Personal & Organisation

Theorie Y - Menschenbild: Arbeit bedeutet Erfüllung

• MA hat Grundmotivation zum Arbeiten und sieht darin eine Erfüllung und hat Spaß

• von Natur aus bereit, sich einzubringen, sofern er genug Freiraum hat

• fühlen sich selbst UN Ziele verpflichtet, entwickeln Eigeninitiative und Selbstdisziplin

• kann mehr als er zeigt, übernimmt bewusst Verantwortung

Handlungsempfehlungen:

• Führung mit mehr Handlungsfreiräume und Selbstkontrolle (agiles Arbeiten)

• Entscheidungsprozesse sollen mitgestaltet werden

• Arbeitsumfeld schaffen, in der MA intrinsische Motivation entfalten kann

—> fördert Eigeninitiative und verstärkt Verantwortungsbewusstsein

—> Kreislauf: Verstärkende Wirkung

Theorie X - Mensch hat eine Abneigung gegenüber Arbeit

• MA ist verantwortungsscheu und initiativlos

• MA muss gezwungen & von anderen geführt werden

• MA braucht detaillierte Vorgaben von Aufgaben

Handlungsempfehlungen:

• Strenge Vorschriften & Kontrolle

• direkte Aufgabenzuweisung

—> Teufelskreis der Theorie X

• Netz zwischenmenschlicher Beziehungen

• Nach Mc Gregor: Eigenes Menschenbild beeinflusst Verhaltensweise

Unterscheidung zwischen zwei Menschenbilder:

-> Theorie Y -> aktives Verhalten durch Freiram (agiles Arbeiten)

-> Theorie X -> passives Verhalten durch Kontrolle

• Mc Gregor (Y & X)

• Taylor (Scientific Management)

• Hawthorne-Experimente (Humanistische Ansätze-Menschenbild) (Mayo/ Röthlisberger)

• Administrativer Ansatz von Fayol

  -> Opt. UN-Struktur: Einliniensystem (hierarchie Ebenen)

• Systematische Ansätze

  -> biologische Systeme

  -> sozio-technische Systeme

  -> komplexe Systeme

Scientific Management

Annahmen zum Verhalten der Organisationsmitglieder:

—> Mensch bringt Leistung ausschließlich durch finanzielle Leistungen

• Mensch ist faul - ohne höhere Bedürfnisse

—> Menschenbild wie bei bei Theorie X

• streng rationales Verhalten

  —> Glück nur durch Konsum

  —> Anreiz zur Arbeit nur durch Geld

Annahmen zum UN:

• Effizienz durch Arbeitsteilung

Zielsetzung des Taylorismus - Steigerung Produktivität:

• starke Arbeitszerlegung

• exakte Arbeitsausführung

• leistungsfördernde Lohnmethoden (Akkordlohn)

• Schaffung materieller Anreizrsysteme zur Erhöhung der Leistungsbereitschaft

• vernünftige Arbeitszeit

Handlungsempfehlungen:

• MA muss durch strenge Regeln diszipliniert werden

—> lässt Ebenen der Emotionen unberücksichtigt, Routinearbeiten, Akkordarbeit in “Industrie 4.0-Zeiten” wird diese Theorie in Frage gestellt

Hawthorne Experimente (Pausen/Lichtexperiment)

—> Managementmodell, welches die soziale Interaktion zwischen Menschen in Vordergrund stellt (Gruppendynamik)

—> UN, dass KI und mechanische Standardisierung verfolgt nimmt MA jegliche Kreativität bzw. diese wie unter Taylor zum Rädchen im Getriebe degradieren

Annahmen:

• Menschen sind keine Teilchen, sondern das Individuelle ist bedeutend

• Bedürfnis nach Selbstverwirklichung

—> kann er sich selbst verwirklichen, schöpft er sein volles Leistungspotential aus und bringt dies im UN ein

Handlungsempfehlungen:

