Entscheidungen in Gruppen

Das Treffen von Entscheidungen hängt immer davon ab, wie gut eine Gruppe funktioniert. Ein Vorteil hat das Treffen von Entscheidungen in Gruppen, und zwar betrachtet man die Sachverhalte aus verschiedenen Blickwinkeln. Das heißt, es gibt eine größere Vielfalt an Meinungen und man kann komplexe Entscheidungen von verschiedenen Experten treffen lassen. Außerdem erreicht man durch Diskussion einen regen Austausch und das bietet die Chance, dass Fehlentscheidungen vermieden werden können.

Es gibt auf der anderen Seite allerdings auch Nachteile beim Treffen von Entscheidungen in Gruppen. Und zwar ist der Prozess der Entscheidungsfindung deutlich länger, da das Diskutieren und Abwägen Meinungen viel Zeit in Anspruch nimmt. Zudem gibt es bei verschieden aufeinandertreffenden Meinungen ein höheres Konfliktpotenzial. Im Endeffekt kann es sogar den Zusammenhalt in einer Gruppe schwächen.

Der Groupthink bezeichnet den internen Konformitätsdruck, der die einzelnen Mitglieder davon abhält, ihre Mindermeinungen zu Wort zu kommen zu lassen. Das bedeutet wiederum, dass dieser Gruppendruck die geistige Effizienz des Einzelnen vermindert und seine Realitätssicht beeinträchtigt und seine moralische Urteilsfähigkeit. Dies zeigt sich dadurch, dass Widersprüche einfach weggekehrt werden und die Illusion der Einstimmigkeit entsteht, da sich die einzelnen Personen anpassen. Der Groupshift ist davon geprägt, dass einzelne Mitglieder von ihrer eigenen Meinung sehr stark überzeugt sind, sodass sie die gesamte Gruppe in eine Richtung drängen und sich alle dieser einen Meinung anschließen. Es findet also ein „shift“, ein Wechsel / Verschiebung, innerhalb der Gruppe statt. Das führt dazu, dass das Potential einer Gruppe zunächst eine gute Entscheidung zu treffen unterlaufen werden.

In der heutigen Arbeitswelt wird zunehmend zwischen Gruppen und Teams unterschieden. Letztere zeichnen sich insbesondere durch besondere Synergie-Effekte aus, so dass die Entwicklung von Arbeitsgruppen zu Teams einen breiten Raum in der Entwicklung von Organisationen einnimmt. Prinzipiell kann man sagen, dass Teams gut funktionierende Arbeitsgruppen sind. Wenn wir uns zunächst die Arbeitsgruppen anschauen, beobachten wir, dass sie zusammenstehende aber nicht unbedingt interagierende Mitglieder haben. Die Synergie innerhalb einer Gruppe ist deutlich negativer als die im Team. Außerdem ist die Verantwortlichkeit in einer Arbeitsgruppe individuell ausgerichtet, im Team hingegen ist sie eine Mischung aus individueller und gemeinsamer Verantwortlichkeit. Die Fähigkeiten unterscheiden sich dadurch, dass sie in einer Gruppe beliebiger und unterschiedlicher Natur sind, im Arbeitsteam jedoch komplementär. Grundsätzlich kann man sagen, dass die Vernetzung innerhalb eines Teams deutlich stärker ausgeprägt ist als die in einer Gruppe. Zusammenfassend hat das Arbeitsteam also als Ziel eine kollektive Leistung.

Generell setzen sich virtuelle Teams aufgrund der fortschreitenden Computertechnologie immer mehr in der heutigen Arbeitswelt durch. Dabei sind die einzelnen Teammitglieder räumlich voneinander getrennt und haben ein gemeinsames Ziel. Sie treffen sich virtuell, um an einem gemeinsamen Problem zu arbeiten. Das Problem daran ist, dass die para- und non-verbale Kommunikation (Mimik & Gestik) kaum bzw. nur sehr eingeschränkt möglich ist. Das führt zu fehlendem sozialem Kontext, was dazu führt, dass Situationen zum Teil falsch eingeschätzt werden. Trotzdem aber können durch virtuelle Teams zeitliche und räumliche Grenzen überwunden werden.

