Lernerfolgskontrollfragen

Technologische Komponente = Fachwissen, Technik, Know-how

Ökonomische Komponente = Geld, Planung, Organisation

Humankomponente (wichtig!) = Menschen, Team, Motivation

1. Beruflich Job, Karriere

2. Privat Familie, Freunde

3. Gesellschaftlich Staat, Umfeld

Wechselwirkung: Streit zuhause → schlechte Leistung im Job

Jobverlust → Probleme im Privatleben

Unter Betriebssoziologie versteht man ein Teilgebiet der Soziologie, das sich speziell mit dem Betrieb als sozialem System beschäftigt.

die soziologische Wissenschaft von durch den Betrieb gegebenen Erscheinungen und vom Betrieb als soziales Gebilde.

Mensch

 Der wichtigste Produktionsfaktor, da er die anderen Faktoren einsetzt

 Umfasst sowohl: o physische Arbeit (z. B. manuelle Tätigkeiten) o geistige/psychische Arbeit (z. B. Planung, Denken)

Maschine (Betriebsmittel)

 Alle technischen Anlagen und Geräte, die zur Herstellung benötigt werden

 Dienen dazu, Materialien zu bearbeiten oder zu transportieren

Material

 Alle Rohstoffe, Hilfsstoffe und Bauteile, die in die Produktion eingehen

 Werden im Produktionsprozess verarbeitet oder verbraucht

Produktivität

Produktivität ist das Verhältnis von Output zu Input, also wie viel Ergebnis mit einem bestimmten Einsatz an Produktionsfaktoren erzielt wird.

100 Stück / 10 Stunden = produktiv

Wertschöpfung

Wertschöpfung ist der neu geschaffene Wert im Unternehmen.

W𝑒𝑟𝑡𝑠𝑐ℎ𝑜̈𝑝𝑓𝑢𝑛𝑔 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑤𝑒𝑟𝑡 −𝑉𝑜𝑟𝑙𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛

Produktionswert = Gesamtwert der erzeugten Güter

Vorleistungen = zugekaufte Leistungen/Materialien

Anpassung der Arbeit an den Menschen

Arbeit wird so gestaltet, dass sie den Fähigkeiten, Bedürfnissen und Grenzen der Menschen entspricht

Ziel: Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit erhalten

Beispiele:

 ergonomische Arbeitsplätze

 sinnvolle Arbeitsaufgaben

 angemessene Arbeitszeiten

Anpassung der Menschen an die Arbeit

Mitarbeiter werden so entwickelt, dass sie die Anforderungen der Arbeit erfüllen können

Ziel: Qualifikation und Leistungsfähigkeit steigern

Beispiele:

 Ausbildung und Weiterbildung

 Einschulung

 Training

Anpassung der Menschen aneinander

Gestaltung der sozialen Beziehungen und Zusammenarbeit im Betrieb

Ziel: gutes Betriebsklima und funktionierende Teamarbeit

Beispiele:

 Kommunikation verbessern

 Konfliktmanagement

 Teamarbeit fördern

Arbeit

In der Betriebssoziologie wird Arbeit als eine zielgerichtete, bewusste Tätigkeit des Menschen verstanden, bei der durch den Einsatz von Fähigkeiten und Mitteln Güter oder Dienstleistungen geschaffen werden, um Bedürfnisse zu befriedigen.

Wichtige Aspekte:

 Arbeit ist bewusst und zweckorientiert

 sie schafft Wert (ökonomisch und gesellschaftlich)

 sie ist eng mit der Identität des Menschen verbunden (z. B. Beruf)

Zusammenhang mit gesellschaftlichem Wandel

Arbeit und Gesellschaft beeinflussen sich gegenseitig:

Technologischer Fortschritt verändert Arbeit

 von Handarbeit → Maschinenarbeit → Digitalisierung

 neue Berufe entstehen, andere verschwinden

o Beispiel: Industrie 1.0 bis Industrie 4.0

Veränderungen der Arbeit verändern die Gesellschaft

 neue Arbeitsformen beeinflussen:

o Lebensweise

o soziale Strukturen

o Werte und Einstellungen z. B. mehr Flexibilität, HomeoAice, Globalisierung

Gesellschaftliche Werte beeinflussen Arbeit

 z. B.:

o Bedeutung von Work-Life-Balance

o Mitbestimmung

o Gleichberechtigung

Vorindustrielle Entwicklungsformen

1. Handwerk Beispiel: Tischler arbeitet selbstständig, manuelle Arbeit

2. Hausindustrie Beispiel: Familie produziert zuhause gemeinsam

3. Manufaktur Beispiel: zentrale Werkstatt, aber noch Handarbeit

Industrielle Entwicklungsformen

1. Fabrik (zentral) Beispiel: große Produktionshallen, Maschinenarbeit

2. Produktionsnetzwerke (dezentral) Beispiel: globale Lieferketten, digitale Vernetzung

Entwicklungsschritte (Industrialisierung)

1. Industrie 1.0 – Mechanisierung

 Einsatz von Maschinen (z. B. Dampfmaschine)

 Beginn der Fabrikarbeit

2. Industrie 2.0 – Industrialisierung

 Nutzung von elektrischer Energie

 Massenproduktion, Fließbandarbeit

3. Industrie 3.0 – Automatisierung

 Einsatz von Elektronik und IT

 Maschinen übernehmen viele Aufgaben

4. Industrie 4.0 – Digitalisierung

 Vernetzte Systeme, Automatisierung, Digitalisierung

 globale Produktionsnetzwerke

5. Industrie 5.0 (neu)

 Fokus auf Mensch + Technologie

 Individualisierung, Nachhaltigkeit

Auswirkung auf Gesellschaft

Veränderungen der Arbeitswelt

 neue Berufe entstehen, alte verschwinden

 steigende Qualifikationsanforderungen

 mehr geistige statt körperlicher Arbeit

Soziale Veränderungen

 Trennung von Arbeits- und Lebensbereich

 Entstehung neuer sozialer Klassen

 Urbanisierung (Menschen ziehen in Städte)

Veränderungen der Lebensweise

 höherer Lebensstandard

 neue Werte (z. B. Selbstverwirklichung, Work-Life-Balance)

 stärkere Vernetzung und Globalisierung

 Digitalisierung und Automatisierung verändern viele Tätigkeiten (Routinearbeiten ↓, neue Jobs ↑)

 Globalisierung führt zu stärkerer Vernetzung und höherem Wettbewerbsdruck

 Steigende Anforderungen an Mitarbeiter (Wissen, Selbstständigkeit, lebenslanges Lernen)

 Mehr Bedeutung von Teamarbeit, Kommunikation und sozialen Kompetenzen

 Flexiblere Arbeitsformen (Homeoffice, Gleitzeit, weniger starre Hierarchien)

 Wertewandel: Work-Life-Balance, Sinn in der Arbeit, Mitbestimmung werden wichtiger Insgesamt: Arbeitswelt wird digitaler, flexibler und anspruchsvoller

 Mensch ist nicht vollständig berechenbar (Verhalten nicht exakt planbar)

 steht unter gesellschaftlichem Einfluss (z. B. Werte, Stellenwert der Arbeit)

 benötigt Erholung und Pausen (keine dauerhafte Leistung möglich)

 wird durch Motivation beeinflusst (Leistung schwankt)

 ist ein Individuum mit eigener Persönlichkeit

 verfügt über Kommunikationsfähigkeit (soziale Interaktion wichtig)

 sucht Sinn in der Arbeit (nicht nur Geld als Anreiz)

Besonderheit: Der Mensch ist kein „reiner Produktionsfaktor“, sondern ein komplexes, soziales Wesen

1. Arbeit (Arbeitsbedingungen, Aufgaben, Methoden)

2. Soziale Gesichtspunkte (Gruppe, Betriebsklima, Status)

3. Führung (Vorgesetzte, Führungsstil, Motivation)

4. Organisation (Strukturen, Regeln, Kompetenzen, Kommunikation)

Unter Betriebsklima versteht man die Stimmung und Arbeitsfreude, mit der Mitarbeiter bereit sind, ihre Aufgaben zu erfüllen.

Es wird wesentlich beeinflusst durch:

 die subjektiven Erwartungen der Mitarbeiter

 die tatsächlich erlebten Arbeitsbedingungen

Definition

Unter Burn-out versteht man einen Zustand starker emotionaler, geistiger und körperlicher Erschöpfung, der durch langandauernde Überlastung und Stress entsteht. Typisch sind z. B. Müdigkeit, Leistungsabfall, innere Distanz zur Arbeit und Motivationsverlust.