• Motivation durch sinnvolle, identitätsstiftende Tätigkeiten (nicht-finanzielle Anreize)

Phase 1: Analyse der Ausgangslage (UN-Analyse, Umwelt, Rahmenbedingungen)

-> Mitarbeiterbezogene Probleme

Phase 2: Ziele im Personalbereich

-> Sicherung Arbeitsplatz (Fragen der Arbeitszufriedenheit, Motivation, Förderung & Entwickluung der MA, Schutz der Gesundheit)

Phase 3: Planung der Personalteilbereiche

-> Personalbedarfsermittlung

-> Personalbeschaffung

-> Personaleinsatz

-> Motivation

-> Personalentwicklung

-> Freisetzung

Phase 4: Maßnahmeplanung und Durchführung

Phase 5: Evaluierung und Kontrolle

-> Abschluss Management-Regelkreis

-> Ergebnisse mit Zielsetzung vergleichen, bewerten

—> Steuerung im Führungsprozess läuft parallel

Personalbedarfsermittlung

Teilaufgaben:

-> welcher Mitarbeiter? (Quantitativ), Qualifikationen? (Qualitativ), Wann? (Zeit), Wo? (Ort)

Einflussfaktoren:

• Quantitative Entwicklung des UN

• Gesetzgebungsänderungen

• gesamtwirtschaftliche Entwicklung

Ziele der Personalbedarfsermittlung:

• Existenzsicherung des UN

• bei Dienstleistungen größter Kostenblock (MA=Produkt)

Fehlzeiten sind jedes Fernblieben von der vertraglich festgelegten Arbeitszeit.

(Urlaub, Krankheit, Weiterbildung…)

Qualitativ

Arbeitsanalyse (Anforderungsarten nach REFA):

• Kenntnisse

• Geschicklichkeit

• Verantwortung

• geistige / körperliche Belastung

• Umgebungseinflüsse

Stellenbeschreibung (Anforderungen an eine Stelle)

• Instanzenbild (Hierarchie)

• Aufgabenbild

• Leistungsbild

Anforderungsprofil (Anforderungen an Stelle in einer Scala)

Quantitativ (konkrete MA-Zahl für Planung)

Intuitive Verfahren (sehr subjektiv)

• durch Schätzung & Betriebsvergleiche, Expertenumfrage

Mathematische Verfahren

• Zeitreihenverfahren (Durchschnitt der letzten Jahre)

• Kennzahlenverfahren (PARES)

Organisationstheoretische Verfahren

• Stellenplanverfahren

Monetäre Verfahren

• Budget wird auf den Personalbedarf umgerechnet

Probleme bei quantitativ:

-> MA Fehlzeiten

-> Fluktuationen

-> nicht alle Aufgaben und Arbeitsleistungen sind quantifizierbar

-> Kritik: Objektivität, Genauigkeit, Kostenaufwand, fehlende Automatisierbarkeit bei verschiedenen Kundenanliegen

Definition Personalbedarf:

-> Menge an MA die benötigt werden zur Erfüllung der betrieblichen Aufgabe (Quantitativ)

-> Bedarf an Kenntnissen, Fertigkeiten & Qualifikationen (Qualitativ)

Determinanten des Personalbedarfs

-> Externe (Branchenentwicklung, Gesetz) -> nicht beeinflussbar

-> Interne Wirkungsfaktoren (Kundenverhalten)

—> für Personalbedarfsplanung ist die Personalbedarfsermittlung notwendig

Analyse der eingesetzten Ressourcen

-> standardisiertes Verfahren

-> Ergebnisse liefern Grundlagen für die Bemessung und Steuerung des künftigen Personalbedarfes

-> liefert Infos zur Kapazitätsbemesseung,- steuerung und künftigen Personalplanung

Externe Rekrutierung (Arbeitsmarkt)

Vorteil:

-> größere Auswahl

-> niedriges Lohnniveau

-> Know-How (Weiterer Blickwinkel)

Interne Rekrutierung (Aufgabenumverteilung)

