VI Strategie in Aktion

Bewertung von Strategien durch Betrachtung der Leistung im Zeitrum der Anwendung der Strategie

1. wirtschaftliche Leistung

2. organisatorische Leistungsfähigkeit

—>Leistungsvergleich tätigen

Nach Vergleich eventuell Lücken identifizieren, welche als Anhaltspunkte zu Optimierung der Strategie gelten.

Danach Bewertung von Strategischen Opionen nach Eignnung, Akzeptabilität, Machbarkeit und Evaluation.

Anschließend fängt alles wieder von vorne an

Unterscheidung direkter wirtschaftlicher Leistung und organisationaler Gesamteffektivität:

a) Wirtschaftliche Leistung

• drei Hauptdimensionen: (die betrachtet werden)

  • Leistung auf Produktmärkten (z. B. Umsatzwachstum, Marktanteil etc.)

  • Rentabilität (z. B. Gewinnspanne, Rendite des eingesetzten Kapitals)

  • Maßstäbe des Kapitalmarktes (z. B. Veränderungen des Aktienkurses)

• können widersprüchlich sein → sorgfältige Interpretation nötig, alle Dimensionen betrachten

• sollte durch mehrere Kriterien beurteilt werden

b) Effektivität

• umfassendere Leitungskriterien als nur wirtschaftliche Leistung

• Beispiel: Balance Scorecard, die auch Kundenzufriedenheit, Produktqualität und interne Effizienz und Innovation berücksichtigt

Bewertung einer Strategie

Die Balanced Scorecard macht die strategischen Ziele und Kennzahlen eines Unternehmens auf einfache Weise sichtbar. Sie hilft bei der Planung und Strategieumsetzung.

—>4 Perspektiven, um Effektivität zu beurteilen

1. Finanziell

   Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

2. Interne Geschäftsprozesse

   In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

3. Lernen und Entwicklung

   Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

4. Kunde

   Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Visionen zu verwirklichen?

Beim Leistungsvergleich komparative Betrachtung von …

Organisationale Ziele

• eigene Ziele des Managements

• entweder Gesamtvision des Unternehmens (z. B. Marktführer zu werden) oder spezifische wirtschaftlichen Ziele (Umsatzwachstum oder Profitabilität)

• Investoren reagieren besonders empfindlich auf finanzielle Ziele.

• Grad der Zielerreichung kann durch Lückenanalyse bestimmt werden.

• Nicht-Erfüllung führt meist zu Entlassung des CEOs.

Tendenzen im Laufe der Zeit

• Wie entwickelt sich die Leistung im Laufe der Zeit?

• Verbesserung → gute Strategie und zunehmende Dynamik

• Rückgang → Hinweis auf schlechte Strategie und notwendigen Wandel

• wichtig, für den Vergleich einen relevanten Zeitraum zu wählen

• sollte um kurzfristige Schwankungen bereinigt werden

• Wenige Unternehmen schaffen über 10+ Jahre eine gute Leistung.

• lange anhaltende Phase guter Leistung = Hinweise für zukünftige Rückgänge

Vergleichbare Organisationen

• Vergleich der Leistung mit anderen Organisationen (Benchmarking)

• Vergleichsunternehmen i. d. R. Wettbewerber

• kann durch bilanzielle Maßstäbe erfolgen (z. B.: Rentabilität, Umsatzwachstum etc.)

• Bei börsennotierten Unternehmen ist Vergleich der Entwicklung von Aktienkursen mit Wettbewerbern oder Indizes sinnvoll.

• anhaltender relativer Rückgang der Aktienkurse → sinkendes Vertrauen in zukünftige Leistung

• hilft dabei, die erzielte / prognostizierte Leistung mit der gewünschten Leistung zu vergleichen —>Methode

• In Zusammenhang mit Prognosen können Leistungsrückstände (Lücken) identifiziert und zukünftige Probleme antizipiert werden.

• Umfang der Lücke = Hinweis wie stark Strategie verändert werden muss

• Leistung = vertikale Achse (z. B. Umsatzwachstum, Rentabilität)

• Zeit = horizontale Achse (Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft)

• Obere Kurve = gewünschte Leistungen hinsichtlich der Ziele einer Firma

• Untere Kurve = bisher erzielte Leistung und auf unveränderter Fortführung der Strategie prognostizierte Leistung

—>Zunehmende Lücke bedeutet strategischer Wandel ist nötig

Das SAF Strategy Model wurde von den Ökonomen Gerry Johnson und Kevan Scholes entwickelt. Diese Kriterien sind Suitability (Eignung), Acceptability (Akzeptanz) und Feasibility (Machbarkeit).