Burn-out-Stufen

1. Enthusiasmus / Überengagement Sehr hoher Einsatz, große Erwartungen, oft Überarbeitung 2. Stagnation Erste Unzufriedenheit, Erwartungen werden nicht erfüllt

3. Frustration Enttäuschung, Zweifel am Sinn der Arbeit, Gereiztheit

4. Apathie / Rückzug Gleichgültigkeit, innere Distanz, „Dienst nach Vorschrift“

5. Burn-out (Erschöpfung) starke körperliche und psychische Erschöpfung, Leistungsunfähigkeit

Gutes Betriebsklima

 Vertrauen

 Zusammenarbeit

 offene Kommunikation

 geringe Krankenstände

Schlechtes Betriebsklima

 Misstrauen

 Konflikte / Mobbing

 hohe Fluktuation

 viele Krankenstände

Unter Status versteht man die Stellung einer Person innerhalb einer Hierarchie.

 Betrieblicher Status: Stellung einer Person im Unternehmen (z. B. Mitarbeiter, Führungskraft)  Persönlicher Status: Stellung einer Person in der Gesellschaft

Statussymbole dienen dazu, den Status bzw. die Stellung einer Person sichtbar zu machen.

Sie erfüllen auch psychologische Funktionen, z. B.:

 zeigen Ansehen, Macht und Einfluss

 vermitteln Anerkennung und Wertschätzung

 stärken das Selbstwertgefühl und die Motivation

Statussymbole

 Einkommen

 Büroeinrichtung (Größe, Ausstattung)

 Dienstauto

 Parkplatz

 Telefon / technische Ausstattung

 Freiheiten (z. B. flexible Arbeitszeit, Dienstreisen)

 Titel und Vollmachten

 Sozialleistungen (z. B. Pensionen, Versicherungen)

 Traditionen, Rituale, Privilegien

Motivation sind die inneren Beweggründe (Antriebe), die das Verhalten eines Menschen steuern und erklären, warum jemand etwas tut.

intrinsisch vs. extrinsisch

Intrinsische Motivation

 kommt von innen heraus

 Tätigkeit wird um ihrer selbst willen gemacht

 z. B. Interesse, Freude, Sinn

Extrinsische Motivation

 kommt von außen

 Handlung erfolgt wegen einer Belohnung oder um Nachteile zu vermeiden

 z. B. Geld, Lob, Noten, Druck

 Selbstwirksamkeit und Autonomie (eigene Entscheidungen treffen können)

 Wertschätzung (Anerkennung, Respekt)

 Sinn (Arbeit als sinnvoll erleben)

 Zuwendung (Aufmerksamkeit, Unterstützung)

 Bindung (gute soziale Beziehungen)

alle müssen erfüllt sein → sonst keine echte Arbeitsfreude

Wann werden Bedürfnisse bewusst

 bei Mangel / Unzufriedenheit

 wenn sie nicht erfüllt sind

Maslow geht davon aus, dass der Mensch verschiedene Bedürfnisse hat, die hierarchisch geordnet sind. Diese werden von unten nach oben befriedigt – erst wenn eine Stufe erfüllt ist, wird die nächste wichtig.

McGregor beschreibt zwei unterschiedliche Menschenbilder, die das Verhalten von Führungskräften und die Motivation von Mitarbeitern beeinflussen.

Theorie X (negatives Menschenbild)

 Menschen sind von Natur aus arbeitsscheu

 vermeiden Verantwortung

 müssen kontrolliert und gezwungen werden

 arbeiten hauptsächlich wegen Geld und Sicherheit

Konsequenz: autoritärer Führungsstil, strenge Kontrolle

Theorie Y (positives Menschenbild)

 Menschen arbeiten gerne und engagiert

 übernehmen Verantwortung

 sind selbstständig und kreativ

 Motivation entsteht durch Sinn, Anerkennung und Entwicklung

Konsequenz: kooperativer Führungsstil, Vertrauen und Förderung

Herzberg unterscheidet zwei Arten von Faktoren, die die Arbeitszufriedenheit und Motivation beeinflussen.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze, sondern werden von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst

