II Grundlagen der Organisationsgestaltung

• Organisationen als alltägliches Phänomen

• beherrschen berufliches und privates Leben

• Begriff taucht in vielerlei Hinsichten auf: Organisation, Organisatiosstruktur, organisieren, Organisationsmitglied, Organisationstheorie, …

Zwei zentrale Organisationsbegriffe

• funktionaler Organisationsbegriff

• institutioneller Organisationsbegriff

• funktionaler Organisationsbegriff

• institutioneller Organisationsbegriff

• Organisation als Managementfunktion: organisatorische Gestaltung und Organisieren

• Management (= Unternehmensführung): Planung, Organisation, Personalbereitstellung, Personalführung, Controlling

• Management = notwendige Steuerungshandlungen in Organisationen

• Organisation umfasst Handlungen, die zur Erreichung managementbezogener Ziele führen sollen

• Organisation soll zielorientiert ein Regelsystem schaffen, das die Umsetzng von Geplantem (Strategien) sicherstellt

• generelle versus fallweise Regeln

• Organisationen als soziale Gebilde

• klar abgegrenzte soziale Institutionen

• regelhaft strukturierte, soziale, ganzheitliche Gebilde

• zweckorientierte Kooperationssysteme

• Personenmehrheiten

• Ziel-/Zweckorientierung

• Organisationsmitglieder

• Arbeitsteilung

• Formale Struktur

Merkmal von Organisationen

• Ausrichtung auf spezifische Ziele/Zwecke

• Ziele bestimmen den Organisationszweck und damit die Existenz einer Organisation

• Ziele als Ergebnis sozialer Prozesse, oft als Kompromisse

• Organisationsmitglieder haben unterschiedlichen Einfluss auf die Zielbildung

• ggf. Zieländerungen im Zeitablauf

Merkmal von Organisationen

• Personen werden Teil der Organisation, wenn sie formal aufgenommen werden.

• Eine Organiation hat beständige, klare Grenzen.

• Mitgliedschaft = Eingehen einer (sozialen, emotionalen, vertraglichen) Beziehungen mit einer Organisation

• Beziehungen zur Organisation erstrecken sich nicht auf das Individuum in seiner Gesamtheit, sondern nur auf bestimmte, vorab definierte Handlungen.

• Individuen sind i.d.R. Mitglieder verschiedener Organisationen

• Möglichkeit des Ein- und Austritts in/aus einer Organisation

• Individuen können Ziele haben, die von Organisationszielen abweichen.

Alle Orgaisationsmitglieder sollten sich nach dem Vertrag daran halten, die Ziele zu verwirklichen, aber es kann trotzdem zu Ablenkung kommen, die in dann zu Abweichen des Zieles führen

Wirtschaftskriminalität ist kein Ziel einer Orhanisation. Aber dennoch gibt es Mitglieder, die dies tun und abweichende Ziele verfolgen

Merkmal von Organisationen

• auf Organisationszweck ausgerichtete Arbeitsteilung prägt Organisationen

• Arbeitsvorgänge werden differenziert auf verschiedene Stellen

• Arbeitsaufgaben werden auf einen Gesamtzweck hin koodiniert

• Differenzierung auf Koordination erfolgen nach desten (formalen) Regeln

—> Organisationsziele bestimmen, welche differenzierte Aufgaben notwenig sind. Und diese müssen dann belegt werden. Die Arbeitsteilung arbeitet auf ein gemeinsames Ziel hin.

Merkmal Organisation

• auf Organisationszweck ausgerichtete formale Struktur kennezeichnet Organisationen

• formale Struktur = Gesamtheit aller formalen Regeln in einer Organisation (Arbeitsteilung, Koordination)

• Ziele: Organisationszweck erreichen, Effizient

• neben formalen Strukturen: Informelle Strukturen

• Gesetzliche Reglungen

• Stakeholder

• Organisations- bzw. Unternehemenskultur

Rahmenbedingungen von Organisationen

• externe Restriktionen

• Interne Restriktionen

• Kündigungsschutz für Arbeitnehmer

• Kündigungsschutzgesetz (KSchG): Kündigung nur mit gesetzlichem Grund möglich (Voraussetzung 6 Monate Betriebszugehörigkeit)

