabhängige Sektoren – nur dann können die Aktivitäten so gebündelt werden, dass eine getrennte Leitung und entsprechend eine Erfolgszurechnung möglich wird. Diese Teilbarkeit gilt sowohl intern hinsichtlich einer getrennten Ressourcennutzung als auch extern hinsichtlich des Marktes und der Ressourcenbeschaffung.“

Prinzip:

eigenständige Erfolgsrechnung für einen abgrenzbaren (Verantwortungs-)Bereich im Unternehmen (=> Gewinnverantwortung und Entscheidungskompetenzen in den Sparten)

• Größe des Unternehmens

• Grad der Diversifikation

• Operative Unabhängigkeit des Spartenmanagements

• Zugang zu Beschaffung- u. Absatzmärkten

• Zurechnung von „Aufwand“ / “Ertrag“ (Ermittlung von Preisen bei interner Leistungsverrechnung?)

• Erhöhte Markt- u. Wettbewerbsorientierung

• Motivation (Leistungsanreize)

• Anreize zur wirtschaftlichen Nutzung der Unternehmensressourcen

• Markt/Preismechanismus als Koordinationsinstrument entlastet Top-Management

• Gewinnvorgaben als einzige Steuerungsgröße

• Optimierung der Spartengewinne führt nicht zwangsläufig zur Gesamtgewinnoptimierung („unproduktive Konflikte“ zwischen den Sparten)

• Gefahr unzureichender Nutzung von Synergieeffekten (z.B. Zusammenfassung von Produktion und Lager…)

„Die Holding ist ein originär betriebswirtschaftliches Konzept, sie stellt keine rechtliche Sonderform dar, und es gelten im Vergleich zu anderen Gesellschaften aus juristischer Perspektive grundsätzlich keine Besonderheiten. Regulative Idee der Holding-Struktur ist die Nutzung von Dezentralisierungsvorteilen.“

Holding:

• Unternehmen, das Beteiligungen an mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen hält und dabei selbst nicht am Markt auftritt / keine operativen Tätigkeiten wahrnimmt

Formen

• Management-Holding

• Finanz-Holding

Typische Koordinationsintrumente:

• Unternehmensverträge

• Finanzhoheit /zentrale Ressourcenzuteilung

• Personalunion

„Generell kann man sagen, dass objektorientierte Organisationsformen eine stärker ganzheitliche Perspektive verwirklichen und deshalb ihre Vorteile aus der Überschaubarkeit der Prozesse und der Ergebnisorientierung ziehen, allerdings nur auf die jeweilige Teileinheit bezogen. Verrichtungsorientierte Organisationsformen, gleichgültig auf welcher Ebene verwirklicht, stellen auf Spezialisierungsvorteile ab und auf die Vorteile homogener Handlungseinheiten. Welcher Form der Vorzug zu geben ist, kann allerdings nicht auf der Basis einer einfachen Vorteils-/Nachteilsbetrachtung oder eines bloßen Kostenvergleichs entschieden werden. Dazu ist zwingend auch eine Analyse des Problems erforderlich, das mit der organisatorischen Gestaltung in dem betreffenden System gelöst werden soll. Die Unternehmensstrategie ist dafür der maßgebliche Referenzpunkt..“

„Die eigentliche Wurzel der Organisationsaufgabe liegt in der Nutzung von Vorteilen der Arbeitsteilung und der Standardisierung …

…sowie in der Bewältigung der daraus resultierenden Koordinationskomplexität.“

⇒ Abstimmung von Einzelaktivitäten (Ziel: Ausrichtung der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung im Unternehmen auf das Unternehmensziel)

⇒ Koordinationsbedarf wächst mit dem Grad der Arbeitsteilung/Spezialisierung und der Anzahl der resultierenden Schnittstellen

Ziel:

⇒ Minimaler Koordinationsaufwand bei möglichst guter Harmonisierung aller Unternehmensaktivitäten (Realisations- u. Managementaufgaben) im Hinblick auf das Unternehmensziel

• Differenzierung (Arbeitsteilung) <=> Integration

• Organisatorische Integration

„Dabei ist das Problem der Zusammenführung der verschiedenen Aufgabenteile nicht nur als ein mechanisches Problem des Zusammenfügens bzw. dessen organisatorischer Bewerkstelligung zu sehen, es ist auch ganz wesentlich ein Problem der auseinanderdriftenden Orientierungen der Stelleninhaber und Abteilungen.“