Dauerhafte Leistung entsteht nur bei zufriedenen Mitarbeitern

Hygienefaktoren (Unzufriedenheitsfaktoren)

 betreffen das Arbeitsumfeld

 verhindern Unzufriedenheit, führen aber nicht automatisch zu Zufriedenheit

Beispiele:

 Gehalt

 Arbeitsbedingungen

 Unternehmenspolitik

 Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen

 Sicherheit

Fehlen sie → Unzufriedenheit

Sind sie vorhanden → nur „kein Ärger“, aber keine echte Motivation

Motivatoren (Zufriedenheitsfaktoren)

 betreffen den Inhalt der Arbeit selbst

 führen zu echter Zufriedenheit und Motivation Beispiele:

 Erfolgserlebnisse

 Anerkennung

 interessante Arbeit

 Verantwortung

 Entwicklungsmöglichkeiten Vorhanden → Motivation und Zufriedenheit

Das Modell beschreibt, wie Arbeitsaufgaben gestaltet sein müssen, damit Mitarbeiter motiviert, zufrieden und leistungsfähig sind.

Zentrale Aufgabenmerkmale (Job Characteristics)

 Anforderungsvielfalt (verschiedene Fähigkeiten einsetzen)

 Ganzheitlichkeit der Aufgabe (eine Aufgabe von Anfang bis Ende bearbeiten)

 Bedeutsamkeit der Aufgabe (Wichtigkeit der Arbeit erkennen)

 Autonomie (selbstständig arbeiten können)

 Rückmeldung (Feedback) (Ergebnis der eigenen Arbeit erkennen)

Unter Flow versteht man einen Zustand, in dem eine Person vollständig in einer Tätigkeit aufgeht.

Man ist hoch konzentriert, motiviert und erlebt die Arbeit als angenehm und erfüllend.

Flow entsteht, wenn Fähigkeiten und Anforderungen im Gleichgewicht sind:

 Überforderung

o Anforderungen > Fähigkeiten

o führt zu Stress

 Unterforderung

o Fähigkeiten > Anforderungen

o führt zu Langeweile

 Flow-Zustand (ideal)

o Anforderungen ≈ Fähigkeiten

o optimale Motivation und Leistung

Die Motivation des Menschen wird durch biologische Belohnungssysteme im Gehirn gesteuert. Diese werden durch bestimmte Reize aktiviert und führen zur Ausschüttung von Botenstoffen.

Auslöser von Motivation (Belohnungssystem)

Wichtige Auslöser sind:

 Anerkennung, Zuwendung, soziale Beachtung

 Musik

 genussvolle Bewegung (z. B. Sport)

Dabei werden Botenstoffe ausgeschüttet wie:

 Dopamin

 Opioide

 Oxytocin

Wirkung:

 steigern Motivation

 erhöhen Leistungsbereitschaft

 fördern Kreativität

Auslösung von Stress Stress entsteht durch Aktivierung der Stresssysteme im Körper.

Dabei werden ausgeschüttet:

 Adrenalin

 Noradrenalin

 Cortisol

Wirkung:

 kurzfristig: Leistungssteigerung, Aktivierung

 langfristig: Überlastung, Erschöpfung (Burn-out-Risiko)

Typ A – Verstandesorientiert (Distanz, Individualität)

Stärken:

 analytisch, logisch, sachlich

 objektiv, rational

Schwächen:

 kontaktarm, kühl

 wirkt distanziert, wenig emotional

Typ B – Beziehungsorientiert (Nähe, Gemeinschaft)

Stärken:

 einfühlsam, kontaktfähig

 kooperativ, vermittelnd

Schwächen:

 abhängig, unsicher

 klammernd, konfliktscheu

Typ C – Ordnungsorientiert (Sicherheit, Stabilität)

Stärken:

 zuverlässig, genau, strukturiert

 verantwortungsbewusst Schwächen:

 unflexibel, kontrollierend

 autoritär, perfektionistisch

Typ D – Veränderungsorientiert (Wandel, Freiheit)

Stärken:

 kreativ, spontan, flexibel

 zukunftsorientiert

Schwächen:

 unzuverlässig, sprunghaft

 wenig verbindlich, chaotisch

Kombinationen

A + C

 rational + ordnungsorientiert

 → sehr strukturiert, analytisch

B + D

 beziehungsorientiert + kreativ

 → offen, kommunikativ, flexibel

 schwaecher in Zielorientierung, daher weniger fuer klassische Fuehrung geeignet.

