Führungsstiltheorien

Führung ist die zielgerichtete Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen einzelner Personen oder ganzer Personengruppen im Unternehmen.

Personalerfolg, bestehend aus:

• Wirtschaftliche Effizienz: ökonomischer Aspekt, d.h. Grad der Erreichung institutioneller Ziele

• Sozial-psychologische Effizienz: humaner Aspekt, d.h. Grad der Befriedigung individueller Bedürfnisse der Institutionsmitglieder

Erfolgskriterien:

• Arbeitszufriedenheit

• Betriebsklima

• Konflikthäufigkeit

• Fehlzeiten/Absentismus

• Innere Kündigung

• Fluktuation

Probleme:

Auswahl der Kriterien, Zurechnungsprobleme & Messprobleme

• Erläutern die Bedingungen, aus denen Führung entsteht -

  • Konzentrieren sich auf den Gegenstandsbereich der Führung selbst

• Versuchen Aussagen über Einfluss von Führungsperson auf Geführte und entsprechende Zielerreichung

• sollten empirisch überprüfbar sein und möglichst operationale Aussagen zu ihrer praktischen Anwendung machen

Führungserfolg wird primär durch personale Merkmale determiniert

-> Führungspersonen unterscheiden sich von Geführten durch Eigenschaften

Defintion Eigenschaften:

• Merkmale, die die Person besonders auszeichnen und die sie mit anderen ähnlichen Personen gemeinsam hat

• zeitlich stabil & konsistent in versch. Situationen (Traits) -> z.B. Dominanz, Selbstvertrauen, Extraversion, Gewissenhaftigkeit

Barrick & Mount haben Studie durchgeführt:

Untersuchungsgegenstand:

Relation zwischen

1. den Big 5 Persönlichkeitseigenschaften (Extrovertiertheit, Neurotizismus (emotionale Stabilität), Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Offenheit für Neuheiten) und

2. der Leistung von Mitarbeiter*innen

Hypothese: Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität sind valide Prädiktoren für die Leistung von Mitarbeitern in allen Jobs

Methodik: Zusammenfassung von 117 Studien zum Thema „Persönlichkeit“ aus der Zeit von 1952-1988 aus verschiedenen Journals

eindimensional:

• Mitarbeiterorientierung und Leistungs-/Aufgabenorientierung bilden die Extrempunkte derselben Dimension

  • je höher die Mitarbeiterorientierung, desto geringer die Leistungsorientierung

zweidimensional:

• Mitarbeiter- und Leistungs-/Aufgabenorientierung bilden zwei unabhängige Dimensionen

  • wenn die Mitarbeiterorientierung hoch ist, kann auch die Leistungsorientierung hoch sein

Mitarbeiterorientierung:

• Der Vorgesetzte zeigt wirkliches Interesse an den Bedürfnissen der Mitarbeiter und bringt dies durch sein Verhalten zum Ausdruck

• Verhalten zwischen Vorgesetzten und der Gruppe, das auf gegenseitigem Vertrauen, Respekt, Zugänglichkeit, Rücksichtnahme u.Ä. beruht.

Aufgabenorientierung:

• Aktivitäten und Verhaltensweisen des Vorgesetzten, die unmittelbar die Produktionsprozesse fördern.

  zum Beispiel:

  • strikte Aufgabenzuteilung,

  • Aufzeigen von Wegen zur Zielerreichung

  • Drängen auf Produktivität und Erfüllung der Planziele

Kernfrage: Wie soll sich eine Führungsperson zwischen autoritärer und kooperativer Führung verhalten?

-> sieben Verhaltensweisen

1. Volle Autorität, alleinige Entscheidung

2. Überzeugungsarbeit

3. Akzeptanzsteigerung durch Fragen

4. Feedback/Meinung einholen

5. Integration der Mitarbeiter in Entscheidungsprozess durch Vorschläge

6. Mitarbeiter treffen Entscheidung im Handlungsspielraum

7. Mitarbeiter haben freie Entscheidung

Ergebnis:

• keine eindeutige Überlegenheit des demokratischen Führungsstils

• Beschränkung auf den Aspekt der Entscheidungspartizipation lässt den weiteren Umgang des Vorgesetzten mit den Geführten außer Acht

• Führungsstil muss immer an Situation angepasst werden

• Differenz zwischen “Sender & Empfänger” -> untersch. Wahrnehmung des Führungsverhaltens

Charakteristika des Vorgesetzten:

• vergleicht u.a. sein Wissen, Können, Vertrauen in die Mitarbeiter fortlaufend mit den Anforderungen der Situation

Charakteristika der Mitarbeiter:

• Analyse des Führers, wie ausgeprägt das Engagement, die Erfahrung, die fachliche Kompetenz, der Wille zur Kooperation der Mitarbeiter tatsächlich ist

Charakteristika der Situation:

• Art und Wesen der Unternehmung, Effizienz der Mitarbeiter, Eigenart des zu behandelnden Problems

praxisorientiertes Führungskonzept, basierend auf zwei-dimensionaler Theorie (mitarbeioterorientiert vs. aufgabenorientiert)