Vorteil:

-> Kosteneinsparung (Einarbeit, Bewerbungsverfahren)

-> Fehlbesetzungsrisiko geringer

-> Eingliederungsschwierigkeiten sinken

-> hohe praktische Betriebserfahrung

-> Anreiz / Motivation für MA

Nachteil:

-> keine neue Ideen durch Externe

-> vgl. Anforderungen Arbeitsmarkt fällt weg

-> Nachbesetzung an anderer Stelle

Personalmarketing

• UN-Kommunikation nach außen und innen

• MA aquirieren

  -> abnehmende Bedeutung der Printmedien -> zunehmende Bedeutung Social Media

• mittelbare Personalwerbung

  -> Öffentlichkeitsarbeit (Zielgruppen)

• unmittelbare Personalwerbung

  -> Bezeichnung Stelle

  -> Arbeitsbedingungen, Bewerbungsvorgang (Headhunting)

Personalauswahl

• Feststellung Leistungsfähigkeit / Potential

• Feststellung Motivation/Leistungswille

• Entwicklungsmöglichkeiten (Bewerbungsunterlagen, Vorstellng, Testverfahren, Intelligenztest, Persönlichkeitstest, Assessment Center)

—> Soziale/Emotionale Kompetenz wird immer wichtiger

Ursachen für die Personalanpassung:

• Konjunktur

• technologischer Wandel

• Veränderungen Bankenorganisation

• Fusionen

• strategische Entscheidungen (Filialen)

Gründe für Personalabbau:

• betriebswirtschaftliche Notwendigkeit

• natürliche Fluktuation

Prozess:

• Problemanalyse

• Alternativgenerierung

• Entscheidungsfindung

Maßnahmen:

• Kündigung

• Beendigung befristete Arbeitsverträge

• Einstellungsstopps

• Aufhebungsverträge

• frühzeitige Pensionierung

Personaleinführung / - einarbeitung

• UN kennenlernen (soziale Einführung)

• Aufgabe des neuen MA aufzeigen (fachliche Einführung)

• Hierarchie kennenlernen

• wertorientierte Integration (Wir-Gefühl)

• bei komplexen Stellen: Traineeprogramm

Arbeitsplatzgestaltung

• Job Enlargement (Aufgabenerweiterung)

• Job Enrichment (Aufgabenanreicherung)

• Job rotation

Arbeitszeitgestaltung

• gesetzliche Regelungen

• Ruhepausen

• besonders Schutzbedüftige (Schwangere, Minderjährige, Schwerbehinderte)

• Entscheidung eines potenziellen Mitarbeiters zum Eintritt in das UN im positiven Sinne zu beeinflussen

• vorhandenes Personal an das UN zu binden und zu verhindern, dass es zu einer Austrittentscheidung kommt

• Leistung der MA zu aktivieren, damit Leistungsbeitrag den Erwartungen entspricht

Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen, best. Ziele, welche auf eine Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen

-> durch Anreizsysteme Potentiale der MA freisetzen

Zweck

-> Bedürfnisse der MA abdecken

-> Bedürfnisse und Motive gezielt ansprechen

Monetär

-> gesetzl. Sozialleistungen / Entgelt

-> tarifliche Sozialleistungen

-> freiwillige Leistungen

Nicht-Monetäre Anreize

-> Führungsstil

-> Betriebsklima

-> Arbeitsinhalt

-> Arbeitszeit

-> Aufstiegsmöglichkeiten

Arbeitsbewertung

-> Rangfolgeverfahren

-> Rangreihenverfahren

-> Lohngruppenverfahren

-> Stufenwertzahlverfahren

Leistungsbewertung

-> Zeitlohn

-> Akkordlohn

-> Prämienlohn

Immaterielle Anreize

-> Sachleistungen (Essen)

-> Nutzungsgewährung (Sport)

-> Beratungsleistung

Inhaltstheorien (was ein Verhalten erzeugt)

