Gedankenprotokolle

One-Piece Flow:

• Produktionsform, bei der die Werkstücke ohne Zwischenlager oder Puffer durch das gesamte Produktionssystem fließen

• Basiert auf der Just-In-Time Fertigung und dem Pull Prinzip

Voraussetzungen:

• Jeder Mitarbeiter beherrscht alle anfallenden Arbeiten eines Montageprozesses (flexible, qualifizierte Mitarbeiter)

• Mitarbeiter durchläuft mit dem Werkstück jede Arbeitsstation (daher häufiger Einsatz innerhalb von Fertigungsinseln)

• Start- und Endpunkt liegen für kurze Wege des Mitarbeiters idealerweise nah aufeinander -> U-Bauform

• Verzicht auf Zwischenlager setzt eine prozessorientierte Fertigungsstruktur voraus

• Zuverlässigkeit der Zulieferer, da für einen geringeren Lagerbestand nur Just-In-Time bestellt wird

Bei Anwendung des Kanban Prinzips wird nach Wiederbefüllung der definierten Einheit der volle Kanban Behälter zurück zum Ort des Verbrauchers geliefert. Die Teile werden dann im sogenannten Kanban Supermarkt bereitgestellt. Damit entsteht ein Kreislauf oder auch Kanban Regelkreis genannt.

Qualität verbessert sich, weil …

• Fehlerhafte Teile direkt aus dem Regelkreis aussortiert werden (Verminderung des Ausschusses)

• Stabilere Prozesse

• hohe Qualität der Vorprodukte wird vorausgesetzt, weil sonst die Produktion ins stocken gerät

Produktivität verbessert sich, weil…

• Karten zur Informationsweiterleitung bewirken zufriedenere Mitarbeiter, durch Einbindung in den Prozess und klare Strukturen

• Laufende Rückmeldungen bei Problemen, um diese schnellstmöglich zu beheben

• Aufgaben können priorisiert werden, sodass flexibel auf Probleme reagiert werden kann

• Dezentrale Steuerungs über mehrere Fertigungsstufen Reduzieren den Planungs- und Steuerungsaufwand

  • höhere Produktivität in den Bereichen Einkauf, Beschaffung, Planung und Steuerung

Definition:

• Zusammenfassung von Tätigkeiten und Ressourcen zur Herstellung einzelner Komponenten oder Produkte in Gruppen bzw. Inseln

• Es werden Produktionsprozesse vereinfacht und Fertigungsinseln gebildet, in denen Produktionsbestandteile eigenständig produziert werden

Vorteile:

• Weitgehende Komplettbearbeitung, weshalb kürzere Transportwege

• Kleine Lose

• Geringe ablaufbedingte Wartezeit

• Geringere Rüstzeiten

• Weniger Materialbewegung

Dagegen entschieden, weil

• Alle Stecker hatten den gleichen Aufbau und unterschieden sich lediglich nach Farbe, weshalb die Fließproduktion hier besser war

• Variantensteuerung per Kundennachfrage, weshalb diese gesteuert werden mussten. Da die Nachfrage nicht vorhersehbar war, und man nicht riskieren wollte, dass eine für die Varianten zuständige Insel „im Leerlauf“ steht, produzierte man in dieser Produktionslinie zwischendrin noch Standardstecker produziert hat -> eine Aufteilung in Inseln für die Varianten wäre zb nicht sinnvoll gewesen

• Nicht genügend Betriebsmittel bzw Platzmöglichkeiten

• Standardstecker wurden auf Masse produziert und FI sind eher für Einzelfertigungen und Kleinserien geeignet

Anorndung der Arbeitsstationen in

U-Form

Kreis-Form

Tropfen-Form

Unsegmentierte Fertigung: Alles Produktvarianten werden in der ein und derselben Produktionslinie aufgebaut/montiert.

Segmentierte Fertigung:

Es gibt mehrere Produktionslinien, in denen jeweils unterschiedliche Varianten hergestellt werden.

Das Ziel der Segmentierung der Fertigung und Montage ist es die Komplexität der Variantenvielfalt zu reduzieren und in geeignete Einheiten zu strukturieren. Dies setzt eine Untersuchung der Produktbaugruppen (z.B. durch die Auflösung der Stückliste) sowie der Montage- bzw. Fertigungsfolge aus. Ein hierfür geeignetes Tool wäre der Montagevorranggraph oder der Arbeitsplan.

