Teil I - Rollen und Kreisläufe

Regulatorische Anforderungen

IT-System Komplexität

Prozess-Komplexität

Know-How Aufbau

Wettbewerbsdruck

Die System-Komplexität wird auch in Zukunft weiter steigen

erhöhte Anforderungen an die Anpassung der eigenen IT-Systeme→ hoher Automatisierungsgrad

wird künftig weiter zunehmen

Regulatorische Anforderungen steigen durch neue Gesetze und Richtlinien immer weiter an

z. B. neue Gesetze oder neue Anordnungen

Die Abwicklungsaufgaben in den verschiedenen Branchen werden immer komplexer und variantenreicher

Die zunehmende Komplexität erfordert eine klare Organisation des Zusammenspiels und eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten für Prozesse, Systeme & Schnittstellen

Strukturen organisieren

Alle Mitarbeiter abholen und mitnehmen in die komplexe Welt der Prozess- und Systemlandschaft

Neues Know-how in den nächsten Jahren→ hoher Schulungsaufwand

Zunehmende Anzahl an Wettbewerbern im „eigenen“ Gebiet im Markt

Kostendruck des Vertriebes etc.

Fehlen einer ganzheitlichen unternehmensweiten / abteilungsweiten / projektweiten Prozesssicht

Keine kontinuierliche Optimierung von Prozessen, da oft kein Treiber für Optimierungen vorhanden

Fehlen von methodischen Vorgaben zur Definition, Verbesserung und Beschreibung von Prozessen

Mangelnde Steuerung der Prozesse durch Prozesskennzahlen

Mangelndes Denken in Prozessen (Gesamtprozessbetrachtung, „Blick über den Tellerrand)→ es wird primär in der Linie gedacht

Stab

• unter GF/bei GF

  
  

Linie

• In Linie mit anderen Unterstellen GF

Matrix

• Irgendwo z. B. rechts neben Organigramm

  
  

  
  

Strategie

Dokumentation

Optimierung

Implementierung

Controlling

▪  Umwelt- und Rahmenbedingungen werden vielschichtiger, Fokussierung auf Ergebniszahlen, gestiegene Erwartungen von Investoren

▪  Lösungsansatz: Unternehmens-Strategie umsetzen indem Unternehmensziele auf Prozesse heruntergebrochen werden

▪  Es beginnt mit einer Analyse der Unternehmens-Strategie und –Ziele

▪  Anschließend wird eine Prozess-Architektur abgeleitet

▪  Erstellung einer Prozesslandkarte

▪  Identifikation der Prozesse, die in der aktuellen

Initiative berücksichtigt werden

▪  Festlegung der neuen strategischen / operativen Prozessziele

Prozesse werden in Form von Modellen dokumentiert

Abbild der Unternehmensabläufe

Zuerst wird der Detaillierungsgrad festgelegt

Modellierungsrichtlinien /-notationen legen fest, mit welcher Modellierungssprache zu modellieren ist

Anschließend wird Modellierung durchgeführt

Wichtigkeit der Qualitätssicherung

IST vs. SOLL-Prozesse

▪  Prozesse sollen im Sinne der definierten Prozessziele optimiert werden

▪  Stärkere Ausrichtung der Prozesse auf die Unternehmensstrategie

▪  Prozesse sollen fehlerfrei, rasch und kostengünstig ablaufen

▪  Soll/Ist-Abgleiche, Erarbeitung von Optimierungs-Maßnahmen

▪  Diverse weitere externe Modelle können zum Einsatz kommen: Six Sigma, LEAN, Gap-Analyse, Machbarkeitsstudien etc.

▪  Die Phase Implementierung beinhaltet neben einem Change Prozess die Ein- und Durchführungsphase der Soll-Prozesse

▪  Betroffene Mitarbeiter sollten involviert werden zur Erhöhung der Akzeptanz

▪  Anschließend steht die tägliche Durchführung der Prozesse im Vordergrund

▪  Kurzfristige Problemlösungen im Tagesgeschäft werden schnell gelöst und direkt im Prozess umgesetzt

▪  Parallel zur Durchführung werden bereits Messdaten für das Controlling erhoben

In dieser Phase erfolgt die Bewertung und Kontrolle der Performance der Geschäftsprozesse

Datenerhebungen und Messungen sollten regelmäßig durchgeführt werden

Die gesammelten Daten werden aufbereitet und aggregiert

Die Ergebnisse sollen Aufschluss geben, inwieweit die vorab definierten Zielwerte durch die Prozesse erreicht werden

Im Sinne eines Kreislaufes fließen die gewonnenen Erkenntnisse in neue strategische Überlegungen ein