A + D

 distanziert + kreativ

 → unabhängig, innovativ

B + C

 sozial + sicherheitsorientiert

 → teamorientiert, zuverlässig

 ideal fuer Fuehrung durch Struktur und Empathie

B+A : passt fuer analytische Bereiche

Das Ich-Zustandsmodell beschreibt, aus welchem inneren Zustand heraus ein Mensch denkt, fühlt und handelt. Es hilft zu verstehen, wie Kommunikation und Verhalten entstehen.

Das Funktionsmodell ist eine genauere Aufteilung der drei Ich-Zustände und zeigt, wie sich diese konkret im Verhalten äußern.

Eltern-Ich (EL)

 kritisch-normativ (kEL) → kontrollierend, bewertend

 nährend-fürsorglich (nEL) → unterstützend, hilfsbereit

Erwachsenen-Ich (ER)

 sachlich, rational, realitätsbezogen

 bewertet Situationen objektiv

Kind-Ich (K)

 freies Kind (fK) → spontan, kreativ, neugierig

 angepasstes Kind (aK) → angepasst, gehorsam

 rebellisches Kind (rK) → widerständig, trotzig

Das Modell beschreibt, welche grundlegende Einstellung ein Mensch zu sich selbst und zu anderen hat.

Grundannahme: Der Mensch ist von Natur aus „OK“, wird aber durch Erfahrungen geprägt.

Ich bin ok – Du bist ok (+/+)

 gesunde, konstruktive Einstellung

 Selbstvertrauen und Vertrauen in andere

 Basis für gute Zusammenarbeit

Ich bin nicht ok – Du bist ok (-/+)

 Gefühl von Unterlegenheit

 Unsicherheit, Abhängigkeit

 andere werden als „besser“ erlebt

Ich bin ok – Du bist nicht ok (+/-)

 Überlegenheitsgefühl

 Misstrauen, Abwertung anderer

 oft autoritäres Verhalten

Ich bin nicht ok – Du bist nicht ok (-/-)

 HoAnungslosigkeit, Resignation

 negatives Menschenbild

 geringe Motivation

Von einer Gruppe spricht man, wenn mehrere Personen über einen längeren Zeitraum miteinander in Kontakt stehen und miteinander interagieren.

Wann ist eine Gruppe eine Gruppe

 Mehrzahl von Personen

 regelmäßiger, direkter Kontakt

 längere Dauer des Zusammenseins

 Rollenverteilung innerhalb der Gruppe

 gemeinsame Normen und Regeln

 Wir-Gefühl (Kohäsion)

Gruppen unterscheiden sich nach Entstehung (formell/informell) und Beziehungsintensität (primär/sekundär

Formelle Gruppen

 offiziell vom Unternehmen gebildet

 klare Aufgaben, Regeln und Struktur

 z. B. Abteilungen, Projektteams

Informelle Gruppen

 entstehen spontan durch persönliche Beziehungen

 basieren auf Sympathie oder gemeinsamen Interessen

 z. B. Freundeskreise im Betrieb

Primärgruppen

 kleine, enge Gruppen mit persönlichem Kontakt

 starke emotionale Bindung

 z. B. enges Team

Sekundärgruppen

 größere, eher unpersönliche Gruppen

 sachliche Beziehungen stehen im Vordergrund

 z. B. gesamte Organisation

Arbeitsgruppe

 ziel- und aufgabenorientiert

 klare Rollen, Struktur und Leistungsorientierung

 Zusammenarbeit zur Zielerreichung

Lern-/Trainingsgruppe

 themen- und problemorientiert

 dient dem Lernen und der Entwicklung

 Fokus auf Erkennen, Anwenden, Vermitteln

Zielorientierung

 Arbeitsgruppe: individuelle Ziele stehen im Vordergrund

 Team: gemeinsames Ziel und gemeinsame Verantwortung

Zusammenarbeit

 Arbeitsgruppe: eher lose Zusammenarbeit

 Team: enge Kooperation, starkes Wir-Gefühl

Verantwortung

 Arbeitsgruppe: jeder ist für seine eigene Leistung verantwortlich

 Team: gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis

Kommunikation

 Arbeitsgruppe: oft formal und begrenzt

 Team: offen, intensiv und regelmäßig

Synergieeffekte

 Arbeitsgruppe: Ergebnisse = Summe der Einzelleistungen

 Team: Ergebnisse > Summe der Einzelleistungen (Synergie)