Ziel des ganzen ist es, die hohe Produktivität der Massenfertigung mit der hohen Flexibilität der Werkstattfertigung zu verbinden und auf kleine und mittlere Losgrößen zu übertragen.

Vorteile:

• kurze DLZ

• Steigerung der Flexibilität

• hohe Termintreue

• Effizienter Material- und Informationsfluss

• Minimierung der Transportwege

• Reduzierung der Umlaufbestände

Nachteile:

• hohe Ansprüche an die Mitarbeiter (hohe Qualifikationsanforderungen)

• ggf. komplett neue Reorganisation der Ablauf- und Aufbauorganisation notwendig

• kontinuierliche Verbesserungsprozesse müssen implemntiert sein, sonst nicht sinnvoll

• 
  

Die Reihenfertigung ist eine Methode der Fließfertigung, die in einem betrieblichen Produktionsprozess zur Anwendung kommt. Die einzelnen Arbeitsschritte werden so strukturiert, dass die Anordnung der Maschinen sich nach der Reihenfolge dieser Arbeitsschritte richtet. Im Ergebnis entstehen komplette Fertigungsstraßen. Aus diesem Grund wird die Reihenfertigung auch als Straßenfertigung bezeichnet.

• Es müssen klare Fertigungsstrukturen vorhanden sein, da sich zwar trotzdem ein Wertstrom abbilden lässt, aber keine klaren Umstrukturierungsmaßnahmen aus dem Wertstromdesign ableiten lassen können

• Betrachtet nur einen Zeitmoment des Prozesses -> es sind also keine Schlüsse über die generelle Leistungsfähigkeit abzuleiten

• Für jedes Produkt muss eine eigener Wertstrom abgebildet werden -> zeitaufwändig

• Detaillierungsgrad gering, da Darstellung sonst zu unübersichtlich

1. Soll eine Methodik ausgearbeitet werden bzw. eine Machbarkeitsstudie oder eine praktische Umsetzung erfolgen?

   Das ist wichtig zu wissen, da beides auf verschiedenen Basen von Daten bzw. Zeiträumen aufbaut

2. Liegen Daten betriebliche Kennzahlen vor, um Prozesse auszuwerten?

   Man bräuchte eventuell Durchlaufzeiten, Taktzeiten, Nachfrageprognosen oder ähnliches, um zu wissen, wie der Prozess ausgelegt werden muss

3. Handelt es sich um Einzelfertigungen (weil hochwertig) oder Serienfertigungen? Also Art der Produktionsform

   Wichtig, weil Prozessstandardisierungen anders aussehen

4. Liegen bereits Machbarkeitsstudien vor bzw erste Ist-Analysen?

   Der Prozess könnte sich sonst in die Länge ziehen, wenn einzelne Bereich erst analysiert werden müssen

5. Soll der gesamte Prozess standardisiert werden oder einzelne Produktionsschritte?

   Scope muss abgesteckt werden, da dies sonst nicht in der vorgegebenen Zeit machbar ist

6. Gibt es automatisierte Prozesse oder auch manuelle?

   Manuelle Prozesse sind schwerer bzw. zeitintensiver zu standardisieren

7. Welche Mitarbeiterzahl umfasst der Prozess?

8. wie lange dauert die Produktion eines Getriebes

• Rüstzeiten (keine Maschinen)

• Kundentakt (da nicht vorhersehbar)

• Transportzeit (Fließfertigung und in der ersten Zeit wurde diese nicht gemessen)

• Wartezeiten ( in der ersten Runde)

?

Bei der Werkstattfertigung handelt es sich um ein Fertigungsprinzip (bzw. Fertigungstyp), welches die Arbeitsplätze und Maschinen einer Produktion nach ihren Tätigkeiten in einzelne Werkstätten zusammenfasst. Dieses Prinzip nennt man auch Verrichtungsprinzip.

Beachte, dass bei der Werkstattfertigung die Anordnung der Arbeitsplätze nicht nach einem festen Ablauf erfolgen muss.