Unternehmen

• Strategie

  • Ziele & Positionierung

  • Prozess-Architektur

  • Landkarte & Fokus

Ist-Prozesse

• Dokumentieren

  • Notation & Tools

  • Modellierung

  • Qualitätssicherung

Soll-Prozesse

• Optimierung

  • Analyse

  • Priorisierung

  • Projekte

Menschen

• Implementierung

  • Change-Management

  • Prozess-Marketing

  • Umsetzung

Zahlen

• Controlling

  • Erhebung

  • Analyse

  • Reporting

Plan

• Ausgangslage analysieren/Verbesserungspotential ermmitteln

Do

• Maßnahmen bekannt geben und umsetzen

Check

• Modifizierung der, Etablierung der Maßnahmen

Act

• Prüfung der Maßnahmen auf Wirksamkeit

CPO

• Chief Process Officer

Prozess-Verantwortlicher

Prozess-Experte

Prozess-Berater

Prozess-Mitarbeiter

Prozess-Controller

Es empfiehlt sich, dass die Geschäftsleitung eines Unternehmens als Sponsor des Prozessmanagements auftritt und die Verantwortung für die Ergebnisse des gesamten Prozessmanagement-Systems besitzt

Daher wird die Rolle des CPO oftmals durch die Geschäftsleitung repräsentiert

Da die Aufgaben eines CPO je nach Unternehmensgröße sehr umfangreich werden können, kann die Rolle auch delegiert werden an eine Stabsstelle oder eine Organisationsabteilung

gibt Strategie vor

fachlicher Vorgesetzer aller Mitrbeiter

Weisungbefugnis in allen GF-Bereichen in Bezug auf das PM

Der Prozessverantwortliche ist für ausgewählte Geschäftsprozesse des Unternehmens verantwortlich.

Diese Verantwortlichkeit bezieht sich auf die Erreichung von Prozesszielen, die Durchführung der Prozesse sowie deren Gestaltung im operativen Management.

Darüber hinaus wird die Einhaltung von Normen und Richtlinien, die sich auf die Prozesse beziehen, verantwortet. Insofern muss der Prozessverantwortliche die Compliance seiner Prozesse gewährleisten.

Zu den Aufgaben dieser Rolle gehört auch der Aufbau und die Ausführung eines funktionsfähigen operativen Controllings

Darüber hinaus ist der Prozessverantwortliche auch zuständig für die operative Kompetenz- und Ressourcenplanung des Prozesses sowie die Koordination mit anderen Schnittstellen.

Der Prozessexperte besitzt ein sehr tiefes Know-how des Geschäftsprozesses und unterstützt damit insbesondere den Prozessverantwortlichen.

Er gibt fachlichen Input für die Prozess-Modellierung, führt sie eventuell sogar selber durch.

Diese Rolle ist meist im Fachbereich angesiedelt und bezieht sich auf ausgewählte Prozesse in dem jeweiligem Fachbereich.

Oftmals erhebt der Prozessexperte Prozessinformationen, wertet Prozessleistungen aus, analysiert Prozessschwachstellen und erarbeitet Verbesserungspotentiale

Der Prozessmitarbeiter ist für die operative Ausführung der Geschäftsprozesse zuständig.

Er ist der fachliche Wissensträger und kann den Prozessexperten in seiner organisatorischen Arbeit als wertvoller Input- und Impulsgeber unterstützen

Die Rolle des Prozessberaters ist oftmals als Stabsstelle oder in der Organisationsabteilung des Unternehmens angesiedelt. Sie bezieht sich auf das gesamte Prozessmanagement-System des Unternehmens.

Der Prozessberater unterstützt die anderen Rollen in methodischer Hinsicht. Er überprüft und analysiert die Einhaltung der unternehmensweiten Prozessmanagement-Methodik. Diese Methodik entwickelt er weiter hinsichtlich Rollenkonzept, organisatorischer Organisation und Prozessregeln.

Er coacht die Verantwortlichen in ihren Rollen, unterstützt bei auftretenden Konflikten und ist Sparringspartner für inhaltliche Diskussionen.

Bei großen Prozessmanagementprojekten hilft er durch Einbringen von Methoden und Vorgehensmodellen aus dem Change Management.

Der Prozesscontroller ist interner Berater aller Führungsrollen im Prozessmanagement. Im Wesentlichen begleitet er die zielorientierte Steuerung des Prozessmodells und aller Prozesse hinsichtlich der strategischen und operativen Anforderungen.

Darüber hinaus unterstützt er die Entwicklung von Führungsprozessen des Prozessmanagements und die effiziente Durchführung in allen Prozessen. Er führt das Reporting hinsichtlich de Prozesszielerreichung sowie die Umsetzung der festgelegten Maßnahmen durch.

Diese Rolle ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich ausgestaltet und verankert. Manchmal wird die Rolle explizit eingeführt, wenn aktuell quantitative Auswertungen bezüglich der Prozesse durchgeführt werden sollen.

Wenn die Aufgabe des Prozesscontrollers sich über die gesamte Prozesslandkarte erstrecken soll, wird die Rolle meist als Stabsstelle oder der Organisationsabteilung verankert. In diesem Fall ist oft die Erstellung von prozessübergreifenden Analysen im Vordergrund. Die Rolle kann sich jedoch auch nur auf ausgewählte Prozesse des Unternehmens beziehen. In diesem Fall unterstützt der Prozesscontroller meist den Prozessverantwortlichen.

Wachstum

Nachhaltigkeit

Ertrag

Oben: Führungsprozesse

• Strategie

Mitte: Kernprozesse

• Wertschöpfungskette

Unten: Unterstützungsprozesse

• unterstützen die anderen Prozesse

—> Aktiv formulieren!