„Als weiteres Integrationsproblem erweist sich die im Zuge hoher Differenzierung fast unvermeidliche Kommunikationsverdünnung. Mit wachsender Größe und Differenzierung stellt sich zunehmend die Tendenz ein, nur noch innerhalb des eigenen überschaubaren Bereiches Informationen zu sammeln und auszutauschen. Die Abteilungen kapseln sich infolgedessen zunehmend nach „außen“ (d. h. zu Abteilungen mit anderen Aufgaben) ab und orientieren sich nach „innen“. Diese Einengung des Blickwinkels hat zur Folge, dass Spezialsprachen und eigene Metaphern entwickelt werden, die den Informationsaustausch immer schwieriger machen und zu einer Verdünnung der Kommunikation führen. Nicht selten bestehen mehr Kontakte zu den entsprechenden Spezialisten in anderen Organisationen als zu den Mitgliedern anderer Abteilungen der eigenen Organisation (etwa bei IT-Spezialisten oder Designerinnen). Die Kommunikationsverdünnung führt zu Konflikten, Stereotypisierungen, Grabenkämpfen usw., die eine effektive Integration der einzelnen Arbeitsleistungen erschweren.“

„Organisatorisch gesehen bedeutet diese Form der Arbeitsvereinigung, dass Instanzen geschaffen werden müssen, die mit den entsprechenden für die Lösung der Abstimmungsprobleme erforderlichen Kompetenzen ausgestattet sind.

Prozessmäßig gesehen, werden in der klassischen Hierarchie Abstimmungsprobleme so lange nach oben weitergegeben, bis eine Instanz gefunden ist, die im Rahmen ihrer Entscheidungsbefugnisse die zu koordinierenden Bereiche gemeinsam umspannt. Dies ist in letzter Konsequenz immer die oberste Instanz.“…

„… wird die Einrichtung von Instanzen auch als Instrument zur Konfliktlösung und zur Konfliktbegrenzung betrachtet. Mit der Einrichtung eines Instanzenzugs wird festgelegt, wer endgültig über Streitfragen entscheidet und meist auch, was überhaupt Streitfrage werden darf.“

Weisungsbeziehungen, Über/Unterordnung im Rahmen eines Leitungssystems bilden die Grundlage für die Koordination

Leitungssystem:

bildet Beziehungen zwischen Stellen/Organisationseinheiten unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis ab (grober „Bauplan“ des Unternehmens, der grafisch als Organigramm dargestellt werden kann)

Grundformen von Leitungssystemen:

 Einliniensystem

 Mehrliniensystem

 Stabliniensystem

„Konditionalprogramme“ (Koordination durch Verhaltensstandards) Prinzip:

für wiederkehrende Aktivitäten gibt es detaillierte Anweisungen / generelle Verhaltensrichtlinien, die persönliche Anweisungen durch Vorgesetzte ersetzen (wiederkehrende Koordinationsaufgaben werden „programmiert“)

„Die Programmierung von Routineentscheidungen baut auf dem wiederholten Auftreten gleicher oder ähnlicher Ausgangssituationen auf, denen festgelegte Reaktionen folgen sollen.“

„… sind verbindlich festgelegte und autorisierte Verfahrensrichtlinien, also generelle Regeln, die das reibungslose Verknüpfen verschiedener spezialisierter Tätigkeiten sicherstellen sollen – und dies ohne Einschaltung einer Instanz; die Verknüpfung geschieht in gewissem Sinne automatisch. Programme können persönliche Anweisungen von Vorgesetzten (= fallweise Regelungen) ersetzen oder aber zumindest ihre Zahl erheblich reduzieren. Programme nehmen allfällige Abstimmungsprobleme vorweg und versuchen, diese gewissermaßen im Voraus schon zu lösen.“

Voraussetzung: Das Problem kann vollständig beschrieben werden und seine Lösung ist bekannt, Prinzip: wenn „A“ eintritt, dann muss „B“ erfolgen!

Beispiel: Finanzamt/Gericht => ein bestimmter Sachverhalt muss nach festen Regeln immer gleich bearbeitet werden, so dass bei objektiv gleichen Bedingungen immer die gleiche Entscheidung erfolgt. Alles ist nachvollziehbar dokumentiert und die Handlungsweisen sind vollkommen berechenbar – aber auch starr!

