Welche drei großen Veränderungen treten durch die Digitaliierung ein?
Veränderungen traditioneller Organisationsstrategien durch die Digitalisierung
Veränderungen traditioneller Wachstumsstrategien durch die Digitalisierung
Veränderungen der traditionellen organisatorischen Fähigkeiten durch die Digitalisierung
Veränderungen der institutionellen Logik durch die Digitalisierung
Welche traditionellen Organisationsstrategien verändern sich durch die Digitalisierung?
Transaktionskosten: Sie verschwinden nicht, werden aber weniger relevant
Koordinierungsmechanismen: von zentraler Steuerung bis hin zu Plattformen über Organisationsgrenzen hinweg ohne Eigenverantwortung
Strategien zur Verwaltung von Ressourcen/Vermögenswerten:
Übergang von Eigentums- zu Zugangs-/Abonnementmodellen: Aufkommen von zugänglichen, qualitativ hochwertigen Online- Geschäftsdiensten (Beispiel AWS)
Breite Einführung und Verbreitung von Produktions- oder Vertriebsinfrastrukturen für die breite Öffentlichkeit (z. B. Apple appStore, 3D-Drucker, Raspberry.Pis)
Welche traditionellen Wachstumsstrategien verändern sich durch die Digitalisiierung?
Traditionell skalieren Unternehmen durch Kapitalwachstum: mehr Vermögenswerte, mehr Mitarbeiter, mehr Fabriken, mehr Einrichtungen
dadurch können sie traditionelle Größenvorteile erzielen: Sie können mehr zu niedrigeren Kosten pro Einheit produzieren und verkaufen.
Digitale Skalierung:
ist generativ: die digitale Skalierung erzeugt nichtlineare Netzeffekte aus dem Anfangserfolg
ist schnell: Die Veränderungsrate ist viel höher als bei Kapitalwachstum.
Schwerpunkt Nutzerbasis: Der wichtigste Wachstumsmechanismus ist die Nutzerbasis, nicht das Kapital.
welche traditionellen organisatorischen Fähigkeiten veröndern sich durch die Digitalisierung?
Digitale Transformation: Digital gestützter Wandel etablierter Organisationen
Der größte Irrglaube an die digitale Transformation ist, dass es dabei in erster Linie um die Implementierung von Spitzentechnologien geht.
Unter digitaler Transformation versteht man am besten die Einführung neuer digitaler Geschäftsprozesse und -praktiken, die einer bestehenden Organisation helfen, in einer zunehmend digitalen Welt effektiv zu konkurrieren,
Die Einführung einer neuen Technologie ist nur ein Teil der Geschichte.
Andere Themen wie Strategie, Talentmanagement, Organisationsstruktur und Führung sind ebenso wichtig.
Die Herausforderung der digitalen Transformation für etablierte Unternehmen: Vier konkurrierende Anliegen
1. Innovationsfähigkeit: Vorhandenes versus Erforderliches.
Die Unternehmen müssen neue Fähigkeiten entwickeln, ohne die bestehenden Produktdesign- und Innovationspraktiken zu gefährden. Dies führt zu Spannungen zwischen Mitarbeitern, die den Wandel herbeiführen wollen, und jenen, deren Fähigkeiten zu starren Kernkompetenzen geworden sind. Solche Rigiditäten führen zu Kompetenzfallen, die wirksame Reaktionen auf digitale Optionen verhindern.
2. Innovationsschwerpunkt: Produkt versus Prozess.
Die Unternehmen müssen ein Gleichgewicht zwischen der Entwicklung neuer Design- und Managementprozesse und der Nutzung digitaler Technologien für ihre Produkte und Dienstleistungen finden. Dieses Dilemma stellt die Manager vor Herausforderungen wie widersprüchliche Zeithorizonte und die Verteilung der Ressourcen auf verschiedene Mittel und Wege.