1. Leitung

2. Beratung

3. Verhandlung

4. Mitglied

Leitung

 plant Ziele, Aufgaben und Vorgehensweise

 trifft Entscheidungen und koordiniert die Arbeit

 sorgt für Struktur, Orientierung und Zielerreichung

Beratung

 bringt Fachwissen, Erfahrungen und Ideen ein

 analysiert Probleme und entwickelt Lösungsvorschläge

 unterstützt die Entscheidungsfindung

Verhandlung

 stimmt unterschiedliche Meinungen und Interessen ab

 sucht Kompromisse und gemeinsame Lösungen

 klärt Konflikte und sorgt für Einigung

Mitglied

 führt Aufgaben konkret aus

 beteiligt sich aktiv an der Zusammenarbeit

 übernimmt Verantwortung für Teilaufgaben

Arbeitsgruppen sind nur arbeitsfähig, wenn sowohl fachliche als auch soziale Faktoren berücksichtigt werden

 Klare Zielsetzung (alle wissen, was erreicht werden soll)

 Passende Zusammensetzung (fachliche und soziale Kompetenzen)

 Gute Zusammenarbeit (Kommunikation, Vertrauen, Wir-Gefühl)

 Klare Rollen und Aufgabenverteilung

 Ausgewogenheit zwischen Sach- und Beziehungsebene

o fachliche Anforderungen klären

o zwischenmenschliche Aspekte berücksichtigen

 Ausreichende Ressourcen (Zeit, Mittel, Informationen)

Konsens bedeutet, dass alle Mitglieder einer Gruppe einer Entscheidung zustimmen oder sie zumindest mittragen können, auch wenn sie nicht die persönliche Lieblingslösung ist.

Nachteil: Konsens braucht oft mehr Zeit, führt aber meist zu besseren und nachhaltigeren Lösungen

Stellenwert (4)

 sorgt für hohe Akzeptanz von Entscheidungen

 stärkt Zusammenhalt und Wir-Gefühl

 reduziert Konflikte und Widerstände

 erhöht die Umsetzungsbereitschaft

Beziehung

 schafft die Grundlage für Zusammenarbeit

 bestimmt, wie oAen und kooperativ Mitglieder miteinander umgehen

Vertrauen

 ermöglicht Offenheit, Ehrlichkeit und gegenseitige Unterstützung

 reduziert Angst und Unsicherheit

 Voraussetzung für funktionierende Teamarbeit

Kommunikation

 sorgt für Informationsaustausch und Abstimmung

 klärt Missverständnisse und verhindert Konflikte

 verbindet alle Mitglieder miteinander

Warum „sozialer Herzschlag“?

Diese drei Faktoren halten die Gruppe „lebendig“. Ohne sie funktioniert Zusammenarbeit nicht, sie bestimmen maßgeblich die Arbeitsfähigkeit, das Klima und den Erfolg der Gruppe.

Komplementäre (parallele) Transaktionen

 Antwort erfolgt aus dem erwarteten Ich-Zustand

 Kommunikation verläuft störungsfrei und stabil

Gekreuzte Transaktionen

 Antwort kommt aus einem anderen als dem erwarteten Ich-Zustand

 führt zu Missverständnissen oder Konflikten

Verdeckte (ulteriore) Transaktionen

 es gibt eine oAene und eine verdeckte Botschaft gleichzeitig

 häufig indirekte oder „zwischen den Zeilen“ gesendete Kommunikation

Von „Kränkung“ kann gesprochen werden, wenn jemand eine Situation als Verletzung des eigenen Selbstwerts erlebt, zum Beispiel durch Abwertung, Zurückweisung, Bloßstellung, Nichtbeachtung oder mangelnde Anerkennung.

Eine Kränkung ist also nicht nur das äußere Ereignis, sondern vor allem die innere Bewertung: „Ich werde nicht respektiert / ich bin weniger wert / ich werde nicht ernst genommen.“

Mögliche Auswirkungen:

Eine Kränkung kann zu Konflikten führen oder bestehende Konflikte verschärfen. Je nach Grundhaltung kann sie unterschiedliche Reaktionen auslösen:

 Kampf / Verteidigung, wenn jemand sich angegriffen fühlt und zurückschlägt.

