Teil II - Dokumentation

• ✓ Teil des Wissensmanagements

• ✓ Grundlage für Schulungen (neuer) Mitarbeiter

• ✓ Basis für Prozessanalysen

• ✓ Basis für Prozess-Optimierungen

• ✓ Verwendung im Rahmen von Software-Entwicklungen

• ✓ Einsatzmöglichkeiten bei Kapazitätsplanung und Arbeitsvorbereitung

• ✓ Grundlage für das Monitoring von Prozess-Performance

• CPO, Prozessberater

  • legt den Detaillierungsgrad fest

• Prozessberater

  • Vermittelt und erstellt die Gestaltung- und Modellierungsrichtliniern

• Prozess-Experte, Input durch Prozess-Mitarbeiter

  • Modelliert und dokumentiert Prozesse.

• Prozessberater, -Verantwortlicher oder -Experte

  • Ist für die methodische und inhaltliche Qualitätssicherung verantwortlich.

• Prozessberater

  • Veröffentlicht Prozessmodelle.

• Richtigkeit

• Wirtschaftlichkeit

• Vergleichbarkeit

• Relevanz

• Klarheit

• Systematischer Aufbau

• Syntaktisch richtig:

  Die Modelle werden gemäß der gewählten Methode formal korrekt und

  vollständig wiedergegeben.

• Semantisch richtig:

  Die Modelle spiegeln den Sachverhalt / den Prozess möglichst realistisch und stimmig wieder.

• Bereiche mit Relevanz:

  Nur die für das formulierte Ziel und die definierte Zielgruppe relevanten Sachverhalte / Prozesse werden abgebildet.

• Angemessene Relevanz:

  Die Sachverhalte / Prozesse werden in einem für das formulierte Ziel und die definierte Zielgruppe angemessenen Detailgrad abgebildet.

  —> Im Zweifel immer fragen: Bringt diese Information einen relevanten Mehrwert im Hinblick auf die Zielsetzung?

• Beachtung des Kosten-Nutzen-Faktors

• Auf Wiederverwendbarkeit einzelner Elemente und Abläufe achten, um den Modellierungs-Aufwand zu reduzieren.

• „So viel Aufwand wie nötig, so wenig wie möglich“.

• Verständlichkeit der Modelle für alle Modellnutzer

• Intuitiv zugänglich und lesbar (einfache Sprache, wenige und aussagekräftige Symbole verwenden)

• “so einfach wie möglich, so kompliziert wie nötig.“

• Syntaktische Vergleichbarkeit:

Bei Nutzung derselben Modellierungsmethode (BPMN, EPK o. ä.) werden die zuvor vereinbarten Modellierungskonventionen eingehalten

• Semantische Vergleichbarkeit:

• Bei Nutzung unterschiedlicher Modellierungsmethoden / -notationen bzw.

• Beim Abgleich von Ist- und Soll-Modellen oder Modellen unterschiedlicher Tochterfirmen lassen sich die Modelle inhaltlich miteinander vergleichen

• Sichten-übergreifende Konsistenz der Modelle

• Bei Beschreibung in unterschiedlichen Sichten sollte ein Metamodell vorliegen, aus dem die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Sichten klar werden

• “roter Faden“ sollte erkennbar sein.

• Anzahl von Prozessschritten reduzieren

• Doppelarbeit vermeiden

• Nicht wertschöpfende Tätigkeiten für Kunden nicht bezahlen

• Organisatorische Schnittstellen und Prozessschleifen reduzieren (zur Schaffung einer durchgehenden Verantwortung im Prozess)

• Prozessdurchlauf durch paralleles statt sequenzielles Arbeiten beschleunigen

• Die Effizienz einzelner Prozessschritte steigern

• Engpässe identifizieren und mit weiteren Ressourcen ausstatten

• Veränderungen im Markt:

  • Beispiel gestiegene Kundenerwartung im Bezug auf Service, Schnelligkeit, Freundlichkeit, Preistransparenz

• Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen:

  • z.B. bei Abrechnungen, Fristen, Dokumentations-Pflichten

• Änderung von Zielen:

  • Da Prozess-Ziele im Idealfall aus den Unternehmenszielen kommen, müssten bei Änderung von Zielen ein Großteil der Prozess angepasst werden

• Technische Entwicklung

  • Rasante Entwicklung der Büroautomation, aber auch „ausgedruckte Emails“ oder Einführung von Teil- Innovationen aus Kostengründen

• Autonomes Wachstum von Prozessen

  • Mitarbeiter sehen Notwendigkeit für zusätzliche Tätigkeiten und Dokumentationen, üben diese mit der Zeit ein, manchmal entwickeln sich „Bypassprozesse“ um die offiziellen Prozesse herum.

