8. Wertstrom

• simplen Methodik, dem einheitlichen Aufbau und dem hohen Abstrahierungsgrad in einer Vielzahl von Anwendungsbieten nützlich

• ermöglicht es, dass auch branchenfremde Menschen die Abläufe nachvollziehen und Potenziale aufzeigen können.

• Prinzip der Wertschöpfung ist dabei auf jede Art von Produktion anwendbar.

Wertstromanalyse und Wertstromdesign

Die Wertstromanalyse ist ein Schritt, in dem der IST Zustand aufgenommen wird und Potenziale identifiziert werden. In dem darauffolgenden Wertstromdesign geht es darum, die Produktion effizienter zu gestalten, um die aufgezeigten Potenziale auszuschöpfen. Es wird ein SOLL Zustand entworfen.

• einen Wertstrommanager ernennen

  • ist verantwortlich für den ganzen Prozess

  • es ist besser einen externen Experten zu beziehen, da unvoreingenommen

• Einigung auf einen Wertstrom, da zu jeden Produkt ein Wertstrom existiert

  • deshalb ähnliche Produkte zu Produktfamilien zusammenfassen, um einen repräsentativen Wertstrom zu erhalten

Einer unbeteiligten Person gelingt es besser, von bisherigen Abläufen Abstand zu nehmen und zu hinterfragen, warum etwas so getan wird und nicht auf eine andere Weise. Es werden so Denkanstöße gegeben, die intern nicht möglich sind. Gleichzeitig ist er unvoreingenommen und hat keine Beziehung zu bestehenden Prozessen.

Durch die Produktfamilienbildung kann ein repräsentativer Wertstrom verwendet werden, um Aussagen über eine Bandbreite ähnlicher Produkte treffen zu können. Somit wird die Anzahl an Wertströmen, die innerhalb einer Fabrik mit mehreren Produkten betrachtet werden muss, erheblich verringert werden

Die Wertstromanalyse dient dem Abbilden des IST-Zustands eines Wertstroms in einer Fabrik zu einem bestimmten Zeitpunkt. Sie gibt also nicht den Durchschnittsfall über den Verlauf eines Jahres an, sondern hält den konkreten Zustand wie ein Foto fest.

durch Produktfamilien-Matrix:

• in taberllarischer Darstellung einer Matrix werden alle Artikel des Produktportfolios samt ARtikelnummer aufgeführt

• dann alle Produktionsschritte für das Produktionsspektrum in den Spalten angeben und per Kreuz werden Prozesse und Produkt zugeorndet

• Gestaltung einer kundenbedarfsorientierte Produktion

• Wertstromanalyse startet beim Kunden

• oben rechts auf dem Blatt

Kundentakt:

• Ressourcengrundlage der Poduktion

• benötigtes Material: A3-Blatt, eine Stoppuhr, ein Bleistift und ein Radiergummi

• zwei Rundgänge durch die Produktion

  • erster Fokus auf Materialfluss und Prozessschritte

  • zweiter Fokus auf Aufnahme des Informationsflusses (vom Kunden hin zur Produkton)

• Notieren der Daten in die Prozess und Datenkästchen (gemäß der Symbolik)

• Zieldimensionen Qualität, Geschwindigkeit und Wirtschaftlichkeit

• kann zwischen Marktzielen und und Betriebszielen unterschieden werden

• Martziele

  • Ansprüche des Unternehmens an seine Belieferung des Marktes

  • daraus leiten sich Betriebsziele ab, die Anspruche an die Produktion stellen

• zur Leistungsvermessung ergeben sich Kennzahlen

• Bearbeitungszeit: Die Bearbeitungszeit beschreibt die Zeit, die zwischen Bearbeitungsbeginn und Bearbeitungsende eines Werkstücks in einem Produktionsprozess verstreicht. Sie um- fasst dabei sowohl die Arbeitszeit eines Mitarbeiters als auch die Maschinenlaufzeit.