Vorteile:

• Hohe Flexibilität, da die Fertigungsaufträge deiner Produktion nacheinander in die einzelnen Werkstätten gehen

• Schnelle Einführung neuer Produkte

• Kundenspezifische Produktvarianten

• Handlungs- und Entscheidungsspielräume für Mitarbeiter

• Optimale Maschinenbelegung

• Sinnvoll für kleine Produktionsmengen/Losgrößen 

Nachteile:

• Notwendigkeit von Maschinen, die sich auf die einzelnen Arbeitsschritte umrüsten lassen

• Qualifizierte und teure Mitarbeiter, die für einen solchen Herstellungsprozess ausgebildet sind

• Längere Durchlaufzeiten

• Transportaufwand zwischen den Werkstätten

• Aufwändige Fertigungsplanung und -steuerung

• Erhöhtes gebundenes Kapital während der zeitaufwendigen Produktion 

• Ungleichmäßige Kapazitätsauslastung der Maschinen

Definition

•  Bedeutet Nivellierung bzw. Glättung der Produktion (leveling workload)

Ziel

• Bedeutet Nivellierung bzw. Glättung der Produktion (leveling workload)

• Sicherstellen der Flexibilität bei optimaler Kapazitätsauslastung trotz Nachfrageschwankungen

• Vermeidung des Bull-Whip-Effekts durch kontinuierlichen Materialfluss

Umsetzung

• Entkopplung von Kundenaufträgen und

  Produktionsprogramm durch Simulation des idealen Kunden der Produkte gleichmäßig in kleinen Menge nachfragt

• Minimierung der Rüstzeiten

  Voraussetzung

• Bedarf darf nur geringen Schwankungen unterliegen

• Flexible Fertigungslinie, die die geforderten Produktvarianten

  produzieren kann

• Rüstzeiten auf ein Minimum reduziert

• Standardisierung der Arbeitsschritte

• Sortieren: Um Schrauben, Betriebsmittel etc. zu sortieren werden verschiedenfarbige Behälter verwendet.

• Systematisieren: Werkzeuge werden festen Bereichen zugeordnet. Dies wird durch das Abkleben von Bereichen erreicht. Zudem werden Beschriftungen verwendet.

• Säubern: Insbesondere an der Station „Kabel“ (K) fallen scharfkantige Drahtabfälle an. Um diese möglichst sicher zu entsorgen, wird der Abfall mithilfe eines Handfegers in eine Spalte zwischen den gegenüberliegenden Tischen der Produktionslinie transportiert. Der Abfall wird dann in einem unter den Tischen befindlichen Abfallbehälter sicher befördert.

• Standardisieren: Die Anordnung der Arbeitsgegenstände ist an jeder Station der Produktionslinie soweit wie möglich einheitlich. Zudem werden stets dieselben Farben (z.B. für verschiedene Schrauben) über die gesamten Arbeitsstationen der Produktionslinie verwendet.

• Selbstdisziplin: Die Produktionsmitarbeiter sind dazu angehalten, die Regeln zu beachten und zu verinnerlichen.

• Kundenzufriedenheit / bzw. Kundenverlust

• keine Dokumentation des Wertflusses

• Umsatz

• Dieser Effekt bezeichnet das Phänomen in Supply Chains, dass eine kleine Änderung eines Systemparameters (z. B. höhere Bestellmenge des Endkunden) dazu führt, dass das gesamte System sich „aufschaukelt“ und in starke Schwingungen gerät

• Kleine Veränderungen der Endkundennachfrage führen zu immer größeren Schwan- kungen der Bestellmenge, je weiter die Unternehmen der Supply Chain vom Kunden entfernt sind

• Engpasspoker:

  Wenn eine Lieferknappheit auftritt, ist der Lieferant gezwungen, diese an seine Kundne zu rationalisieren. Die Kunden könnten dabei eine höhere Bestellung aufgeben, als nötig, um sich einen größtmöglichen Anteil zu sichern. Wenn der Lieferant wieder lieferfähig ist, wird der fehelnde Teit nachgeliefert. Dabei kann es zu stornieren seitens der Kunden kommen

• im SUpermakrt werden 10 Produkte nachgefragt

• dann ergibt sich eine erhöhte Nachfrage 20 und der Supermakrt fragt nun eine erhöhte Menge nach, auch um seinen Sicherheitsbestand beizubehalten 25

• die nachgeschalteten Lieferanten bestellen nun auch eine erhöhte Menge 30

• je weiter man sich vom Kunden bewegt, desto höher weichen die Bestellungen vom tatsäöchlich nachgefragten wert ab

-> lokale Informationsverbreitung (Problem)

Informationen allen SC STufen zur Verfügung stellen oder an den nachgelagerten weitergeben mihilfe von EDI oder CPR

-> Preisschwankungen

Everyday Low Price“ (EDLP) oder „Everyday Low Cost” (EDLC)

Mit Lean Management gibt man dem Kunden, das was er braucht. Nicht mehr und nicht weniger!

