Lektion 3.3 - Ursache-Wirkungs-Modell für Performance und Veränderung nach Burke/Litwin

Offene Systeme interagieren mit der Umwelt. Sie reagieren auf Veränderungen von außen und sind daher komplexer (=Schwerer zu steuern) als geschlossene Systeme

• Sie fokussieren auf die Diagnose eines aktuellen Zustandes und auf die Vorhersage von Wirkungen

• Die “transformative Veränderung” der Organisation entsteht, wenn auf neue Anforderungen aus der Umwelt “grundsätzliche” oder “ sinnvolle” Antworten gefunden werden

• Die “transaktionsbasierten Veränderungen” durch Verlagerung von Ressourcen bewirken eher kurzfristige Verbesserungen

Das Modell stellt die Umwelt an das obere Ende (siehe folgende Abbildung) als Input für alle Ressourcen und die Ergebnisse als Output der Organisation beziehungsweise der Mitarbeiter an das untere Ende. Beide sind durch Feedbackschleifen verbunden: Die Umwelt beeinflusst die Ergebnisse, so wie auch Ergebnisse (z. B. als gewachsene Organisation mit mehr oder stärkeren Außenwirkungen) die Umwelt verändern. Die weiteren zehn Elemente des Modells beschreiben die Umwandlung von Ressourcen zu Ergebnissen. Einige, wie Strategie oder Kultur, betreffen eher die Organisation. Andere – wie beispielswiese das Arbeitsklima, die individuellen Bedürfnisse und Werte oder die konkreten Aufgaben – betreffen die Motivation der Mitarbeiter. Die im Modell „oben“ dargestellten Elemente wirken nach Burke und Litwin stärker als jene im unteren Bereich. Veränderungsmaßnahmen mit Fokus auf die oberen Elemente wirken daher nachhaltiger.

• Wie sich ausgehend von der Veränderung eines Elements die anderen Elemente wahrscheinlich entwickeln werden.

• Je nach Veränderung – etwa der Verbesserung der Organisationsstruktur – können sich damit (positive) Veränderungen bei der Führung, bei Managementroutinen, im Arbeitsklima oder auch bei den individuellen Aufgaben ergeben.

• Diese beeinflussen ihrerseits andere Elemente, sodass sich über einige Schritte eine Veränderung der Ergebnisse als Output erwarten lässt.

• Ohne elementaren Antrieb Systeme „von selbst“ nicht lange produktiv bleiben.

• Aus Sicht des Risikomanagements ist das eine wesentliche Erkenntnis, da durch fehlende Motivation letztlich die Gesamtleistung infrage gestellt sein kann.

• Das bedeutet aber nicht, dass es ohne Leadership geht – formal sieht man das etwa an sechs von Leadership ausgehenden Pfeilen im Vergleich zu vier Pfeilen bei Motivation.

Risikomanagement im weiteren Sinn beinhaltet den Umgang mit allen Risiken, die aus dem Führungsprozess und den Durchführungsprozessen in einer Unternehmung entstehen können.

• Geht von offenen Systemen aus

• Diese passen sich der Umwelt anhand eines komplexen Zusammenspiels von Ursache und Wirkung an

• Die einfache Unterscheidung zwischen “freiwilligen” und “unfreiwilligen” Wandel, der inkrementell oder radikal erfolgt, wird damit überwunden

• Wandel kann als Dauerzustand der organisatorischen Anpassung akzeptiert werden.