• Maslow Theorie - Bedürfnishierarchie

• McClelland - Leistungsmotivationstheorie

• Herzberg - Zwei-Faktor-Theorie (Arbeitsmotivation)

Prozesstheorie (wie ein Verhalten erzeugt wird)

• Lawler/Porter - Prozesstheorie

• Locke/Lathan - Theorie

• Adams - Gleichgewichtstheorie

Moderne Ansätze

• Sprenger - Intrinsische Motivation

• Bedürfnisse sind angeboren und nehmen mit der Zeit zu

• Motive bilden sich im Laufe der Sozialisation mit der Zeit als relativ stabile Werte

• um Motive zu aktualisieren ist eine Motivation notwendig

Motivationszyklus

-> menschliche Bedürfnisse grundsätzlich vielfältig und verschieden

-> es bestehen jedoch Ähnlichkeiten in der Rangfolge / Dringlichkeit ihrer Befriedigung

-> Theorie setzt sich aus Motivationsinhalten und Motivationsdynamik zusammen

Bedürfnisstufen

• Mangelbedürfnisse

-> nehmen in dem Maße an Stärke ab, wie sie befriedigt werden

-> Grundbedürfnisse hohe Umweltabhängigkeit

• Wachstumsbedürfnisse

-> nehmen in dem Maße, in dem sie befriedigt werden an Stärke zu

-> drängen nach eigenen stetigen Steigerung

-> streben nach persönlichen Wachstum als Selbstzweck

Theorie unterscheidet zwischen

• Grundbedürfnisse, die MA im UN “gesund” erhalten (Hygienefaktoren)

• Bedürfnisse höherer Ordnung, die geistig seelisches Wachstum bewirken (Motivatoren)

Motivatoren: die zufrieden stellen und Motivation bewirken

Hygienefaktoren: die befriedigt werden müssen, um eine Unzufriedenheit zu vermeiden

—> Individum sucht Erfüllung, Autonomie, Gefordertsein am Arbeitsplatz

Bedürfnisse:

• Leistungsstreben

• soziale Streben (Zugehörigkeitsbedürfnis)

• Machtstreben

—> Wenn bekannt welcher MA, welches Schlüsselbedürfnis hat, kann eine entsprechende Gestaltung des Anreizsystems Verhaltensveränderungen und motivationale Effekte erzielen

• Beziehung zwischen der Arbeitsleistung und der Arbeitszufriedenheit

• Arbeitsverhalten im UN wird über rationalen und kognitiven Komponenten menschlichen Verhaltens erklärt

• Entscheidend sind die Erwägungen des Indiviuums

—> Arbeitsintrinsische Belohnungen resultieren aus der Arbeit selbst (stärker ausgeprägt)

—> Arbeitsextrinsische Belohnungen resultieren aus äußerer Belohnung (ergibt einen temporären Kick)

—> beide Belohnungen führen zu MA Zufriedenheit

Grundidee:

Beziehung zwischen den Zielen und den Ergebnissen menschlichen Handelns

-> Ziele wirken als Regulatoren auf das menschliche Handeln

-> Ziel-und Aufgabenschwierigkeit und Ziel-und Aufgabenspezifität sind die wesentlichen Einflussfaktoren

Auswirkungen der Ziele

-> Schwierige und herausfordnernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittelschwere, leichte

-> herausfordernde und präzise Ziele führen ebenfalls zu besseren Leistungen als vage, allg.