Kunde bestellt eine neue Werkbank -> man könnte es übertreiben und die Oberflächen exzremst aufarbeiten und schleifen, um Oberflächengüte zu erhöhen. Aber ist hier nicht nötig, da diese Werkbank andere anforderungen hat

• erleichter die Arbeit, in dem die “Best-Practices” schriftlich festgehalten werden

• Reduziert nicht wertschöpfende Tätigkeiten udn somit Verschwendung

• Minimierung potenzieller Fehler im Prozess

• Schulungszeit deutlich reduziert bei standardisierten Abläufen

5S:

• Seiri (Sortiere aus): Sortiere Gegenstände oder Materialien, die nicht mehr genutzt oder benötigt werden, aus.

• Seiso (Sauber halten): Halte deinen Arbeitsplatz sauber.

• Seiton (Systematische Ordnung): Ordne die Arbeitsmittel ergonomisch und an ihren richtigen Platz

• Seiketsu (Standardisierung): Mache Sauberkeit und Ordnung zu deinem Standard.        

• Shitsuke (Selbstdisziplin): Halte die 5S-Maßnahmen ein und überprüfe diese in einem festgelegten Intervall.

• Muri steht für Überlastung bzw. nicht ergonomische Tätigkeiten, welche sich sowohl auf Menschen wie auch auf Maschinen oder Lieferketten be- ziehen

• Mura beschreibt Ungleichmäßigkeiten bzw. Schwankungen im Prozess, zum Beispiel entstehend durch prozessbedingte Nullzeiten

• Muda steht für verschwenderische Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen

• diese Mus unterteilt in acht Katgeorien:

  • Überproduktion

  • Prozessüberfüllung

  • Unnütze Bewegungen

  • Wartezeit

  • Bestände

  • ungenutztes Mitarbeiterwissen

  • Transport

  • Fehler, ausschuss und nacharbeit

JA, weil mit Poka Yoke Maßnahmen potenziell menschliches Versagen minimiert wird in den Produktionsprozessen

Poka Yoke:

• Vermeidung von zufälligen Fehlern (Qualitätsmanagement)

• Entwicklung von Arbeitsvorrichtungen & Vorkehrungen um fehlerhafte Ausführungen und Reihenfolge der Prozessschritte von Vornherein zu vermeiden

weiches PY:

• zb Punkt in der Pfanne

hartes PY

• USB A Stecker

Poka Yoke:

• Vermeidung von zufälligen Fehlern (Qualitätsmanagement)

• Entwicklung von Arbeitsvorrichtungen & Vorkehrungen um fehlerhafte Ausführungen und Reihenfolge der Prozessschritte von Vornherein zu vermeiden

Jidoka:

• autonome Autonomation

• Kosteneffizienter zwischenschritt zur vollständigen Automatisierung

• Maschinen schalten sich bei Auftritt eines Fehlers automatisch ab und beseitigen diese selbstständig

• Innerhalb der maschine sind Sensoren und Funktionen implementiert, um Abweichungen vom Normalbetrieb selbstständig zu ermitteln

• 100% Kontrolle der gefertigten Materialien noch während des laufendes Produktionsprozesse -> Ersetzt Qualitätskontrollen

Industrie 4.0:

• Echtzeitfähige, intelligente horizontale und vertikale Vernetzung von Maschinen, Menschen Objekten und ITK-Systeme zum dynamischen Management von komplexen Systemen

• Produktionsprozesse sollen zukünftig selbstständig ablaufen

• höhere Fleibilität und Steigerung der Produktivität

SQCDP- Board

Kennzahlen:

Gesamtanlageneffektivität = Verfügbarkeitsgrad * Leistungsgrad * Qualitätsgrad

Verfügbarkeitsgrad = Maschinenlaufzeit / geplante Betriebszeit

Leistungsgrad = Ist-Leistung / Soll-Leistung

Qualitätsgrad = Gutmenge / Gesamtmenge

Bestandteile:

• Produktfamilienbildung -> da nur ein Stecker mit Varinten, die aber ähnlich aufgebaur waren

• Kundenbedarfsanalyse: keine Prognose möglich

Kennzahlen:

• Kundentakt

• Rüstzeit

• Transportzeit

• Prozesszeit?