• Stapel- & Warteschlangen

• Kennzahlen

• Mitarbeiter

• Kundenverhalten

• Informationen

• ▪  Mitarbeiter, Gruppen oder Abteilung im Rückstand

• ▪  hohe Papier- und Aktenstapel

• ▪  volle E-Mail-Eingangskörbe

• ▪  Warteschlangen von Kunden, Bewerbern oder Lieferanten

• ▪  Warteschlangen-Management wird schon betrieben

—> Bypass-Prozesse

• Offensichtliche Missverhältnisse aus Kennzahlen

• ▪  Anzahl der Vorgänge pro Mitarbeiter

• ▪  Entwicklung Anzahl Mitarbeiter und Vorgänge

• ▪  Entwicklung Mitarbeiterzahlen, Kosten und Durchlaufzeiten

• ▪  Oftmals finden sich in diesen Zahlen deutliche Indizien für

• ▪  Prozessmängel

• ▪  Unzufriedenheit

• ▪  Fluktuation

• ▪  Desinteresse

• ▪  aber auch: konstruktives Feedback

• ▪  Beschwerden

• ▪  Kaufverhalten

• ▪  Kontaktwege

• Veraltete Informationen (Best Practise von Archivaren: „Akten müssen vernichtet werden, um Wissen zu bewahren“)

• Zu einem guten Prozess gehört eine Aufstellung der benötigten

• Informationen sowie der klare Umgang mit historischen Daten

• Vielzahl an Informationen: Mitarbeiter verwenden viel Zeit auf Listen, Reports, Auswertungen

• redundante Informationshaltung

• Problem: neben Doppelarbeit bei Erfassung und Pflege kommen Fehlerquellen und Aufwand für Recherche und Behebung von Abweichung hinzu

• Teilnehmende Beobachten

• Daten- und Aktenrecherche

• Systematischer Workshop

• Das Interview

• Indizien & Ursachensuche

• Teilnehmende Beobachten

  • „Staple yourself to the process“

  • Begleiten Sie die Ausführenden in allen Prozessschritten

  •  Stellen Sie dabei Fragen, „warum?“

• Daten- und Aktenrecherche

  • Untersuchung abgeschlossener Prozesse

  • Prüfung von Dokumentationen

  • Analyse von Arbeitsanweisungen

  • Bearbeitung von „Prozess-Unterlagen“

• Systematischer Workshop

  • Präzise Informationen über Prozess und Engpässe gewinnen

  • Erwartungen und Ideen der Beteiligten über Verbesserungspotential kennenlernen

  • Eventuell: Modellierungs- Workshop

Wirkungsvollste Methode Einzelinterviews, Mitarbeiterbefragungen Schriftlich, telefonisch, mündlich Interviewform:

• −  standardisiert (vorgegebene Antworten)

• −  strukturiert (Leitfaden, -fragen)

• −  frei (Leitfaden)

• Vertraulich, anonym

• Auswertbarkeit herausfordernd

• z. B. Stapel- & Warteschlangen

• Kennzahlen

• Mitarbeiter

• Kundenverhalten

• Informationen

• ▪  Überführung des Soll- Konzepts in einen Umsetzungsplan

• ▪  Definition von Verantwortlichen im Rahmen der Prozesseinführung

• ▪  Implementierung der Prozessveränderung

• Zielgerichtetes Planen

• Steuern

• Umsetzen von komplexen Veränderungen

• Aktive Beeinflussung von organisatorischen Veränderungen mit verschiedenen Formen der Information, Kommunikation und Beteiligung

• Im Mittelpunkt steht der Mensch als Erfolgsfaktor einer Prozessimplementierung

• Regelmäßige Information

• Kontinuierliche Feedback- Verarbeitung

•  Vermarktung von Prozessoptimierungs-Projekten

• Veränderungen steht im Mittelpunkt

• Gewährleistung eines frühzeitigen Austausches mit allen Adressaten

• „Akzeptanzmanagement“