—>Prüft Strategie nach den Kriterien

SAFE-Kriterien —> Suitability = Eingung

• Die Eignung meint, welche vorgeschlagenen Strategien sich am besten mit den wichtigsten Chancen und Gefahren einer Firma befassen.

• Es gilt, die Frage zu beantworten, inwieweit eine Strategie…

  • die Chancen des Umfelds ausnutzt und die Bedrohungen vermeidet.

  • die Stärken der Organisation einsetzt und die Schwächen behebt.

• Begründung, weshalb bestimmte strategische Wahlmöglichkeiten geeignet sein könnten

Bewertung einer Strategie

Bewertung einer Strategie

SAFE-Kriterien —> A

• befasst sich damit, ob erwartete Leistungsergebnisse einer Strategie die Erwartungen der Interessengruppe erfüllen

• Verwendet das Konzept der drei R zur Bewertung der Akzeptabilität:

1. Risiko

2. Rentabilität

3. Reaktionen der Stakeholder

   —>drei Formen von Erwartungen, die Interessengruppen haben können

Risiko bezeichnet das Ausmaß der Unsicherheit und nicht Vorhersagbarkeit strategischer Ergebnisse, besonders im Hinblick auf mögliche negative Ergebnisse.

Positiver Zusammenhang zwischen Risiko und Rendite:

• höheres Risiko → größere Chance auf höhere Rendite und umgekehrt

• besonders hoch bei Organisationen mit großen, langfristigen Innovationsprojekten

• Organisationen müssen ein akzeptables Risikoniveau bestimmen.

• Junge Unternehmen haben eine höhere Risikotoleranz als etablierte Firmen.

• Eine Berücksichtigung nicht finanzieller Risiken ist notwendig (z. B. Image und Markenname).

• Maß der finanziellen Leistungsfähigkeit einer Strategie

• Aktionäre erwarten eine Rentabilität ihrer Investition.

• Maße der Rentabilität werden häufig verwendet, um Großprojekte im Unternehmen zu bewerten.

• Bewertung der finanziellen Effektivität jeder Strategie sollte ein Schlüsselkriterium der Akzeptabilität sein.

vier Ansätze der Rentabilität (zum bestimmen):

1. Finanzanalyse

2. Analyse des Shareholder Value

3. Kosten und Nutzen anschauen

4. Reale Optionen

• Finanzielle Erwartungen der Eigentümer (Aktionäre, Investmentfonds, Risikokapitalgeber etc.)

• Banken und Fremdkapitalgeber verzinster Darlehen sind wegen Ausfallrisiken besorgt.

• Aufsichtsbehörden verfügen in bestimmten Branchen über Entscheidungsbefugnis hinsichtlich der Strategie (z. B. Telekommunikation, Finanzbranche, Medikamente etc.).

• Mitarbeiter und Gewerkschaften können Widerstand in Bezug auf strategische Entscheidungen (z. B. Standortwechsel, Outsourcing, Stellenabbau) leisten.

• Gemeinden vor Ort sind um Erhalt von Arbeitsplätzen und soziale Kosten besorgt

• Kunden können Widerstand gegen eine Strategie leisten und den Anbieter wechsel

SAFE-Kriterien —>Feasability = Machbarkeit

Strategie muss angesichts der Phase des Lebenszyklus für ein Unternehmen finanzierbar sein.

• Erstmal prüfen in welcher Lebensphase sich das Unternehmen befindet. Anhand er Postitionen können weitere Aspekte wie Finanzierungsbedarf Kapitalkosten, Geschäftsrisiko, Wahrscheinloche Finanzierungsquelle(n) und Dividenden ermittelt werden

SAFE-Kriterien —> E

Evaluationsphase —> Welche der drei Strategien kann alle drei Kriterien erfüllen?

• befasst sich mit der Identifikation derjenigen Strategien, die alle Hürden der Eignung, Akzeptabilität und Machbarkeit überwinden

• wichtige Phase des Auswahlprozesses, da Strategien, die in einem der Kriterien am besten abschneiden, in anderen völlig versagen können

• die letztendlich gewählte Strategie muss alle Anforderungen erfüllen → Synthese der drei anderen Kriterien

• Bedingungen:

  • Beurteilungen des Managements

  • Konsistenz zwischen den verschiedenen Elementen einer Strategie

  • Umsetzung und Entwicklung von Strategien

  • Strategieentwicklung in der Praxis