Annahme:

-> MA stellt permanent Vergleiche zwischen seinen Leistungen für das UN (Inputs) und dafür erhaltenen Outcomes (Erträge) und denen seiner Kollegen

-> Verhalten hängt davon ab ob er sich gegenüber seinen Kollegen gerecht oder ungerecht behandelt fühlt

Ungleichgewicht kann reduziert er durch:

• Veränderung Inputs

• Veränderung Outputs

• reduziert soziale Beziehung durch Fehlzeiten, Krankheit, Kündigung

• verzerrt Wahrnehmung der Inputs/Outputs

Grundüberlegung

• Motivation ist von Natur aus vorhanden (Intrinsische Motivation)

• extrinsische Motivation führt zu Demotivation

  -> Form der Manipulation

  -> Zeichen des Misstrauens in MA & in die Produktivität und Qualität seiner Arbeit

  -> nur kurzfristige Wirkung, wenn keine permanente Steigerung

  
  

Handlungsempfehlungen FK:

• Intrinsische Motivation nicht zu blockieren

• Intrinsische M. soll erkannt und aktiviert werden (Motiv des Handelns)

• effektiver auf Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft der MA zu vertrauen

• Arbeitsumfeld schaffen, dass Demotivation vermeidet (z.B. Beseitigung umständlicher Arbeitsprozesse)

  
  

Beispiel: Anlageberater brennt auch im Privaten für das Thema Geldanlage, durch entsprechende Förderung und Schaffung des Arbeitsumfeldes, dass seinen Ressourcen entspricht kommt er in “Flow”

-> MA fit halten für gegenwärtige und zukünftige berufliche Arbeitsplätze

-> umfasst alle gezielten Maßnahmen zur Auswahl, Qualifizierung und Beurteilng der MA für gegenwärtige und / oder zukünftige Arbeitsplätze

-> beginnt mit Einstellung und endet mit Ausscheiden aus UN

• Instrment der Strategieumsetzung, um die dafür notwendigen Lern-& Entwicklungsprozesse in Gang zu setzen

• stellt Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der MA her, damit diese sich auf den Wandel einstellen können

• alle Maßnahmen, die notwendig sind, damit die MA den Anforderungen an ihren Arbeitsplätzen gerecht werden können

• Geschäftsleitung

• Führungskräfte

• Personalrat

• Personalabteilung

• MA

—> Entwicklungsmaßnahmeplan

Unter Organisation ist sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen

Orga: Tendenz, dass die generellen Regelungen die fallweisen Regelungen dort ersetzen, wo Betriebsvorgänge in hohem Maße gleichartig und periodisch auftreten.

-> Wiederkehrende Aufgaben sollen mit festgeschriebenen Prozessen organisiert werden

-> Je mehr geregelt ist, desto höher also der Organisationsgrad, umso mehr verliert der Betriebsprozess an individueller Substanz

-> Erfolg optimal, wenn alle gleichartigen Vorgänge mittels genereller Regelungen entschieden werden

-> In Praxis nur Annäherung möglich

Überorganisation:

• Ungleichartige Sachverhalte werden mit Dauerregelungen erfasst, obwohl sie individuell zu entscheiden wören

Unterorganisation:

• zu wenig wiederholende Vorgänge allgemein geregelt

Instrumental: “Das UN hat eine Orga”

Institutionell: “Das UN ist eine Orga”

Orga als Produktionsfaktor

Orga als Managementfunktion

Orga als Querschnittsfunktion

Effektivität vs. Effizienz

• Führungsbedarf ergibt aus der Notwendigkeit, dass das Handeln von Personen im Hinblick auf gemeinsame Ziele koordiniert werden

-> Planning

-> Organizing (Umsetzung der Planung in Teilaufgaben)

-> Straffing (Personaleinsatz)

-> Directing / Leading

-> Controlling

• Organisationstheoretische Ansätze (Bürokratiemodell)

• Human-Relations & Motivationstheoretischer Ansatz (Situativer Ansatz)

1) Arbeitsteilung & Befehlsgewalt

-> regelmäßige Tätigkeiten sind fest verteilt und erforderl. Befugnisse zugeordnet

-> Zuordnung personenunabhängig (austauschbar, ohne Orgastruktur zu verändern)