 Unterwerfung / Überanpassung, wenn jemand sich selbst abwertet.

 Verdrängung / Resignation, wenn jemand sich zurückzieht.

 Im günstigsten Fall Verhandlung / Kooperation, wenn die Kränkung bewusst gemacht und angesprochen wird.

Konflikt = Aufeinandertreffen widersprüchlicher Erwartungen, Bedürfnisse oder Handlungen. Die Beteiligten empfinden dies als Problem oder Belastung, oft verbunden mit emotionaler Spannung

Charakteristische Merkmale eines Konflikts

 es gibt mindestens zwei Beteiligte

 Gegensätze (z. B. Interessen, Meinungen, Ziele)

 diese Gegensätze werden als Problem oder Spannung wahrgenommen

 es kommt zu Spannungen oder Auseinandersetzungen

Menschen können in Konflikten unterschiedlich reagieren, z. B.:

Kampf (Konfrontation)

 Durchsetzen der eigenen Interessen

 oft Machtkampf, „Recht haben wollen“

Flucht (Vermeidung)

 Konflikt wird ignoriert oder verdrängt

 Rückzug, Ausweichen

Kompromiss / Delegation / Konsens

 gemeinsame Lösung wird gesucht

 Verhandlung, Ausgleich der Interessen

 Konsens = beste kooperative Lösung

Führung (= Mitarbeiterführung) ist das Ausrichten des Handelns von Individuen und Gruppen auf Unternehmensziele

Ziel: Realisation vorgegebener Unternehmensziele

Voraussetzung: psychologische und soziale Fähigkeiten der Führungskraft im Umgang mit Menschen

Einflussfaktoren auf den Führungserfolg

 Führung als wechselseitige Beziehung

o zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

 Zielgerichtete Beeinflussung

o Verhalten wird auf Ziele ausgerichtet

 Sachaufgabe (Situation)

o z. B. Aufgabenstruktur, Rahmenbedingungen

 Personenaufgabe (Personalführung)

o Verhalten der Beteiligten

o Persönlichkeit von Führungskraft und Mitarbeiter

 Vertrauen / Misstrauen

o beeinflusst Motivation und Zusammenarbeit

 Führungssituation (günstig / ungünstig)

o wirkt auf Zielerreichung und Produktivität

 Auswirkungen auf Mitarbeiter o Arbeitszufriedenheit o Motivation o Gruppenzusammenhalt alles zusammen bestimmt den Führungserfolg

Management by Delegation

 Übertragung von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungsspielraum an Mitarbeiter

 Voraussetzung: klare Aufgaben und Kompetenzen

Management by Exception

 Dezentrale Entscheidungen im normalen Ablauf

 Führungskraft greift nur ein bei Abweichungen / Problemen

Management by Objectives (MbO)

 gemeinsame Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

 stärkt Identifikation und Motivation

Zielvereinbarung = Management by Objectives

Eingreifen nur bei Ausnahme = Management by Exception

Autoritärer Führungsstil

 Entscheidungen trifft allein die Führungskraft

 klare Anweisungen, starke Kontrolle

 wenig Mitbestimmung der Mitarbeiter

 Autoritär kann in Krisen sinnvoll sein.

Laissez-Faire Führungsstil

 kaum Eingreifen der Führungskraft

 Mitarbeiter handeln weitgehend selbstständig

 wenig Kontrolle und Struktur

 Laissez-faire ist nicht automatisch ideal.

Kooperativer Führungsstil

 Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen

 Zusammenarbeit und Kommunikation im Vordergrund

 höhere Motivation und Verantwortung

 Kooperativ basiert auf Wertschätzung.