Autonome Teams bestehen meist aus 10-15 Mitgliedern, die die bisherigen Zuständigkeiten ihrer Vorgesetzten selbst übernehmen, wie zum Beispiel Kontrolle über den Fortgang der Arbeit, Festlegung von Pausen, Aufgabenzuteilung, Inspektionsverfahren sowie die Auswahl und Beurteilung der Gruppenmitglieder. Für diese muss dann allerdings auch die Verantwortung getragen werden. Speziell Volvo hat seine Erfahrungen damit gemacht bereits in den 90er Jahren, sicher nicht dieser Reinform der autonomen Teams, jedoch durch Abwandlungen.

Bei individualistischen Kulturen sind das Streben nach Wettbewerb und Anerkennung von Anfang an wichtig, es geht immer darum möglichst der / die Beste zu sein und dafür individuell belohnt zu werden. Das entspricht überhaupt nicht den Teamkompetenzen. Dabei geht es darum eine offene Kommunikation zu haben und Konflikte konstruktiv zu lösen und die Bereitschaft die persönlichen / individuellen Ziele zurückzustellen zugunsten der Gruppenhandlungen bzw. von Teamzielen. Nur durch Erkenntnis und Training kann gute Teamarbeit entstehen, besonders bei komplexeren Aufgaben.

Nach Margerison / McCann lassen sich insgesamt 9 verschiedene Rollen in Gruppen unterscheiden. Für ein gut funktionierendes Team sollten alle Rollen besetzt sein, dazu gehören der Adviser, der Linker, der Creator, der Promoter, der Assessor, der Organizer, der Producer, der Controller und der Maintainer. In einem Team benötigen wir mindestens drei verschiedene Fähigkeiten und deshalb sind besonders wichtig, das Fachwissen, die Problemlösungskompetenz in Entscheidungsfindungen, die also in der Lage sind, dominante Strömungen in der Gruppe zu lösen und dafür zu sorgen das sich auch jeder an den Lösungsvorsätzen beteiligt und die interpersonalen Kompetenzen. Das Modell sagt nicht, dass man 9 Teammitglieder braucht, sondern dass ein Teammitglied auch mehrere Fähigkeiten / Rollen abdecken kann. Wir brauchen also Leute die Informationen beschaffen, jemanden der koordiniert und integriert, jemand kreativen, jemand der Ideen durchsetzt, jemand der Analysen besteuert, jemand der Strukturen schafft, jemanden der führt und die Verwirklichung von Vorhaben durchsetzt, jemanden der auf Details (Zeit, Geld & Ressourcen) achtet und die Regeln durchsetzt und schließlich jemanden der die Gruppe / das Team gut nach außen hin, also extern vertreten kann, wie zum Beispiel der Projektmanager in einem Projekt.

Teams werden immer heterogener, also sie unterscheiden sich immer mehr im inneren Aufbau und haben eine größere Diversität. Das bringt Vor- und Nachteile mit sich. Zu den Vorteilen gehören die vielfältigen Perspektiven, vorausgesetzt sie kommen auch zu Wort, die größere Offenheit für neue Ideen, vielfältige Interpretationen, eine erhöhte Kreativität und Flexibilität oder auch gesteigerte Fähigkeiten zur Problemlösung dar. Gerade im interkulturellen Kontext gibt es verschiedenen Interpretationen und deswegen liegen auch einige Nachteile vor. Dazu gehören Mehrdeutigkeit, Komplexität (längere Zeitraum bis effektive Arbeitsphase startet), Konfusion, schlechterer Kommunikation (Sprachbarrieren) und eine schwierigere Einigung auf eine gemeinsame Lösung oder auf spezifische Maßnahmen. Da mehr Alternativen aufgrund der Diversität besprochen werden müssen.