• betriebsbedingte Gründe

  • betriebliche Erfordernis

  • keine Weiterbeschäftigung möglich (Interessenabwägung, Sozialauswahl)

• verhaltensbedingte Gründe

  • Verletzung von Arbeitspflicht

  • meist Abmahnung nötig

• personenbedingte Gründe

  • durch (fehlende) Eigenschaften/Fähigkeiten Aufgabenerfüllung nicht mehr möglich

• eingeschränkter Kündigungsschutz in Kleinbetrieben

• besonderer Kündigungsschutz z.B. für Schwangere, Betriebsräte, Schwerbehinderte und Auszubildende

• Mitbestimmung der Arbeitnehmer

  • Mitbestimmungsgesetz

  • Betriebsverfassungsgesetz

  • Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

„A stakeholder in an organization is any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization‘s objectives.“ (Quelle: Freeman, R. Edward (1984): Strategic Management. A Stakeholder Approach, Cambridge u.a. 1984, S. 46)

Stakeholder-Identifikation Kriterien:

(a) Macht/Einflusspotenzial

(b) Legitimität

(c) Dringlichkeit

• Unternehmen/Organisationen weisen neben formalen Regeln auch informelle Regeln sowie Sinn- und Orientierungsmuster auf.

Was ist eine Organisations- bzw. Unternehmenskultur?

• von den Unternehmensmitgliedern im Umgang mit der externen und internen Umwelt erlernt

• durch Sozialisation weitergegeben

• Ergebnis eines Lernprozesses

• basiert auf unbewussten und unsichtbaren Anschauungen, Wahrnehmungen, Emotionen, Standards und Normen

• „Subkulturen“ möglich

Stärke der Unternehmenskultur

• Prägnanz

  ->wie klar ist die Unternehmenskultur? Wie explizit/ersichtlich ist die Kultur?

• Verbreitungsgrad

  —> wie ist die Kultur über alle Abteilungen verteilz? Alle Abteilungen die gleiche Unternehmenskultur?

• Verankerungstiefe

  —>Unternehmenskultur konstant im Unternehmen veramkert? Hält langfristig

Beurteilung der Unternehmenskultur

+ handlungsleitende Wirkung

+ Erleichterung von Kommunikation und Koordination

+ zügige Entscheidungsfindung und -umsetzung

+ Motivation und Teamgeist

+ Stabilität

- Gefahr des „Groupthink“, Tendenz zur Abschottung

- ggf. Hemmnis für Innovationen, Flexibilität

- „Kulturdenken“, Blockierung anderer Kulturen

a) Arbeitsteilung/Differenzierung

• Teilung der zu umfangreichen Gesamtaufgabe des Unternehmens auf mehrere Stellen/Personen

• formale Regeln darüber, wer welche Aufgaben macht

• Artenteilung: Personen übernehmen unterschiedliche Aufgaben

• Mengenteilung: mehrere Personen übernehmen gleichartige Aufgaben

b) Koordination

• Abstimmung der Einzelaufgaben auf das Gesamtziel

  —>Leitfrage: Welche Einzelaufgaben, damit Gesamtziel erreicht wird und welche Interdependenzen gibt es? Eventuel ist eine Aufgabe erst möglich, wenn eine andere vollendet ist

• Koordination bedarf weiterer formaler Regeln

Die Mengenteilung ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Produkt in mehrere Teilmengen aufgeteilt und dann auf die verschiedenen Arbeitsplätze und Arbeitspersonen verteilt wird.

Bei der Mengenteilung werden an jedem Arbeitsplatz oder Arbeitssystem die gleichen Arbeiten von den dortigen Arbeitspersonen ausgeführt.

Sie kommt in Kleinbetrieben und auch in der Massen- und Serienfertigung vor.

Die Mengenteilung ist eine Form der Arbeitsorganisation.Die Mengenteilung liegt dann vor, wenn ein und dieselbe Aufgabe parallel von mehreren Mitarbeitern zeitgleich ausgeführt werden kann. Davon zu unterscheiden ist die Artenteilung.

Beispiel:Eine Fahrradfabrik stellt Fahrräder her. Dabei gibt es drei Montageplätze, die alle jeweils ein komplettes Rad aus den Einzelteilen zusammenstellen.

