Führungssysteme

Integration von Individuum und Organisation

• Generelles Ziel: Menschen und soziale Prozesse in Organisationen so zu beeinflussen, dass individuelle Motivationen, Ziele und Verhaltensweisen möglichst den Zielen der Organisation dienen.

• Rahmenbedingung

  • „Eigensinnige“ Mitarbeiter/innen mit eigenen Zielen, deren aktive Mitwirkung erforderlich ist

  • Organisationale (unternehmerische) Ziele

• Umsetzung in der Führung (Leadership)

  • Ansätze direkter Führung

  • Ansätze indirekter Führung

Führung ist Machtausübung – Macht als Einverständnishandeln

• „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“

• Macht ist nicht vornehmlich ein Wirken gegen möglichen Widerstand oder ein Zwang, eine bestimmte Handlung zu vollziehen

• Macht beruht häufig auf Einverständnis

• Funktion von Macht: Selektivität einer anderen Person steuern und nicht die Wahlmöglichkeiten – wie bei Zwang – gänzlich zu eliminieren

• Macht ist Voraussetzung für die Ausübung von Zwang, aber nicht damit gleichbedeutend

Das Wesen von Führung

• Führung hat zum Ziel, Menschen dazu zu bringen, dass zu leisten, was sie leisten sollen.

• Dimensionen von Leistung:

  • Kenntnis dessen, was getan werden soll und wie es getan werden soll

  • Einsicht in die Sinnhaftigkeit der Ziele und eingesetzten Mittel

  • Fähigkeit, die erwartete Leistung zu erbringen

• Arbeitsdefinition von Führung:

Führung ist ein Prozess der Beeinflussung von Anderen, der diese dazu bringt, zu verstehen und einzusehen, was getan werden soll und wie es getan werden soll. Gleichzeitig gehört zu Führung auch die Unterstützung individueller und kollektiver Anstrengungen zur Erreichung der geteilten Ziele.

Kenntnis und Einsicht verlangen Kompetenz

• Führung in dem genannten Sinne meint nicht, dass der Vorgesetzte allein alles weiß und versteht – das wäre reine Anweisung.

• Führung braucht kompetente Mitarbeiter/innen, die verstehen was getan werden soll und warum.

• Führung bedeutet Delegation von

  • Wissen,

  • Beurteilungsbefugnissen und

  • Entscheidungsbefugnissen

Eine(r) oder mehrere Vorgesetzte?

• Die meisten Führungsansätze gehen vom Einliniensystem aus:.

  • Jeder Mitarbeiter ist einem nur Vorgesetzten unterstellt

  • Dieser ist ihm gegenüber weisungsbefugt

• In der betrieblichen Realität finden sich aber auch vielfach faktische Mehrliniensysteme (Matrixorganisation) Beispiel: Linienmitarbeiter ist in abteilungsübergreifende Projekte eingebunden

  • Ein Mitarbeiter hat gleichzeitig zwei oder mehr Vorgesetzte (Linienvorgesetzte und Projektleiter)

  • Risiko der mangelnden Abstimmung zwischen den Vorgesetzten

    • widersprüchliche Vorgaben

    • Überlastung des Mitarbeiters

Ein Prozess – mehrere Führungskräfte (1)

• Führungskräfte sind in der Aufbauorganisation verankert (siehe Kap. 3.01)

• Arbeitsprozesse als Element der Ablauforganisation liegen quer zur Aufbauorganisation

Ein Prozess – mehrere Führungskräfte (2)

• Typische Situation: Geschäftsprozesse stellenübergreifend durch mehrere Funktionsbereiche!

• Häufige Folge: Verzögerungen und Brüche im Prozessablauf aber Wettbewerbsentscheidend: schnelle und kostengünstige Abwicklung stellenübergreifender Gesamtprozesse

• Daher: Hierarchiebildung ausgehend von Geschäftsprozessen (z.B. Business Process Reengineering)

• Aber: Dann ggf. häufige Reorganisationen notwendig

• Die meisten Organisationen sind nach wie vor stark hierarchisch strukturiert.