Produkt- vs. Prozessinnovation: Beispiel Verwertung
Ressourcenorientiert
Kapital aus ungenutzten Ressourcen im Ökosystem schlagen
Nachahmung erfolgreicher, aber verborgener Praktiken
Drei Leitfragen:
1. WelcheVermögenswertekönntenwirbesserverwenden?
2. Welche Vermögenswerte könnten wir auf andere Weise nutzen
3. Welche neuen Vermögenswerte, auf die wir zugreifen können, könnten wir einführen?
3. Innovationszusammenarbeit: intern versus extern.
Unternehmen müssen die Fähigkeiten und Beziehungen der Menschen, die in internen Arbeitsstrukturen tätig sind, weiterentwickeln und gleichzeitig externe Partner und Ressourcen einbeziehen. Wenn sie sich intern konzentrieren, könnten Manager wichtige Möglichkeiten für eine grenzüberschreitende Wertschöpfung übersehen; wenn sie sich extern konzentrieren, stellen sie das Gleichgewicht der internen Arbeitsorganisation in Frage.
Beispiel Banken und FinTech
Die Banken sind in einem stark regulierten Sektor tätig und verfügen über die wichtigsten alten Banktechnologien.
Unternehmen wie die Deutsche Bank und andere versuchten interne Umstrukturierungen ohne großen Erfolg.
Stattdessen arbeiten sie zunehmend mit FinTech-Unternehmen zusammen, wie sie von FinLeap produziert werden.
Beispiel: N26
N26 nahm seine Tätigkeit zunächst ohne Banklizenz auf, stattdessen wurde eine Schnittstelle zu Wirecard eingerichtet.
Im Juli 2016 erhielt sie von der BaFin eine eigene Banklizenz.
4. Innovation Governance: Kontrolle versus Flexibilität.
Die Unternehmen müssen Managementpraktiken und -systeme entwickeln, die Kreativität und Differenzierung auf Kosten der vorherrschenden Autoritätsstrukturen und Integrationsvereinbarungen anerkennen. Dementsprechend müssen die Manager ein Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Flexibilität aushandeln, um die Erkundung digitaler Optionen zu ermöglichen.
Zusammenfassung Management der digitalen Transformation
o Die digitale Transformation ist ein hochdynamischer Prozess, bei dem sich Lernen und Handeln abwechseln.
§ Agile Ansätze, die auf "Versuch und Irrtum" aufbauen, sind besser als ein analytischer Planungsprozess im Vorfeld.
o Die digitale Transformation muss von der obersten Führungsebene geplant, gefördert und geleitet werden.
§ Die oberste Führungsebene muss aber auch aufkommende Bottom-up- Strategien zulassen und fördern.
o Bemühungen um die digitale Transformation können durch interne Politik behindert werden, wenn die Arbeit auf bestehenden organisatorischen Silos basiert.
§ Unternehmen müssen möglicherweise neue Governance-Strukturen (Einheiten, Rollen und Aktivitäten) einführen, die sowohl die Verankerung und Unterstützung durch das Top-Management als auch die horizontale Koordinierung im gesamten Unternehmen sicherstellen.
o Die digitale Transformation ist geschäftsorientiert, kundenzentriert und bezieht die gesamte Organisation ein
§ Die IT-Abteilung ist zwar ein wichtiger Akteur, sollte aber nicht unbedingt die Hauptrolle spielen.
Einrichtungen
Unternehmen sind keine rein rationalen Systeme zur Herstellung von Waren und Dienstleistungen, die sich an ein Umfeld von Lieferanten, Verbrauchern und Wettbewerbern anpassen.
Sie sind selbst soziale und kulturelle Systeme, die in einen "institutionellen" Kontext von sozialen Erwartungen, Vorschriften und Genehmigungen für angemessenes ("legitimes") Verhalten eingebettet sind.
Dies ist für die digitale Transformation von Bedeutung, da die "Übernahme einer digitalen Innovation" dann eine Frage der Legitimation ist, die in der Regel durch folgende Maßnahmen erfolgt
das Kopieren anderer Organisationen (mimetischer Isomorphismus),
Gesetzgebung (Zwangslegitimation), oder
professionelle Standards (normative Legitimität).
igitale Innovationen schaffen neue institutionelle Arrangements
Neue digitale Organisationsformen
Digital gestützte Anordnung von Praktiken, Strukturen und Werten, die "legitim" werden
Beispiele
Plattformen der Sharing Economy § Crowdworking
Diese Formen erhalten ihre Legitimation häufig durch rationale (funktionale) Argumente: Sie sind besser, billiger, effektiver oder effizienter.