Vorteile:

• weniger Aufwand bei Planung und Steuerung

Nachteile:

• höhere Kosten für Betriebsmittel und Mitarbeiterqualifikation

• benötigte Mitarbeiterkapazitäten können extrem schwanken

• benötigt mehr Platz

Die Artteilung ist im Gegensatz zur Mengenteilung, wo einfach die Mengen verteilt werden, anders aufgebaut.

Aufträge werden in verschiedene Arbeitsschritte aufgeteilt und von verschiedenen Arbeitspersonen durchgeführt.

Vorteil

• Die Artteilung führt zur Spezialisierung und damit auch zu höherer Leistung, was grundsätzlich erstmal gut ist. Denn wenn die Leistung gesteigert wird, führt das zu höherer Produktivität und damit wahrscheinlich auch zu mehr Umsatz und Gewinn.

  Dies hat aber auch weitergehende Folgen für die Arbeitsperson, denn der Umfang der Arbeit wird geringer und damit einfacher zu erlernen.

  Die Qualität wird meistens gesteigert und auch der Nutzungsgrad der Betriebsmittel wird verbessert.

Nachteil

• Die Arbeitsteilung führt zu hoher Spezialisierung und damit auch oft zu Monotonie in der Arbeit in der Industrie.

  Da der Mensch nicht sein natürliches Potenzial nutzen kann, leiden viele darunter. Er kann sich nicht kreativ ausleben und dies führt zu Ermüdung.

  Durch die starke Ermüdung durch die Monotonie kann es auch zu erhöhter Unfallgefahr führen.

a) Aufbauorganisation

• stabile Struktur, Stellengefüge, Organigramm

• spiegelt Aufgabenverteilung wider

b) Ablauforganisation

• betrachtet Prozesse der Aufgabenerfüllung

• Aufgabenwahrnehmung wird dynamisch (Raum, Zeit) betrachtet

• materielle Prozesse (Fertigung) und informationelle Prozesse (Verwaltung)

Basisaufgaben der Organisationsgestatlung

• Ausgangspunkt: Unternehmensaufgabe

• Differenzierung der Aufgabe in Verrichtungen

• Merkmale von Aufgaben:

  • Rang (Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben)

  • Phase (Planung, Realisation, Kontrolle)

  • Zweck (primäre, unterstützende Aufgaben)

  • Hilfsmittel der Aufgabenerfüllung

  • Zeitpunkt

  • Raum/Ort

    —>Merkmale zur Differnzierung

• Aufgabenanalyse: Teilung der Gesamtaufgabe in geordnete Teilaufgaben, wird stufenweise vollzogen

• Aufgabensynthese: Zusammenfassung der Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen (Zuordnung auf Stellen)

• mögliche Kriterien der Synthese:

  • Verrichtungen

  • Objekte (z. B. Produkte, Kundengruppen)

  • Rang

  • Aufgabenträger

    —>Kriterien zum zusammenfassen

• personale Synthese

  —>Wer macht was?

• zeitliche Synthese

  —>wann? In welcher Reihenfolge?

• räumliche Synthese

  —>Wo? In welchen Raum?

Arbeitsstellen werden nach personale, zeitliche und räumliche Synthese zusammengefasst, um die Ablauforganisation zu bestimmen

• Stelle: kleinste organisatorische Einheit

• Stellenbildung meist unabhängig von Stellenbesetzung

• Stellen ergeben sich aus Aufgabenanalyse

• Instanzen = Stellen mit Entscheidungs- und/oder Weisungsbefugnissen

• Ausführungsstellen = keine Weisungsbefugnis, treffen Entscheidungen nur im vorab festgelegten Rahmen

• Stabsstellen = Unterstützung einer Instanz

• Dienstleistungsstellen werden von mehreren Instanzen in Anspruch genommen

• Stellenmehrheiten: Zusammenfassung von Stellen

• Abteilung = dauerhafte Zusammenfassung von Stellen unter einer Leitungsstelle

• Organisationsprinzipien

  a) Homogenitätsprinzip = gleichartige Stellen in Abteilungen

  —>Aufgaben, die von einander abhängig + gleichartig sind in einer Abteilung, um Kommunikation zu erleichtern, weil alle nah beieinander sind

  b) Beherrschbarkeitsprinzip = Abteilungsgröße nur so groß, dass Leitungsstelle ihren Aufgaben nachkommen kann