• Machtressourcen werden überwiegend über Legitimation, Bestrafung und Belohnung verteilt

• Aber aufgrund des Wertewandels sind immer weniger Menschen bereit, derartige Machtgrundlagen zu akzeptieren

• Hohe fachliche Kompetenz der Mitarbeiter führt zu einer funktionalen Abhängigkeit des Managements, wodurch die Machtchancen der Beschäftigten verbessert werden

=> Vergrößerung der mikropolitischen Handlungsspielräume

• Effektive Steuerungsmöglichkeiten vor allem über Machtaspekte, die sich auf Persönlichkeit und Kompetenz richten!

Mikropolitik existiert immer in Organisationen

• Einbeziehung in gestalterische Überlegungen und Maßnahmen

  • Wer könnte durch eine Maßnahme gewinnen?

  • Wer würde verlieren?

  • Gibt es Ausgleichsmöglichkeiten?

• Prozesse kanalisieren

• Organisation vor politischen Exzessen schützen, ausgleichend wirken

• Keine Unterdrückung mikropolitischer Konflikte

Erforderliche Fähigkeiten des Führers:

• Grundverständnis mikropolitischer Prozesse

• Politisches Gespür und Einfühlungsvermögen

Anforderungen an den Führer:

• Informelle Machtstrukturen identifizieren

• Verfolgte Interessen erkennen

• Konflikte verstehen

• Situationale Dynamik erfassen

Direkte Führung

• Direkter Einfluss auf unmittelbare Untergebene

• Direkter Einfluss auf Mitarbeiter niedrigerer Ebenen, Kollegen, Vorgesetzte oder auch auf externe Personen

• Führung geschieht in der unmittelbaren Interaktion zwischen Führer und Geführtem

Indirekte Führung

• Einfluss über formale Programme, Managementsysteme, strukturelle Formen

• Einfluss über die Organisationskultur

• Keine direkte Interaktion zwischen Führer und Geführtem

Eigenschaftstheorie der Führung:

• Der Erfolg von Führung hängt allein von der Persönlichkeit des Führers ab. (Ansatz des „geborenen Führers“)

Führungsstilansatz:

• Der vom Führer - unabhängig von seiner Persönlichkeit - gezeigte Führungsstil bestimmt den Erfolg von Führung. (Führungsverhalten ist von jedem erlernbar.)

Situative Theorie der Führung:

• Der Erfolg von Führung wird durch die Passung des jeweiligen Führungsstils zu situativen Gegebenheiten bestimmt. Idealerweise gibt es für jede Situation einen passenden Führungsstil. (Der Führer muss die für die jeweiligen Situationen passenden Führungsstile erkennen und anwenden.)

Rollen- und identitätstheoretische Ansätze

• An den Führer werden von unterschiedlichen Seiten unterschiedliche, teils widersprüchliche Ansprüche gestellt. Diese hat er in der Definition seiner Führungsrolle auszubalancieren.

Attributionstheoretische Ansätze

• Der Führer versucht sich in den Geführten zu hinein versetzen, um das Führungsverhalten zu zeigen, das die Geführten zu dem gewünschten Handeln veranlasst.

Lerntheoretische Ansätze

• Der Führer setzt klare positive und negative Anreize (Sanktionen) ein, um den Geführten zu dem gewünschten Verhalten zu bewegen. Ansatz wurzelt in den lerntheoretischen Überlegungen des Behaviorismus.

Patriarchalischer Führungsstil

• Zusammenfassung aller Kompetenzen in einer Person; Patriarch ist Entscheidungsträger für alle; keine weiteren Entscheidungsinstanzen; direkte Anspreche möglich; Gehorsam und Akzeptanz des Patriarchats wird erwartet

Autokratischer Führungsstil

• Hierarchische Delegation von Führungskompetenz; Führung nur noch indirekt über hierarchisch strukturierten Führungsapparat

Bürokratischer Führungsstil

• Führungsprozess formal strukturiert; Verhaltensweisen über Stellenbeschreibungen u. Vorschriften geregelt; Untergebene und Führer werden diszipliniert; Demokratisierung; Fähigkeiten entscheiden

Charismatischer Führungsstil

• Durch Person mit außergewöhnlichen Fähigkeiten; charismatischer Führer verlässt sich allein auf seine Einmaligkeit und besondere persönliche Ausstrahlung

• Ursprung: Führungskräftetraining 1960 für Exxon

• Baut auf den zwei wichtigsten Dimensionen der sog. Ohio State Studien auf:

  • Mitarbeiterorientierung

  • Aufgabenorientierung

• Beide Dimensionen werden in 9 Intervalle unterteilt

• Fünf Kombinationen werden untersucht

• Allein 9.9 - Führungsstil wird als optimal angesehen

  • hohe Mitarbeiterorientierung

  • hohe Aufgabenorientierung

• Optimalität angenommen unabhängig von jeweiliger Situation ⇒ Führungsstil-Ansatz

• 1977 entwickeltes Führungskonzept,

• effektives Führungsverhalten hängt von der Reife der Mitarbeiter ab.