Neue digitale institutionelle Infrastrukturen
Normgebende digitale Technologien, die das Handeln und die Interaktionen zahlreicher Akteure in Ökosystemen, Bereichen oder Branchen ermöglichen, einschränken und koordinieren.
Apple App Store Plattform
Musik-Streaming-Plattformen
Blockchains?
Neue digitale institutionelle Bausteine
Allgemein akzeptierte, vorgefertigte oder anpassbare Module, die eine Reihe von digitalen Technologien für den Betrieb oder die Gründung einer Organisation umfassen
Roboter, die Medikamente in Apotheken ausgeben, oder Roboterchirurgie in der Medizin
Die Einführung von Uber und ihre Auswirkungen auf das Taxigewerbe?
kann (muss aber nicht) die kontextuellen Kräfte dramatisch verändern und einen potenziell "radikalen Wandel" ermöglichen
Welches sind die vier konkurrierenden Anliegen der "Connected Car"-Initiative von Volvo Cars? Beschreiben Sie diese Bedenken und ihre Auswirkungen auf den Prozess der Einführung digitaler Innovationen in etablierten Unternehmen
a. Innovationsfähigkeit: Vorhandenes vs. Erforderliches; Unternehmen müssen neue Fähigkeiten entwickeln, ohne bestehende Produktinnovationspraktiken zu gefährden → schafft Spannungen zwischen Mitarbeitern, die Veränderungen herbeiführen wollen, und denen, deren Fähigkeiten starr geworden sind, was eine effektive Reaktion auf digitale Optionen behindert
b. Innovationsfokus; Produkt vs. Prozess; Unternehmen müssen ein Gleichgewicht zwischen der Entwicklung neuer Design-, Innovations- und Managementprozesse und der Nutzung digitaler Technologie in Produkten finden → Manager müssen sich Herausforderungen wie widersprüchlichen Zeithorizonten und Ressourcenverteilung stellen
c. Innovationszusammenarbeit: intern vs. extern; Unternehmen müssen die Fähigkeiten und Beziehungen der Mitarbeiter im Rahmen interner Arbeitsvereinbarungen entwickeln und gleichzeitig mit externen Partnern und Ressourcen zusammenarbeiten → die interne Fokussierung kann dazu führen, dass Manager Chancen für eine grenzüberschreitende Wertschöpfung übersehen; die externe Fokussierung stellt das Gleichgewicht der internen Arbeitsvereinbarungen in Frage
d. Innovationssteuerung: Kontrolle vs. Flexibilität; Unternehmen müssen Managementpraktiken und -systeme entwickeln, die Kreativität und Differenzierung auf Kosten der vorherrschenden Autoritätsstrukturen und Integrationsvereinbarungen anerkennen → das Management steht vor der Herausforderung, ein Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Flexibilität herzustellen, um die Erkundung digitaler Optionen zu ermöglichen
Wie geht Volvo bei seiner Initiative für vernetzte Autos mit diesen Bedenken um?
Was sind für Sie die wichtigsten Punkte für das Management digitaler Transformationsprozesse?
Die etablierten Unternehmen müssen neue Fähigkeiten entwickeln, um neue Ideen innerhalb des bestehenden institutionellen Rahmens zu identifizieren und ein externes Publikum anzusprechen
Etablierte Unternehmen müssen lernen, sich auf den Prozess der Innovation zu konzentrieren - unabhängig von ihrem Ergebnis -, um die digitale Innovation zu nutzen
Etablierte Unternehmen müssen bei der Einführung digitaler Innovationen auf externe
Ökosysteme zurückgreifen
Etablierte Unternehmen müssen Governance-Mechanismen einführen, die das
Verhalten der Teilnehmer angemessen einschränken, ohne das gewünschte Maß an Generativität zu behindern, um digitale Innovationen zu nutzen. Sie brauchen daher die Flexibilität, die interne Produktentwicklung mit der externen Welt in Einklang zu bringen und gleichzeitig die Kontrolle über ihren Gewinn zu behalten.
→ Um dies zu erreichen, müssen Manager sorgfältig ermitteln, welche organisatorischen Praktiken geändert und welche beibehalten werden müssen.
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