• Kriterien der Abteilungsbildung

  a) Funktionen

  —>Abteilung besteht aus Stellen mit gleicher/ähnlicher Funktion

  b) Objekte

  —>Abteilung besteht aus Stellen, die das selbe Produkt/Objekt behandeln —>z.B. eine Abteilung normale Brötchen und die andere Mehrkornbrötchen

• Leitungsspanne = Anzahl der unmittelbar unterstellten Personen (auch: Kontrollspanne)

• kleinste organisatorische Einheit

• Stellenbildung meist unabhängig von Stellenbesetzung

• Stellen ergeben sich aus Aufgabenanalysen

• Stellen mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse

• Ausführungsstellen = keine Weisungsbefugnis, treffen Entscheidungen nur im vorab festgelegten Rahmen

• Stabsstellen = Unterstützung einer Instanz

• Dienstleistungsstellen werden von mehreren Instanzen in Anspruch genommen

• Stellenmehrheiten: Zusammenfassung von Stellen

• Abteilung = dauerhafte Zusammenfassung von Stellen unter einer Leitungsstelle

Bildung von Organisationseinheiten

• Organisationsprinzipien

  a) Homogenitätsprinzip = gleichartige Stellen in Abteilungen

  —>Aufgaben, die von einander abhängig + gleichartig sind in einer Abteilung, um Kommunikation zu erleichtern, weil alle nah beieinander sind

  b) Beherrschbarkeitsprinzip = Abteilungsgröße nur so groß, dass Leitungsstelle ihren Aufgaben nachkommen kann

  
  

Bildung von Organisationseinheiten

• Kriterien der Abteilungsbildung

  a) Funktionen

  b) Objekte

• Struktur des Weisungssystems = Leitungssystem

• mehrstufige Gliederung der Verantwortungsbereiche

• Einliniensystem

• Mehrliniensystem

• Kombination aus Einlinien- und Mehrliniensystem in der Praxis möglich

Gestaltung des Leitungs- bzw. Liniensystems

• ursprüngliche Aufbauform zur Strukturierung von Weisungsbeziehungen

• Prinzip der Einheit der Auftragserteilung

• jede untergeordnete Stelle erhält nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen

• Verbindung (Linie) zwischen der über- und der untergeordneten Stelle bildet dabei den einzigen Kommunikationsweg

• Nachteil: lange Kommunikationswege

• Fayolsche Brücke: für klar definierte Fälle direkte Abstimmung zwischen Stellen verschiedener Abteilungen bei anschließender Unterrichtung der jeweils übergeordneten Instanzen

Gestaltung des Leitungs- bzw. Liniensystems

• Mitarbeiter erhalten von mehreren übergeordneten Stellen verbindliche Anweisungen.

• Jeder Vorgesetzte spezialisiert sich auf eine Führungsaufgabe und hat nur diese betreffend Weisungsbefugnisse, z.B. Spezialisten für Arbeitsverteilung, Qualitätsprüfung, Instandhaltung.

• Leitungsfunktion für eine organisatorische Einheit wird differenziert und auf mehrere Instanzen verteilt.

• Differenzierung in fachliche (funktionale) und disziplinarische Weisungsbefugnis

• Einer Stelle sind mehrere spezialisierte Instanzen vorgesetzt (Mehrfachunterstellung).

• Kombinationsmöglichkeiten der Grundformen arbeitsteiliger Systeme (Stellen, Stellenmehrheiten, Liniensysteme)

• äußere Gestalt der Organisation = Konfiguration (dauerhafte Form der Arbeitsteilung)

• Bezeichnung nach dem auf der zweiten Hierarchieebene zum Einsatz kommenden Gliederungs- bzw. Gruppierungskriterium

• Anwendung eines Kriteriums = eindimensionale Organisation (funktionale versus objektorientierte Organisation)

• gleichzeitige Anwendung von zwei (oder mehr) Kriterien = mehrdimensionale Organisation (z.B. Matrixorganisation)

(Konfiguration = dauerhafte Form der Arbeitsteilung; äußere Form)

Konfiguration von Unternehmen

• spiegelt Konfiguration graphisch wider

• beinhaltet formale Festlegung der Aufbauorganisation zu einem bestimmten Zeitpunkt