• Dimensionen der Reife der Mitarbeiter: fachliche Reife und persönliche Reife

• Je nach Reifegrad unterschiedlicher Führungsstil empfohlen

  • geringe Reife (Wissen, Fähigkeiten, Motivation fehlen) ⇒ Unterweisung (telling)

  • nur persönlich reif (Motivation vorhanden, Wissen fehlt) ⇒ Verkaufen (selling)

  • nur fachlich reif (Wissen vorhanden, aber Motivation gering) ⇒ Beteiligung (participating)

  • fachlich und persönlich reif (Wissen und Motivation vorhanden ⇒ Delegation (delegating)

Transaktionale Führung

• In einem rationalen Tauschgeschäft befriedigen die Führer die Bedarfe der Mitarbeiter.

• Die Bedarfe der Mitarbeiter entsprechen dabei weitgehend den Faktoren im Leistungsdeterminantenkonzept.

• Als Gegenleistung erbringen die Mitarbeiter die geforderte Leistung.

Transformationale Führung

• Die Führungskräfte streben eine Wert- und Zielveränderung der Mitarbeiter an:

  • Eigeninteressen zugunsten des Betriebes zurückstellen

  • Erkennen der Bedeutung der eigenen Tätigkeit für das Unternehmen

• Das Ziel ist eine Erhöhung der Leistung der Mitarbeiter

• Transformationale Führung baut auf transaktionaler Führung auf

Werte- und zielverändernde Führung

Individuelle Behandlung

• Mitarbeiter individuell betrachten

• Mitarbeiter individuell führen und fordern

Geistige Anregung

• Etablierte Denkmuster aufbrechen

• neue Einsichten vermitteln

Inspiration

• Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen

• über fesselnde Vision/Mission motivieren

Persönliche Ausstrahlung

• Enthusiasmus vermitteln

• als Identifikationspers on wirken

• integer handeln

• Ausnutzung bzw. Veränderung der Unternehmenskultur zu Beeinflussung der Geführten

• Ziel: Normen, Verhaltensstandards und ggf. Basisannahmen so zu gestalten, dass die Geführten sich gemäß den Organisationszielen verhalten

• Schwierigkeit: Nur die symbolische Ebene ist direkt beeinflussbar

• Grundlegende Anforderungen

  • Konsistenz des Handelns

  • Glaubwürdigkeit des Handelns

Ausführungsprogramm:

• Eine definierte Abfolge von Verfahrensschritten mit genauen Handlungsanweisungen, die zu einem bestimmten Ziel führt

Zweckprogramm:

• Hier wird nur das zu erreichende Ziel (der Zweck) vorgegeben

Auslösung der Programme

• explizite Anweisung des Vorgesetzten

• automatische Auslösung bei Eintreten einer vorab definierten Situation

• Grundlage:

  • Vorgaben der Organisation oder des Vorgesetzten

  • Lernprozesse in der Organisation

• Typische Erscheinungsformen

  • Verfahrenshandbücher

  • Qualitätsmanagementsysteme (ISO 9000 u. a.)

• Entlastung oder sogar Ersetzung (bei automatischer Auslösung) des Eingriffs des Vorgesetzten

• Ausführungsprogramme erlauben nur eine Vorauskoordination

• Einsetzbarkeit

  • bei allen standardisierten Prozessen

• oft auch im Rahmen eigentlich innovativer Prozesse (z.B. Qualitätssicherung von Marketing-Maßnahmen)

• Den Geführten wird nur ein zu erreichendes Ziel vorgegeben, ggf. mit einer zeitlichen Vorgabe

• Das „wie“ der Zielerreichung bleibt den Geführten überlassen

• Beispiele

  • Zielvereinbarungen (Management by Objectives)

  • Selbstorganisation