• Kundentakt: -> nach kunden ausgerichtet

• Bearbeitungszeit: Die Bearbeitungszeit beschreibt die Zeit, die zwischen Bearbeitungsbeginn und Bearbeitungsende eines Werkstücks in einem Produktionsprozess verstreicht. Sie um- fasst dabei sowohl die Arbeitszeit eines Mitarbeiters als auch die Maschinenlaufzeit.

• Prozesszeit Die Prozesszeit beschreibt die Dauer eines Produktionsprozesses. Sie ist relevant bei Prozessen, in denen mehrere Werkstücke bearbeitet werden.

• Rüstzeit Die Rüstzeit ist die Zeit, die zur Vorbereitung einer bestimmten Arbeit nötig ist.

• Durchlaufzeit Die Durchlaufszeit schreibt die Dauer, welche für die Fertigung eines Auftrages benötigt wird.

• Transportzeit Die Zeit, die für die Weitergabe des Auftrags an das nächste Arbeitssystem benötigt wird.

• Liegezeit Die Liegezeit beschreibt die ungewollte Wartezeit eines Produktes.

in einer Pull-Steuerung

𝐾𝑎𝑟𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑧𝑎h𝑙 = ⌈((𝑉𝑒𝑟𝑏𝑟𝑎𝑢𝑐h ∗ 𝑊𝑖𝑒𝑑𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑐h𝑎𝑓𝑓𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡)/ 𝑇𝑒𝑖𝑙𝑒𝐿𝑎𝑑𝑢𝑛𝑔𝑠𝑡𝑟ä𝑔𝑒𝑟) ∗ 𝑆𝑖𝑐h𝑒𝑟h𝑒𝑖𝑡𝑠𝑓𝑎𝑘𝑡𝑜𝑟⌉

Durch eine zu geringe Menge an Karten und damit an gelagertem Material kann es zu Versorgungslücken kommen, die die Produktion stoppen. Eine zu hohe Anzahl an Karten bedeutet einen „unnötig“ hohen Materialbestand und damit Überbestandskosten.

• Safety (Sicherheit), Quality (Qualität), Cost (Kosten), Delivery (Lieferung), People (Personal)

• SQCDP-Boards werden im täglichen Shopfloor-Management eingesetzt, um einfach zu visualisieren, ob und wie Teams die Leistungskennzahlen erfüllen.

• Visualisierung von Kennzahlen nach einem leicht verstädnlichen Prinzip

• Einsatz in täglcher Kennzahlenbesprechungen (Teammeatings)

MTM ist nur auf ausschließlich voll beeinflussbare Tätigkeiten anwendbar. Das gewählte MTM-System muss zum vorliegenden Methodenniveau passen. (Für unterschiedliche voll beeinflussbare Tätigkeiten gibt es spezifisch entwickelte MTM-Systeme.)

• Abgeschräkte Behälter lagern

• Durch Schrägstellung und Rütteln können Bauteile getrennt werden und sind besser greifbar

• Verringerung der Weglänge zwischen Arbeitskraft und Behälter

• Bauteile vom Lieferanten bereit svorsortiert angeliefert bekommen

• Gerät das die bauteile automatisiert sortiert und vereinzelt

Strukturanalyse

• Analyse der einzelnen System- bzw. Prozesselemente

• Darstellung in Baumstruktur

• VIsualisierung des Systemumfangs und der Systemgrenzen

• Ziel: Systemelemente definieren und voneinander abgrenzen, um einen Überblick über alle relevanten Arbeitsschrite und Schnittstellen zu erhalten

Funktionsanalyse

• Aufbauend oder parallel zur Strukturanalyse

• Zerlegung der Prozessschritte in einzelne funktionelle Bausteine

• Beschreibung der Funktion jedes Schrittes

• Funktionen werden in einer Funktionsstruktur dargestellt

Fehleranalyse

• Fehleranalyse der einzelnen Funktionen aus der Funktionsanalyse

• Mehrere Fehlermöglichkeiten können einer Funktion zugeordnet werden

• Unterscheidung in Fehlerart, Fehlerfolge und Fehlerursache

• Für die Identifikation der Fehler können Methoden wie 5x Warum oder das Ishikawa-Diagramm eingesetzt werden