• Prozesszeit Die Prozesszeit beschreibt die Dauer eines Produktionsprozesses. Sie ist relevant bei Prozessen, in denen mehrere Werkstücke bearbeitet werden.

• Rüstzeit Die Rüstzeit ist die Zeit, die zur Vorbereitung einer bestimmten Arbeit nötig ist.

• Durchlaufzeit Die Durchlaufszeit schreibt die Dauer, welche für die Fertigung eines Auftrages benötigt wird.

• Transportzeit Die Zeit, die für die Weitergabe des Auftrags an das nächste Arbeitssystem benötigt wird.

• Liegezeit Die Liegezeit beschreibt die ungewollte Wartezeit eines Produktes.

• oben rechts Kunde

• oben links Lieferant (externe Quelle)

• beide haben ein Datenkästchen unter sich

• beginnend mit letzten Transport zum Kunden hin wird jede STation stromaufwärts nacheinander mit Symbol “Fertigungsprozesse” abgezeichnet mitsamt Datenkästchen

• Stationen werden mit Pfeilen verbunden für den Materialfluss (Push, Pull, Fifo..)

• zu jedem Schritt werden zudem Lager und Lieferzeit erfasst

• Informationsfluss analog

• Zeitleiste unten auf dem Blatt

• zur Überprüfung der einzelnen Zykluszeiten der Bearbeitungsschrittein Relation zum geforderten Kundentakt

• hierbei werden Engpässe identifiert

• Beurteilung der Kapazitätsauslastung

• Nutzung der eingezeichneten Zeitleiste

• die Durchlaufzeit und die Bearbeitungszeit in Realtion gesetzt = Flussgrad

Bearbeitungszeit, Prozesszeit, Rüstzeit, Durchlaufzeit, Transportzeit, Liegezeit

• es soll mittels der Anpassung der Kapazitätsdimensionierung und der Prozessintegration die Produktion optimiert und die nicht-wertschöpfenden Elemente, welche in der Wertstromanalyse identifiziert wurden, im Wertstromdesign eliminiert bzw. reduziert werden

• 1. Richtlinie: Ausrichtung der Produktion an den Kundentakt

  • mittels Taktabstimmungsdiagramm

• 2. Richtlinie: Prozessintegration

  • Auslegung des Produktionsprozesses wie eine Fließfertigung, welche die Kapazität des Kundentakts entspricht

    • bspw. durch zusammenführen von Produktionsschritten mit ähnlich technologischen Ansätzen

Die Wertstrommethode kommt bei Einzelfertigungsprodukten an ihre Grenzen, da dort nur schwer Produktfamilien gebildet werden können. Wenn jedes Produkt seinen individuellen Wertstrom hat, lässt sich die Produktion nur schwer optimieren. Darüber hinaus ist die notwendige Berechnung eines Kundentakts nahezu unmöglich.

1. FIFO-Verkopplung

   • Bearbeitung der Aufträge in Reihenfolge

   • Ausrichtung nach Pull, falls keine Fließfertigung möglich ist

2. Kanban-Reglung:

   • WIederholteilen samt Rüstzeit mit Losgrößen ersetzen, welche anschließend gelagert werden

3. Schrittmacher-Prozess:

   • festlegung eines eindeutigen Taktes

   • Durch diese eindeutige Festlegung des Einsteuerungspunktes, sollen fehlerhafte Steueranweisungen, sowie Überbestände und Fehlermengen vermieden werden

Festlegung der Freigabeeinheit

• Produktionsaufträge einheitlich und klein dimensioniert eingeteilt und freigeben

  
  

• LKW Pfeil ungefüllt, da externer Materialfluss

• beginnend bei Endkontrolle

• gestreifter Pfeil zwischen den Prozessschritten, weil PUSH

• Lager = Dreiecke

• elektronische Kommunikation = gezackt

• einfache Kommunikation = normaler Pfeil

• Zeitlinie

  • niedrige Kante = Bearbeitungszeit

  • hohe Kante = Reichweite (Bestand vor Prozess x Bearbeitungszeit)