• macht Aufgabenverteilung auf Stellen und Abteilungen sowie die Struktur des Leitungssystems deutlich

• bildet ggf. unterstützende Stellen und ergänzende vertikale Kommunikationswege ab

• beinhaltet (häufig) die personelle Besetzung der Stellen

• gibt schnellen Überblick über die Organisationsstruktur

  —>für Kunden, Bewerber…

• ist ggf. stark vereinfachend

• beinhaltet häufig nicht die tatsächliche (fallweise) Aufgabenverteilung

• 1. Stufe: Leitung

• 2. Stufe: 1. Hierarchie Ebene

• 3. Stufe: 2. Hierarchie Ebene

—>Strukrur eigentlich inhaltlich gleich, aber andere Darstellungsformen

a) funktionale Organisation

b) divisionale (objektorientierte) Organisation

auf der zweiten Hierarchieebene nach gleichartigen Funktionen (Verrichtungen) gegliedert

• nach dem Objektprinzip gegliedert

• Zusammenfassung der Aufgaben erfolgt nach Produkt(-gruppen), Kunden(-gruppen) oder (Absatz-)Regionen

• Geschäftsbereiche (Divisionen, Sparten) sind spezialisiert auf die Durchführung der ein bestimmtes Objekt betreffenden Aktivitäten

• Divisionen sind für das gesamte operative Geschäft zuständig

• 
  

• parallele Verwendung von mehr als einem Kriterium (sowohl objekt als auch funktional)

• Überschneidungen bei Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen

• Folge: Mehrliniensystem

• Verwendung von zwei Gliederungskriterien auf der zweiten Hierarchieebene (z.B. Funktion und Produkt)

• zweidimensionale Struktur = (zweidimensionale) Matrixorganisation (auch Dual- oder Gitternetzorganisation)

a) Matrixleitung = Unternehmensleitung

• Verantwortung für gesamtunternehmensbezogene Zielerreichung und die Abstimmung zwischen den Matrixstellen

b) Matrixstellen

• haben effiziente Aufgabenentwicklung zu gewährleisten, z.B. Objektverantwortliche für die Gesamtzielverfolgung auf Objektebene über alle Funktionen

c) Matrixschnittstellen

• organisatorische Einheiten, die zwei Instanzen (Matrixstellen) untergeordnet sind

• sind für Aufgabenerfüllung als Ausführungs- oder Leitungsstellen verantwortlich

• Arbeitsteilung/Differenzierung führt zu Schnittstellen/Interdependenzen

• Notwendigkeit der Abstimmung/Koordination auf das Unternehmensziel hin

• Spannungsverhältnis: Mit zunehmender Arbeitsteilung steigt der Koordinationsbedarf

Je mehr Arbeitsteilung, desto mehr Koordination notwendig

Interdependenzen in Unternehmen

• Leistungsverflechtungen

  Leistung einer Stelle/Abteilung abhängig von der Leistung einer anderen Stelle/Abteilung —>z.B. Produktion, Produkt kann erst produziert werden, wenn Vorprodukt vorhanden ist

• Ressourceninterdependenzen

  Ressourcen Abhängigkeit z.B. gleiche Maschine für Produktion bei verschiedenen Abteilungen/Abteilungen Budhet —> zuerst A produzieren bevor B produziert

• Marktinterdependenzen

  Verschiedene Produkte auf den selben Markt bei mehreren Abteilungen innerhalb eines Unternehmens—> selbe Zielgruppe und somit gegenseitige Beeinflussung

Schnittstellen in Unternehmen

Schnittstellen zwischen Abteilungen/Stellen/Gruppen

Deckung des verbleibenden Koordinationsbedarfs

a) Zeitlich

Vorauskoordination vs. Ad-hoc-Koordination (Feedback-Koordination)

b) Hierarchisch

vertikale (hierarchische) vs. horizontale Koordination (Selbstabstimmung)

Interdependenzen in Unternehmen

• Leistungsverflechtungen

  Leistung einer Stelle/Abteilung abhängig von der Leistung einer anderen Stelle/Abteilung —>z.B. Produktion, Produkt kann erst produziert werden, wenn Vorprodukt vorhanden ist

• Ressourceninterdependenzen

  Ressourcen Abhängigkeit z.B. gleiche Maschine für Produktion bei verschiedenen Abteilungen/Abteilungen Budhet —> zuerst A produzieren bevor B produziert