Risikobewertung

• Mit der Risikoprioritätszahl RPZ = B * A * E

• B = Bedeutung des Fehlers aus Kundensicht

• A = Wahrscheinlichkeit des Auftretens

• E = Wahrscheinlichkeit der Entdeckung

• Je geringer der RPZ umso besser

Optimierung

• Festlegung von Maßnahmen zur Risikoreduktion

• Dokumentation der getroffenen Maßnahmen

• bestimmen des Risikopotentials mittels der Risikoprioritätszahl (RPZ)

  • RPZ = AxBxE

    • A = Auftrittswahrscheinlichkeit

      B= Bedeutung

      E = Entdeckungswahrscheinlichkeit

    • alle Werte zwischen 1 und 10

    • je niedriger der Wert, desto geringer das Risiko

  • Ziel: frühe Fehlerentdeckung (geringes E) und somit Senkung der Kosten bei Fehlerbehebung

    • wenn Fehler erst beim Kunden entdeckt wird, E bewertet mit 10

Vorteile

• hohe Ablauftransparenz, durch definierte Prozessbausteine,

• die Planung von Abläufen mit standardisierten Prozessbausteinen und

• die Bestimmung der Einflussgrößen auf den Arbeitsablauf.

• Daraus ergibt sich allgemein auch ein geschärfter Blick für die

  Arbeitsgestaltung.

Nachteile:

•  der benötigte hohe Kenntnisstand, um zutreffende Daten zu ermitteln,

• dass MTM nur auf voll beeinflussbare Tätigkeiten anwendbar ist,

• dass keine Verteilzeiten und Erholzeiten berücksichtigt werden

• und der sehr hohe Planungsaufwand.

• Weiterentwicklungen des MTM-Systems leiten sich von MTM-1 ab

• neben generischen Systemen wie MTM-1 und MTM-2 auch funktionale und spezifische Systeme wie MTM-UAS (Universal Analyzing System) für eine bestimmte Art von Tätigkeit wie Büroarbeit, für eine bestimmte Branche oder Organisation entwickelt

MTM -> Massenfertigung

UAS -> Serienfertigung

MEK -> Einzelfertigung

Stammdaten wie Kundenstamm und Materialstamm sind für den dauerhaften Gebrauch bestimmt. Bewegungsdaten wie Bestellungen oder Kundenaufträge sind nur kurzfristig relevant, da immer für jeden Geschäftsvorfall neue Bewegungsdaten erzeugt werden.

Sekundärbedarf:

100 Rahmen * 1 - 4 Rahmen = 96 Rahmen Sekundärbedarf

100 Motor * 1 - 4 Motor = 96 Motor Sekundärbedarf

• OpenOutput(…) -> Open für Öffnen; Output für Ausgang

• OpenInput(…) -> Input für Eingang

• CloseOutput(…). -> out für nachgelagert

• CloseInput(…) --> in für vorgelagert

Lösung 1: Im Trigger on Entry des Kunden: OpenOutput(in(1,c))

Lösung 2: Im Trigger on Exit des Fertiglagers: OpenInput(in(1,c))

• Flexibilisierung der Fertigung

• Schnelle Umsetzung von individuellen Kundenwünschen

• geringere Produktionskosten

• geringere Personalkosten

• Steigerung der Produktivität

• verbesserte Kapazitätsauslastung durch den dezentralen Einsatz vernetzter maschineller Intelligenz

Das Ziel des Fertigungsinsel Verfahren ist es, den Produktionsprozess zu vereinfachen und Fertigungsinseln zu bilden, in denen bestimmte Produktbestandteile eigenständig produziert werden.

Für die Produktionsplanungs- und Produktionssteuerung bedeutet dies, dass die Planung und Steuerung dieser Fertigungsinseln komplexer wird bzw. in einigen Fällen sich als unmöglich und unsinnig darstellt. Die Inselfertigung ist nur für Einzel- und Kleinserienfertigung geeignet. Eine aufwändige Produktionsplanung würde sich also bei der kleinen Produktionsstückzahl nicht lohnen!!! Desweiteren sind die Prozesse in der Fertigungsinseln getrennt voneinander, sodass eine zwischen Planung als schwierig zu betrachten ist.