Prinzip:

es gibt einen institutionalisierten Planungsprozess, dessen Ergebnis Plan/Zielvorgaben für einzelne Mitarbeiter / Verantwortungsbereiche sind (Nicht das Verhalten wird vorgegeben, sondern der zu erreichende „Zustand“)

„Zweckprogramme legen in ihrer einfachsten Form formal einen Zweck fest, d.h. es wird ein bestimmter erwünschter Zustand für verbindlich erklärt;…(es) lässt offen, welche Maßnahmen zu ergreifen sind.“

es gibt verbindliche, abgestimmte Zielvorgaben für jeden Verantwortungsbereich

• Bessere Verbindung zwischen strategischen Zielen und operativem Handeln

• Inhaltliche Abstimmung / Verbesserung der Zielvorgaben

• Hohes Commitment der Beteiligten / Identifikation mit den vereinbarten Zielen

• Mehr Transparenz über Ziele und Zusammenhänge im Unternehmen

• Anreizwirkung / Leistungssteigerung

• ….

• Hohe Arbeitsbelastung bei Instanzen (ZV-Prozess moderieren/durchführen)

• Inhaltliche Anforderungen hoch (Verbindung mit übergeordneten Zielen stringent herstellbar? Widerspruchsfreie Zielvorgaben?)

• Relativ langfristige Festlegung dadurch ggf. falsche Anreizwirkung bei veränderten Rahmenbedingungen (alternativ: situativ angepassten Anweisungen)

• Nicht bei allen Stellenprofilen sinnvoll umsetzbar

(1) Top down-Schritt: Grundsatzplanung durch Vorstand

(2) Bottom up-Schritt: Formulierung von Zielverpflichtungen („Vorschläge“) durch jeweiligen Verantwortungsbereich

(3) Konsolidierung, neue Planungsrunde

• Den angestrebten Zustand am Ende des Vereinbarungszeitraums beschreiben

• Klar und unmissverständlich formuliert sein • Realistisch und durchführbar sein • Herausfordernd, aber erreichbar sein • Im Zweifel statt „weg von…“ – als „hin zu…“ formuliert sein • Praktisch überprüfbar sein (anhand von Erfolgskriterien) • Abgeleitet sein aus übergeordneten Zielen

Erfolgskriterien:

woran kann ich / meine Führungskraft erkennen, dass das angestrebte Ziel erreicht wurde? (in welchem Umfang…?) Generell gilt: => Der Grad der Zielerreichung muss durch das Engagement / die Aufgabenerfüllung der betreffenden Person beeinflussbar sein!

• Zielgerichtete Gestaltbarkeit einer Organisation ist begrenzt

• Regelungslücken, Handlungs-und Entscheidungsspielräume sind sinnvoll

Daher:

• Rahmenbedingungen schaffen – aber nicht „konstruieren“

• Selbstorganisation fördern

Instrumente:

„Institutionalisierte Selbstabstimmung“

…und andere Mechanismen

Entscheidungen werden durch wechselseitige Abstimmung aller betroffenen Stellen getroffen. in reiner Form: keine Arbeitsteilung zwischen Koordination und Realisation, Entscheidungen werden kollegial getroffen. „Gegenstück“ zur Koordination durch persönliche Weisungen innerhalb der Hierarchie.

Beispiele:

Kollegien / Gremien (Ausschuss, Beirat, Arbeitskreis…) … Selbstabstimmung in der Matrix

… Projektgruppen

… und alle (anderen) Formen der Teamarbeit

„Multipersonale organisatorische Einheit, in der Handlungsträger verschiedener Stellen zusammengefasst werden.“

„… dient v.a. der unmittelbaren Kommunikation und der Nutzung von Spezialkenntnissen seiner Mitglieder.“

…befristet oder auf Dauer angelegt

…mit unterschiedlichen Kompetenzen ausgestattet (Informations-, Beratungs-, Entscheidungs- und Ausführungs-Kompetenzen)

=> Organisationseinheiten, in denen institutionalisierte Selbstabstimmung vorgesehen ist!

=> Typische Formen der Sekundärorganisation

• Ausschuss = fest umrissener (ggf. auch zeitlich begrenzter) Auftrag (nicht zwingend Problemlösung) typisch: Informationsaustausch, Empfehlungen erarbeiten (z.B. Compliance-Ausschuss beobachtet und analysiert fortwährend die Veränderung rechtlicher Anforderungen)

• Konferenz / Beirat => dauerhafte Einrichtung mit eher allgemeiner / unspezifischer Aufgabe (z.B. Abteilungsleiterrunde)

• Task Force => vorläufiges Gremium, Problemlösegruppe, greift Problem auf und entscheidet selbst ob Arbeit an dem Problem aufgenommen werden soll (z.B. Task Force „Energiepreis“ einer Großbäckerei beschäftigt sich mit den plötzlichen Preissteigerungen beim Hauptenergieträger Gas, den Folgen für das Geschäftsmodell und möglichen Reaktionen)