2) Amtshierarchie

-> Organigramm

3) Regelgebundenheit der Amtsführung

-> Aufgaben haben strenge Regeln und Normen zu erfüllen

4) Aktenmäßigkeit der Verwaltung

-> Kontrolle erleichtern

-> Kontinuität der Geschäfte bei Wechsel sicherstellen

—> Kernaussage: Modell ist nach Hierarchien und Kompetenzen geprägt

—> setzt auf fest definiterte Berichts-& Entscheidungswege, immer gleiches Bearbeiten, gerichtsfeste Dokumentation

—> soziale Aspekte im Hintergrund, vordergründig rationale Administration

1) Situativer Ansatz

• Interne Situationsvariablen

-> Gegenwartsfaktoren

-> Vergangenheitsfaktoren

• Externe Situationsvariablen

-> Aufgabenspezifische Umwelt

-> Globale Umwelt

-> von der Gesamtaufgabe zur formalen Organisationsstruktur

-> Gesamtaufgabe in Teilaufgaben

Bestimmungsmerkmale einer Aufgabe:

• Verrichtung

• Objekt

• Aufgabenträger

• Sachmittel

• Zeit / Raum

• kleinste OE

• Grundelement der Aufbauorganisation und entsteht durch die dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf eine oder mehrere gedachte Personen

-> übertragende formalen Rechte und Befugnisse sind Kompetenzen

• ad rem (im Mittelpunkt die Stellenaufgabe)

• ad personam (auf den konkreten Stelleninhaber zugeschnitten)

—> setzt agile UN-Kultur voraus, da MA flex. unterschiedliche Rollen mit Aufgaben, Verantwortungen wahrnehmen

• ad instrumentum (nach der technischen Ausstattung)

• Stellenbildung aufgrund rechtlicher Normen (“Beauftragte”)

• dauerhafte Aufgabenbündelung (Teilaufgabe zur dauerhaften Ausführung)

• versachlichter Personenbezug

  -> genau 1 Person

  -> Job-Sharing

  -> Schichten

• Kompetenzen

  -> Umsetzungskompetenz

  -> Leistungskompetenz

• Verantwortung

  -> Misserfolge & Fehler

1) Kriterien

• nach Kundengruppen

• nach Regionen

2) Leitungsspanne (Anzahl MA),- tiefe (Anzahl Hierarchieebenen),- Intensität

3) “Beziehungseisberg”

-> KI veschafft sich konkreten Überblick über die Personalbedarfssituation

• ergibt sich auf Basis der UN-Strategie (Ermittlung UN-Strategie durch Makro und Mikroanalyse)

-> Ermittlung Fähigkeiten, Ressourcen und Willen über Entwicklungsgespräche und fließen in Skillmatrix ein

-> Gegenüberstellung Personalbedarf & Personalbestandsentwicklung / Personalbestandsbewertung (Anforderungs-Eignungsabgleich) ergibt Entwicklungs- / Umstrukturierungs- / Beschaffungsbedarf

• Projektausschuss

• Stabs-Projektmanagement

• Matrix-Projektmanagement

• Reines Projektmanagement

  -> Projektmanager direkt UN-Leitung unterstellt

  -> Entscheidungen werden schneller getroffen, da Top-manager & Projektmanager auf gleicher Hierarchie

1) Linienstellen

2) unterstützende Stellen (Stab, Assistenz, Dienstleistungsstellen)

• Kommunikationsmodell

Notwendigkeit:

Sekundärorga in Form eines Projektmanagements

• nur so zielgerichtete und disziplinierte Umsetzung möglich

• für befristeten Zeitraum wird Projektmanager und Team ausschließlich mit Projekt beschäftigt sein

• notwendig, da im tägl. Dooing Ressourcen nicht ausreichend verfügbar

• zielgerichtete Analyse ganzheitlicher Veränderungsmaßnahmen in UN

Umgang mit Widerständen “Trauerkurve”

Ursachen von Widerständen

Früher:

• Berufsbild Bank hoch angesehen

  -> Bewerberüberhang

  -> Konzentrationsprozess, Krisen führt zu Personalabbau oder Umbau

Heute:

-> Sozialdemographischer Wandel, Fachkräftemangel

-> Personalbedarfsplanung wird in Zukunft wichtiger

-> MA wichtigste, wertvollste UN-Ressource

-> Personalmanagement soll diese gewinnen, entwickeln und erhalten

Hauptziel:

-> Wertschöpfung durch ihre Arbeit mit dem Personal für die Gesamtunternehmung zu leisten

• Produktentwicklung (reines Projektmanagement)

• Großprojekt (reines PM)

• bereichsübergreifendes Entwicklungsprojekt (Matrixprojektmanagement)

• Entwicklung mit Fremdfirmen (Stabsprojektmanagement)

• Kurze Projektdauer (Projektausschuss)

• Lange Projektdauer (Reines PM)

• Projekt mittlerer Größe (Stabsprojektmanagement)

-> Veränderungsprozess im UN

-> Reaktionen & Emotionen sehr unterschiedlich

-> Wichtig: MA aktiv beteiligen (Transparenz, Coaching, Ehrlichkeit)

1) Schock

-> MA hat nicht mit Veränderung gerechnet

-> Vorstellung fehlt mit Problemen umzugehen

-> Selbsteinschätzung der Lösungskompetenz niedrig

2) Verneinung

-> MA denkt Veränderung ist klein

-> denkt das bisherige Verhaltensmuster reicht auch für neue Aufgaben

-> stört Prozess der per. Veränderungsmotivation

—> gelingt es Verneinung kritsch zu hinterfragen beginnt

3) Einsicht

-> MA fühlt sich unsicher, hilflos, verwirrt

4) Akzeptanz

-> niedrigster Punkt der selbst wahrgenommenen Kompetenz

-> weiß Veränderung ist notwendig, tritt ein und betrifft einen persönlich

-> MA ist bereit was zu ändern, allerdings fehlen ihm Fähigkeiten

5) Ausprobieren

-> Fehler zulassen

-> sonst Frustation und wieder Phase 2

6) Erkenntnis

-> MA hat viel gelernt, wann welche Verhaltensmuster anzuwenden sind

-> Erkenntnis der neuen Fähigkeiten

7) Integration

-> neue Prozesse, Verhaltensmuster & Fähigkeiten werden ins tägl. Doing übernommen

-> MA kompetenter

Organisationsentwicklung

-> richtet sich auf die Einstellung und Verhaltensweisen der Orga-Mitglieder

-> berücksichtigt die sozialen Beziehungen

-> Wandel wird langfristig geplant und Veränderungen umfassend

Gefahr:

-> Beharrungsvermögen von MA verlangsamen Wandel

-> MA verharren in Abwarteposition und können Potential nicht ausschöpfen

Lewins Modell - 3-Phasen-Modell

-> Grundidee: Zwei Arten von Kräften

-> Kräfte, die auf den Wandel drängen

-> Kräfte, die dem Wandel entgegenstehen

-> daraus entstehen 3 Phasen die vom UN durchlaufen werden

Organisationsgestaltung (struktureller Ansatz)

-> umfasst systematische Planung, Einführung und Kontrolle

-> Mittelpunkt: Funktionalität und Effizienz der Prozesse, die rational gestaltet und überwacht werden

-> Reorganisation

Business Prozess Reingineering

-> Quick Wins

Positionsorientierte PE

• MA wird auf bestimmte Position innerhalb UN vorbereitet

  -> z.B. duurch Einarbeitungsprogramme

  -> Stelle vorhanden, MA wird fit gemacht Stelle zu übernehmen

Potentialorientierte PE

• keine konkrete Stelle für MA, Potential wird ermittelt um passende Stelle zu finden

• Traineeprogramme / Talentmanagement

Definition

-> alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette eines UN

-> im Hinblick auf die Zielsetzung Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit

Merkmale:

• Aufgaben & Ziele

• Ereignis als Anstoß

• Quelle externet Natur

—> Beispiel Corona und Einführung einer medialen Beratung