• Marktinterdependenzen

  Verschiedene Produkte auf den selben Markt bei mehreren Abteilungen innerhalb eines Unternehmens—> selbe Zielgruppe und somit gegenseitige Beeinflussung

Deckung des verbleibenden Koordinationsbedarfs

a) Zeitlich

Vorauskoordination vs. Ad-hoc-Koordination (Feedback-Koordination)

b) Hierarchisch

vertikale (hierarchische) vs. horizontale Koordination (Selbstabstimmung)

• Koordination wird über Organisationshierarchie („von oben nach unten“) hergestellt

• drei Arten der hierarchischen Koordination:

  a) Persönliche Weisung

  • unmittelbarste Form der Koordination durch Vorgesetzte

  • enthält bindende, persönliche Anweisung

  • Koordinationsprobleme werden so lange nach „nach oben“ weitergereicht, bis die entscheidungsbefugte Stelle erreicht ist.

  • Einschränkung des Handlungsspielraums des Mitarbeiters auf eine Alternative

  • Organisationsstruktur liefert Rahmen der Koordination durch persönliche Weisung (durch Hierarchie, Liniensystem)

  • Inhalte der Koordinationsentscheidungen obliegen Instanzen

  b) Standardisierung

  • Verhaltensvorschriften für gleiche oder ähnliche Aufgaben

  • Aufgabenerfüllung wird routinisiert und in organisatorischer Hinsicht standardisiert.

  • Standardisierung von Arbeitsprozessen, selten auch Arbeitsergebnissen

  • Standardisierung durch Regeln oder Programme (dauerhaft unabhängig von einzelnen Personen oder Ereignissen)

  • mündlich oder schriftlich fixiert

  • Konditionalprogramme (Routineprogramme): generelle und zeitunabhängige Regeln

    —>Wenn-dann-Regel…

  • Zweckprogramme: verbindliche Festlegung eines Zwecks (Ziel, gewünschter Zustand)

  c) Pläne

  • (Soll-)Vorgaben bezüglich zu erreichender Ergebnisse

  • Gültigkeit bezogen auf einen bestimmten Planungszeitraum

  • Standardisierung von Arbeitsergebnissen (Output)

  Planungsinhalte

  • Zielplanung: gewünschte Sollzustände, Zielsysteme

    
    

• horizontale Abstimmung unter Verzicht auf Hierarchie

• sinnvoll bei Aufgaben, die großer Freiheitsgrade bedürfen, bei denen enge hierarchische Strukturen kontraproduktiv sind

• immer nötig, wenn hierarchische Strukturen Freiraum lassen

• kann strukturell gefördert werden

Formen der Selbstabstimmung

a) fallweise Interaktion nach eigenem Ermessen

b) themenspezifische Interaktion

c) institutionalisierte Interaktion

• keine spezifischen Regelungen für Selbstabstimmung

• bleibt der Einschätzung der Betroffenen überlassen

• Voraussetzungen: Entscheidungsspielräume, Dezentralisation von Entscheidungsbefugnissen, Motivation der Unternehmensmitglieder, gegenseitiges Vertrauen

• Gefahr: Konflikte

• Diese Form der Selbstabstimmung ist nicht/kaum steuerbar.

• Im Vorhinein wird festgelegt, bei welcher Art von Problemen eine direkte Abstimmung erfolgt.

• Selbstabstimmung wird zur Pflicht; ist generell geregelt

• Risiko vermindert sich, dass Abstimmung unterbleibt

• Bsp.: Interaktion von Fach- und Personalabteilung bei der Einstellung neuer Mitarbeiter

• Umfang der Selbstabstimmung hängt davon ab, für welche Themen sie vorgesehen ist.

• Komitees, Ausschüsse, Arbeitskreise, Konferenzen, Gesprächsrunden, Koordinatorenstellen oder

  ähnliches werden explizit und formal eingerichtet (Sekundärorganisation)

• existieren neben der Hierarchie und entlasten diese Mitglieder ggf. aus unterschiedlichen Abteilungen

• im Rahmen der Selbstabstimmung gleichberechtigt

• Voraussetzungen: Fähigkeit und Bereitschaft zu Kommunikation und Kooperation