2. Prozessverbesserung

• fundamentales und radikales Umdenken

• eher für eine ganzheitliche Umstrukturierung

• Hauptaugenmerk Hauptprozesse

Renewing:

• Mitarbeiter in Prozess miteinbezogen

• Mkitarbeiter wollten Veränderung

Revitalizing:

• ist analyse der Prozesse

• Entwicklung Soll Konzept

• zwei Produktionslinien

• Zulieferer

Refraiming:

• Anpassung der Denkmuster

• Expertenteams

Restructering:

• Umsetzung der neuen Prozesse

• im TPS geprägt

• japani- sche Lebens- und Arbeitsphilosophie sowie ein methodisches Konzept, bei dem kontinuierlich nach einer Änderung (jap.: Kai) zum Besseren (jap.: Zen) gestrebt wird

• Verbesserung beim Kaizen erfolgt im Gegensatz zum BPR in kleinen, schrittweisen Optimierungen eines Produktes oder Prozesses, welche aber große Wirkungen erzielen und im Hauptkern die Kundenzufriedenheit steigern

• jegliche Art von Verschwendung zu detektie- ren und zu eliminieren

• negativen Einflüsse lassen sich im Kaizen mithilfe der „drei Mu“ Muda, Mura und Muri beschreiben

  
  

• Muri steht für Überlastung bzw. nicht ergonomische Tätigkeiten, welche sich sowohl auf Menschen wie auch auf Maschinen oder Lieferketten be- ziehen

• Mura beschreibt Ungleichmäßigkeiten bzw. Schwankungen im Prozess, zum Beispiel entstehend durch prozessbedingte Nullzeiten

• Muda steht für verschwenderische Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen

• diese Mus unterteilt in acht Katgeorien:

  • Überproduktion

  • Prozessüberfüllung

  • Unnütze Bewegungen

  • Wartezeit

  • Bestände

  • ungenutztes Mitarbeiterwissen

  • Transport

  • Fehler, ausschuss und nacharbeit

führt zu:

• verschwendeten Rohmaterialien

• verschwendeten Arbeitszeiten

• ineffizienten Arbeitsplanungen

• hohen Lagerkosten

• technischer Überholung und folgende Verschrottung

Methoden:

• Heijunka (Nivellierung)

  • man berechnet mögliches Gesamtvolumen der Kundennachfrage, um diese gleichmäßig aufzuteilen und schwankungen zu vermeiden (Glätten)

  
  

• redundante oder mehrfach ausgeführte Schritte durch fehlende Standardisierung

• nicht notwendige Qualität

Methoden:

• Standardisierung durch PDCA Zyklus

1.   Plan: Der Ist-Zustand wird analysiert, um die Probleme zu lokalisieren und besser zu verstehen. Drauf werden Maßnahmen geplant, die eine Verbesserung bewirken sollen.

-> 1. Runde Zunächst wurde eine Analyse des Ist-Zustands durchgeführt. Die Analyse hat folgende Ergebnisse gezeigt:

• Lange Durchlaufzeit

• Hohe Fehlerquote

• Vereinzelt hohe Bestände an den Stationen

• Überlastung / Unterforderung an Arbeitsplätzen

• Aus dieser Ausgangssituation wurden folgende Maßnahmen abgeleitet:

• Pull-Steuerung

• Anordnung der Arbeitsplätze geändert

-> 2. Runde: Plan: Auch im zweiten Durchlauf wurde der Ist-Zustand analysiert, mit folgenden Ergebnissen:

• Pull-Prinzip

• Verbesserte Durchlaufzeiten

• Überlastung / Unterforderung an Arbeitsplätzen

• Engpässe

• Hohe Fehlerquote

  Folgende Maßnahmen wurden abgeleitet:

• Outsourcing

• Sichtkanban

• Conwip-Steuerung

• Arbeitsplatzgestaltung (neue Werkzeuge, farbliche Markierungen, ergonomische Vor-

  richtungen)

• Kommunikation zwischen den Arbeitsplätzen, so konnten Fehler direkt angesprochen

  werden und wurden nicht erst in der Endkontrolle entdeckt

2.   Do: Die geplanten Maßnahmen werden in dieser Phase als Test durchgeführt. So wird die Erkenntnis gewonnen, ob es während der Durchführung zu Komplikationen kommt.