Ansatz 9.9: Team-Management

• Engagierte Mitarbeiter verfolgen gemeinsames Ziel

• Durch Zielabstimmung hohes Verständnis für Notwendigkeiten im Arbeitsprozess

• Arbeitsklima des Respekts führt zu hoher Produktivität

Ansatz 9.1.: Befehlsmanagement

• Sachaufgaben stehen im Vordergrund

• Menschliche Störfaktoren auf ein Minimum reduziert

• Bei Konflikten wird die eigene Meinung durchgesetzt

  
  

Ansatz 5.5: Humanes Organisationsmanagement

• Gute Leistung und akzeptables Arbeitsklima gleichermaßen

• Führungsperson versucht Extrempositionen zu vermeiden

• Veränderungen können nur schwer durchgesetzt werden

• Führungsperson & Geführter streben jeweils nach Maximierung des eigenen Nutzens

• umfasst 3 Säulen:

  • bedingte Verstärkung = Stil soll (bessere) Mitarbeiterleistung durch Belohnung (im Sinne von Bedürfnisbefriedigung) bewirken

  • Management-by-Exception: Routineaufgaben werden an Mitarbeiter delegiert, Führungsperosn greift nur bei Bedarf/Ausnahmen ein

  • Zielerfüllung (Aufgabenorientierung) & Anreizproblematik (Mitarbeiterorientierung)

• zielt auf die Beeinflussung grundlegender Überzeugungen der geführten Mitarbeiter ab

  • manifestiert sich in charismatischem Verhalten, Inspiration, intellektueller Stimulierung und individueller Wertschätzung der Geführten

• Veränderung von Einstellungen und Verhalten: Bewusstsein für die Attraktivität höherer Ideale wird geschärft, statt lediglich Eigeninteressen zu verfolgen

  • Steuerung der Bedürfnisse der Geführten in dem Maße, dass sie kongruent zu den Organisationszielen sind: Geführte ordnen ihre persönlichen Interessen zugunsten der Organisationsziele unter

Charisma:

• Initiierung von Identifizierung und Emotionen bei Geführten, Formulierung attraktiver Vision, „Stolz, dabei zu sein“;

• Führungsperson dient als Vorbild für die Mitarbeiter

Inspiration:

• Motiviert die Mitarbeiter, über ihre eigenen Interessen hinaus zum Wohl der Gruppe beizutragen

Geistige Anstrengung

• Sensibilisierung des Geführten für bestimmte Fragestellungen und Anregung, diese aus einer neuen Perspektive zu sehen

Individuelle Wertschätzung

• Berücksichtigung jeweiliger Bedürfnisse, Unterstützung, persönliche Förderung

beide Theorien weisen starke Interdependenzen auf, inhaltlich aber auch klare Unterschiede:

LPC -> Least-Preferred Coworker (am wenigsten geschätzter Mitarbeiter)

• möglichen Ausprägungen von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung werden aus der subjektiven Beurteilung des Vorgesetzten über seinen am wenigsten geschätzten Mitarbeiter abgeleitet

-> genutzt im Zuge der Kontingenztheorie von Fiedler

Niedriger LPC-Wert -> positive Beurteilung -> mitarbeiterorientierter Führungsstil

Hoher LPC-Wert -> negative Beurteilung -> aufgabenorientierter Führungsstil

hängt von der Stimmigkeit (Kontingenz) des Führungsverhaltens mit der Führungssituation -> Situationstheorie (“Kontingenztheorie nach Fiedler”)

• situativen Rahmenbedingungen sind entscheidend, weniger die Eigenschaften oder der Führungsstil

• erfolgreiche Führungskräfte haben besondere Analyse & Anpassungsfähigkeit an jeweilige Situation

• Führungserfolg wird gemessen an Leistung einer Arbeitsgruppe / ihrer Effektivität

  • determiniert durch Zusammenspiel aus Führungsstil & Situation

  • zunächst muss Führungsstil eines Managers bestimmt werden und dann die Situation an den Manager angepasst werden (situational engineering)

Effektivität des Führungsverhaltens hängt davon ab, ob der Führende den situations-adäquaten Führungsstil gewählt hat

Bereitschaftsgrad: Ausmaß, in dem Mitarbeiter fähig und bereitwillig sind, die geforderten Aufgaben zu erfüllen

Das Modell baut auf den Führungsstilansätzen auf.

In Abhängigkeit von der Ausprägung der Mitarbeiter- und der Leistungsorientierung einer Führungsperson werden vier Führungsstile unterschieden:

• Unterweisender Stil (Telling)

  • mangelnde Fähigkeit und Motivation

  • Hohe Aufgabenorientierung:

    • Führender macht genaue Vorgaben und kontrolliert die Leistungen.

• Integrierender Stil (Selling)

  • mangelnde Fähigkeit, aber größere Motivation.

  • Hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung:

    • Entscheidungen werden genauer erklärt.

• Partizipierender Stil (Participating)

  • mangelnde Motivation bei gegebenen Fähigkeiten

  • Hohe Mitarbeiterorientierung:

    • Ideen werden ausgetauscht, Vorgesetzter und Mitarbeiter treffen partizipative Entscheidungen

• Delegierender Stil (Delegating)

  • fähig und willig

  • Geringe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung:

    • Mitarbeiter arbeiten weitgehend selbständig. Delegation von Ausführung und Verantwortung an die Mitarbeiter.