• Zielgerichtete Gestaltbarkeit einer Organisation ist begrenzt • Regelungslücken, Handlungs-und Entscheidungsspielräume sind sinnvoll

Daher:

• Rahmenbedingungen schaffen – aber nicht „konstruieren“

• Selbstorganisation fördern

„Institutionalisierte Selbstabstimmung“ …und andere Mechanismen

Übertragung des Koordinationsmechanismus „Markt“ (*) auf das Unternehmen durch ein System interner Leistungsverrechnung. Es gibt Verrechnungspreise für die interne Inanspruchnahme / Bereitstellung von Leistungen. => funktionale Organisation? Organisationseinheiten mit Ergebnisverantwortung? Feststellung der Preise?

(*) Marktmechanismus => sorgt dafür, dass viele dezentral getroffene Entscheidungen koordiniert/aufeinander abgestimmt werden

durch Standardisierung von Qualifikationen / Kenntnissen („Berufsbilder“) können stabile Verhaltenserwartungen gebildet werden (=> „Profis“ können ohne Weisungen reibungslos Hand in Hand arbeiten, weil jeder die Zusammenhänge kennt und seinen Teil beherrscht)

Mitarbeiter identifizieren sich mit den Werten, Zielen, Normen des Unternehmens und haben ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl. Sie haben implizite Leitlinien für ihr Verhalten und stimmen ihre Aktivitäten „automatisch“ aufeinander ab (Identifikation, Solidarität/Loyalität, „gemeinsame Idee“)

vgl. auch => “Clanmechanismus“

„Als Organizational Citizenship Behaviour bezeichnet man ein Verhalten aus freien Stücken, das zwar nicht zu den formalen Anforderungen des Arbeitsplatzes gehört, aber dennoch zum Erfolg der Organisation beiträgt.“

Prinzip:

Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung wird auf eine Gruppe übertragen (nicht auf eine Einzelperson) und: wechselseitige Abhängigkeit des Arbeitserfolgs der Teammitglieder („Mannschaftssport“)

• Hohe Aufgabenkomplexität erfordert breite Informationsbasis / know-how aus verschiedenen Bereichen, Gruppenentscheidungen…

• Steigender Innovationsbedarf (Lösungsfindung, Anpassung beschleunigen)

• Abbau autoritärer Strukturen entspricht den Bedürfnissen der Mitarbeiter (vgl. Motivationsorientierte Organisationsgestaltung)

Beispiele:

horizontale, bereichs-/funktionsübergreifende Teams (z.B. Projektgruppen) (teil)autonome Arbeitsteams/gruppen (Lösungsfindung, Umsetzung und kollektive Ergebnisverantwortung durch Gruppe => Idealform der Koordination durch Selbstabstimmung!)

• Aufgabenstruktur? => starke funktionale Abhängigkeit innerhalb der Gruppe und relative Unabhängigkeit nach außen

• Art der Aufgabenteilung? (Delegation?) => Gruppe erhält umfassende Entscheidungs- und Kontrollrechte, die kollektiv (!) ausgeübt werden

• Koordination? => zwischen den Teams oft als „Kunden-Lieferanten Beziehung“ modellier

Ganzheitliches Denken/Verständnis für Zusammenhänge fördern Innovationen fördern, Verbesserungsprozesse unterstützen Motivation stärken (Arbeitszufriedenheit => Arbeitsproduktivität) Schnellere, flexiblere Lösungen finden

⇒ komplexe Aufgabe, verschiedene Sichtweisen erforderlich?

⇒ wechselseitige Abhängigkeit des Arbeitserfolgs der Teammitglieder? („Mannschaftssport“?!)

⇒ identifizierbare, kommunizierbare gemeinsame Ziele?

• Entlastung der Instanzen

• Weniger vertikale Kommunikation

• Motivation steigt • Qualifikation verbessert

• Schnellere, sachgerechtere Lösungen („vor Ort“ Sachkenntnis nutzen)

• …

• Anforderungen an persönliche u. fachliche Qualifikation der Mitarbeiter (Prozess der Entscheidungsfindung? Mitarbeiter „teamfähig“? Kommunikation? Verantwortung übernehmen? Initiative zeigen?...)

• Erhöhte Risikobereitschaft in Gruppen

• Verminderte Leistungsbereitschaft, Leistungssenkende Gruppennormen

• Konflikte mit „Fremdgruppen“ („ausgrenzen“, „Subkulturen“) => Teamarbeit sollte durch angemessene Anreizsysteme flankiert werden