-> Testläufe

3.   Check: Die Wirkung der Maßnahmen wird überprüft. Der Soll- und Ist-Zustand werden verglichen. Basis dafür sind die Daten aus der dem Ist-Zustand und dem Testdurchgang.

4.   Act: Falls die Maßnahmen keine Wirkung gezeigt haben, wird der Zyklus erneut ausgeführt. Bei Erreichung der Ziele werden die Veränderungen als Standard eingeführt, welche wiederum als Basis neuer Veränderungen gelten.

Die Verschwendung liegt hier im Wegfall von Ideen, Wissen und Erfahrung. Wenn die Fähig- keiten der Mitarbeiter keine Anwendung finden, führt das zur Demotivation.

Methoden:

• Kanban-Board

  • Visualisierungsmethode von Aufgaben

  • dynamische Eigenschaft

• 6-3-5 Methode

  • schriftliches Brainstorming

  • Sechs Teilnehmer schreiben innerhalb von fünf Minuten drei Ideen auf das Formular

  • Im optimalen Fall entstehen in 30 Minuten bei sechs Teilnehmern 108 Ideen.

  • Diese Ideen werden im nächsten Schritt kritisch bewertet und weiter ausgearbeitet.

Unnütze Bewegungen entstehen, wenn die Anordnung der Maschinen und Arbeitsplätze nicht sinnvoll ist

Methoden:

• 7-W-Methode

• 5 S Methode

  
  

• Seiri (Sortiere aus): Sortiere Gegenstände oder Materialien, die nicht mehr genutzt oder benötigt werden, aus.

• Seiso (Sauber halten): Halte deinen Arbeitsplatz sauber.

• Seiton (Systematische Ordnung): Ordne die Arbeitsmittel ergonomisch und an ihren richtigen Platz

• Seiketsu (Standardisierung): Mache Sauberkeit und Ordnung zu deinem Standard.        

• Shitsuke (Selbstdisziplin): Halte die 5S-Maßnahmen ein und überprüfe diese in einem festgelegten Intervall.

Wartezeiten beschreiben alle Vorgänge, bei denen Werkzeuge, Materialien oder Mitarbeiter auf den nächsten Arbeitsschritt warten müssen und somit keine wertschöpfenden Tätigkeiten durch- geführt werden. Begünstigt werden Wartezeiten durch ineffiziente Produktionssteuerungen, lange Durchlauf- und Rüstzeiten sowie unabgestimmte Produktionsflüsse

Methoden:

• Flussprinzip: Eine Möglichkeit, Wartezeiten zu eliminieren, ist, die Produktionslinie so anzuordnen, dass das verwendete Material gleichmäßig „fließen“ kann. Dieser Ansatz wird Fluss- oder auch Fließ- prinzip genannt. Durch eine Verkürzung der Durchlaufzeit werden die Wartezeiten minimiert und die Reaktionszeit gesteigert. Die Anordnung der Arbeitsplätze richtet sich an die Anforderungen des herzustellenden Produkts.

• Austaktung: Austaktung der einzelnen Prozess- schritte, sodass diese synchron im gleichen Takt ablaufen können

  • ausrichtung nach Kundentakt

  • verschwenungen weg, damit nicht standardisiert

  • prozesschritte mit tätigkeiten füllen, bis summe dem Kundentakt entspricht (=Prozessstation)

  • Mindestanzahl der Prozessstationen = Quotient aus Gesamtprozesszeit und Kundentakt

Zu hohe Bestände kön- nen aus einer hohen Produktvielfalt oder auch aus mangelnder Planung der Planungs- und Lo- gistikprozesse resultieren. Die Konsequenzen sind demnach zu hohe Lager- und Kapitalbin- dungskosten, eine hohe Ausschuss- und Verschrottungsquote und somit ein negativer Einfluss auf den Cashflow und das Betriebskapital.