Situativer Führungsstil

 Führungsverhalten wird an die jeweilige Situation angepasst

 berücksichtigt Aufgabe, Mitarbeiter und Umfeld

Unterscheidung

Führungsstile unterscheiden sich vor allem durch den Grad an

 Mitbestimmung

 Kontrolle

 Flexibilität

Realistische Erwartungen

Mitarbeiter nicht „einfach motivieren“

 Motivation entsteht auch aus der Person selbst

 Führungskraft kann nur Rahmenbedingungen schaffen

Keine perfekte „Allround-Person“

 Führungskraft ist nicht automatisch Coach, Freund und Experte zugleich Führung ist erlernbar  man muss nicht „geboren“ sein, sondern kann sich entwickeln

Realistische Anforderungen (4)

 psychologische und soziale Kompetenzen im Umgang mit Menschen

 Empathie und Kommunikationsfähigkeit

 Selbstreflexion und Wahrnehmung

 situationsgerechtes Handeln

Persönlichkeit prägt Führungsstil direkt: Verhalten, Entscheidungen und Umgang mit Mitarbeitern hängen stark von der Persönlichkeit ab

Narzisstische Struktur

 sucht Bewunderung

 neigt zu Selbstinszenierung und Personenkult

Schizoide Struktur

 vermeidet Nähe

 führt eher sachlich, über Zahlen und Kontrolle

Depressive Struktur

 sucht Wärme und Akzeptanz

 eher kooperativer Führungsstil, Fokus auf Betriebsklima

Zwangsstruktur

 Bedürfnis nach Ordnung und Kontrolle

 viele Regeln, Vorschriften und Kontrolle

Hysterische Struktur

 sucht Aufmerksamkeit und Abwechslung

 improvisiert viel, legt Wert auf Auftreten

Wichtige Lernprinzipien:

Klassische Konditionierung (Pawlow)

 Verhalten wird durch Reize und Reaktionen gelernt

 Verknüpfung von Reiz → automatische Reaktion

Operante Konditionierung (Skinner)

 Verhalten wird durch Konsequenzen gesteuert

 Belohnung verstärkt Verhalten, negative Folgen schwächen es

Strafe

 führt oft zu Vermeidungsverhalten statt gewünschtem Verhalten

 kann Angst und Unsicherheit erzeugen

 Verhalten wird nicht wirklich gelernt, sondern nur unterdrückt

 kann Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verschlechtern

Grundidee: Lernen und Veränderung entstehen nur, wenn der Mensch einen inneren Anstoß hat zwei zentrale Faktoren:

 Überlebensangst (Notwendigkeit zur Veränderung erkennen)

 Lernangst (Angst vor Neuem, Unsicherheit)

Veränderung gelingt nur, wenn Überlebensangst > Lernangst ist

Steuerung von Veränderungsprozessen

Ziel: Lernangst reduzieren und Veränderung erleichtern 6 Schritte

 Sinn und Notwendigkeit der Veränderung erklären

 klare Ziele definieren

 konkret zeigen, wie künftig gearbeitet wird

 Training und Coaching anbieten

 neues Verhalten durch positive Verstärkung festigen

 laufende Kommunikation während des gesamten Prozesses

Die Hemmnispyramide zeigt, welche inneren Hürden Menschen überwinden müssen, um Veränderungen umzusetzen.

Wert und Würde menschlicher Arbeit

Arbeit steht im Spannungsfeld zwischen Individuum, Unternehmen und Gesellschaft

Ziel ist eine menschenwürdige, mitarbeiterorientierte Gestaltung der Arbeit

Wichtig ist dabei:

 Wertschätzung der Mitarbeiter

 Chancengleichheit

 Vertrauensaufbau

 Fokus auf Stärken der Menschen

Arbeit hat nicht nur wirtschaftlichen, sondern auch sozialen und ethischen Wert

Was ist „Personalmanagement“?

Personalmanagement = Summe aller mitarbeiterbezogenen Gestaltungsmaßnahmen im Unternehmen

Ziel: Erreichung der strategischen und operativen Unternehmensziele

dabei werden berücksichtigt:

 soziale

 rechtliche

 kulturelle Rahmenbedingungen

Ziele des Personalmanagements

Ökonomische Ziele

 z. B. Produktivität, Effizienz, Unternehmenserfolg

Individuelle Ziele

 z. B. Zufriedenheit, Entwicklung, Motivation der Mitarbeiter

Personalpolitik

Grundsatz- und Einzelentscheidungen im Personalbereich eines Unternehmens

Ziel: sicherstellen, dass personelle Faktoren bei Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden

Richtlinien der Personalpolitik

 Personalplanung

 Personalbeschaffung

 Personaleinsatz

 Mitarbeiterführung

 Entlohnungspolitik

 Karrieremöglichkeiten

 betriebliche Sozialleistungen

 Mitbestimmung