Methoden:

• Just-in-Time:

  • Anfordernungen:

    • Eine hohe Prognosefähigkeit der Kundennachfrage, da der Kunde die Produktion durch seine Nachfrage steuert

    • Ausgelegt für die Massen- bzw. Serienfertigung, da bei einer hohen Produktvielfalt die Prognose erschwert wird

    • Synchronisation von Informations- und Materialfluss

    • Lieferantenauswahl nach Lieferzeit, Preis, Flexibilität und Qualität

    • Strenge Informationskopplung vom Kunden bis zum Lieferanten

• Pull-Prinzip:

  
  

Der Transport von Materialien bindet Zeit, Arbeitskräfte, Energie und Ressourcen, weshalb ein überflüssiger Transport eine weitere verschwenderische Tätigkeit darstellt. Mögliche Gründe für einen überflüssigen Transport stellen unter anderem komplizierte Layouts dar sowie eine unzu- reichende Anordnung des Materialflusses. Die Konsequenzen, welche es zu vermeiden gilt sind demnach, dass zusätzlicher Platz für den Transport benötigt wird, Kapazitäten durch den zusätz- lichen Transportaufwand blockiert werden und Produkte durch das häufige Transportieren be- schädigt werden können.

Methoden:

• Line-Back-Prinzip

  • Verschwendung soll nach außen zum Liferanten gedrückt werden, indem die Supply Chain vom Lieferanten zur Produktion optimiert wird

• Wertstromanalyse

  • Die Wertstromanalyse ist eine Methode, um einen Gesamtüberblick über alle Prozessschritte zu bekommen und dessen Material- und Informationsfluss. Die wichtigsten Kenngrößen dieser Analyse sind die Prozesszeit, der Kundentakt und die Durchlaufzeit. Ein Wertstrom enthält dabei alle wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten für die Herstellung eines Produk- tes und beginnt dabei mit der Rohstoffanlieferung und endet mit dem Warentransport zum Kun- den

Methoden:

• Poka Yoke

• Jidoka und Andon

  • erstmals von Sakichi Toyoda geprägt und bedeutet übersetzt „Au- tomatisierung mit menschlichem Verstand

  • Maschinen automatisch ihren Betrieb stoppen, wenn Abweichungen im Produktionsprozess erkannt werden oder das Ende eines Auftrags er- reicht ist

  • Jidoka kann in manuellen Produktionsprozessen sowie auch in vollauto- matisierten Prozessen eingesetzt werden. Wenn die Maschine den Stopp nicht autonom einleiten kann, besteht die Möglichkeit diesen auch manuell durch den Menschen mithilfe einer „Reiß- leine“ oder eines Stoppknopfes einzuleiten. Der Stopp wird häufig durch Lampen oder einem Alarm signalisiert, welches im japanischen den Begriff „Andon“ trägt. Sobald sich das Andon meldet, wird ein Zuständiger oder die Geschäftsleitung informiert. Des Weiteren kann in Form eines sogenannten Andon-Boards eine Übersicht an Signalen und Informationen zusammenge- tragen werden. Dieses hängt am Produktionsort und visualisiert die Auslastungen, sowie wich- tige Kennzahlen (wie das Produktionsziel oder die Systemzeit) und Ziele

Kaizen:

·      Keine komplette Neugestaltung des Unternehmens -> nicht anzuwenden, um Unternehmenskrise zu bewältigen

·      Schrittweise, iterative Optimierung von Arbeitsabläufen

·      Teilprozesse und Aufgaben im Fokus​

BPR:

·      Radikale, fundamentale Veränderungen​. Keine kleinen und vorsichtigen Schritte möglich

·      Komplette Neugestaltung des Unternehmens

·      Kernprozesse im Fokus -> Teilprozesse werden nicht beachtet