• segmentierte Fertigung

• Hejiunka

• Fließferzigung ausrichten

• Conwip Steuerung um eilaufträge zu steuern

Pull Prinzip:

Eigent sich hervorragend um die DLZ und Lagerbestände zu reduzieren und die Flexibilität und Termintreue zu erhöhen. Es handelt sich um eine nachfrageorientierte Prozesssteuerung, bei der durch einbindung der Mitarbeiter in der Bestandskontrolle entlastet wird. Es herrscht somit ein direkter Informationsfluss zwischen zwei benachbarten Stufen. Die Informationsflüsse laufen dem Materialfluss entgegengesetzt.

Kanban:

Stellt eine Spezifikation des Pull-Prinzips dar, dass mit Karten zur Informationsweiterleitung arbeitet. Die Vorteile von Kanban liegen in der Reduzierung von Lagerbeständen, die Steigerung der Produktivität und einem reduzierten Planungs- und Steuerungsaufwand.

Heijunka (Nivellierung):

Heijunka kann als unterstützende Methode zu Kanban eingesetzt werden. Bei Heijunka handelt es sich um eine Methode des Lean-Management zur Nivellierung der Produktion im Hinblick auf Volumen und Produktmix.

Ziel ist das Sicherstellen der Flexibilität bei optimaler Kapazitätsauslastung trotz Nachfrageschwankungen durch Glättung der Produktion und gleichmäßiger Auslastung. Es entsteht jedoch ein häufigeres Rüsten der Maschinen durch die Losgrößenminimierung.

SMED

Single Minute Exchange or Die ist ein Verfahren zur Optimierung der Rüstzeit. Der Grundgedanke dieses Tools ist die Unterteilung der Rüsttätigkeiten in internes Rüsten (Rüsten nur bei stillstand der Maschine) und Externes Rüsten (Rüsten während Betrieb der Maschine). Es wird versucht die internen in externe Rüstvorgänge zu übertragen sowie Standardisierungen und technische Optimierungen vorzunehmen.

1. Pull-Steuerung

2. Kanban Prinzip

3. Heijunka

4. SMED

Fertigung:

• OEE

• Produktivität

• DLZ: Zeitspanne zwischen dem Beginn der Barbeitung des ersten Arbeitsschrittes bis zur Fertigstellung des letzten Arbeitsschrittes

Übergangszeit: Zeitspanne zwischen Erledigung des Arbeitsvorgangs am Vorgängerarbeitsplatz und dem Start des nachgelagerten Arbeitsschrittes des gleichen Auftrags

• Liegezeit

• Transportzeit

Durchführungszeit: Zeit für das Rüsten und Bearbeiten eines Arbeitsvorgangs

• Rüstzeit

• Bearbeitungszeit

• die Produktion ist mit Kundenanforderungen synchronisiert

• wird vorwiegend bei Fließfertigung/Fließmontage eingesetzt

• Jeder einzelne Arbeitsschritt wird betrachtet und zeitlich erfasst. Der Arbeitsschritt mit der längsten Zeit dient als Grundlage um die Kapazitätsleistung zu erhöhen.

• Die Taktzeit gibt die Zeit an, die bei der Produktion eines Teils zur Verfügung steht, um die Fertigungsmenge der Abnahme anzupassen

• Taktzeit = verfügbare Arbeitszeit pro Schicht / vom Kunden benötigte Produktionsmenge pro Schicht

• Die Taktzeit ist eine grobe Richtlinie, um die Zykluszeit der Produktionsprozesse aufeinander abzustimmen, um hohe Bestände, Lagerkosten, Fehlerrisiken und lage DLZ zu vermeiden

Kennzahlen:

Gesamtanlageneffektivität = Verfügbarkeitsgrad * Leistungsgrad * Qualitätsgrad

Verfügbarkeitsgrad = Maschinenlaufzeit / geplante Betriebszeit

Leistungsgrad = Ist-Leistung / Soll-Leistung

Qualitätsgrad = Gutmenge / Gesamtmenge

• Abbildung einer Momentaufnahme

• Überwachung der Unternehmensbereiche

• Identifikation und Elimination von Fehlern

• Optimierung von Prozessen und Abläufen

• Qualitätskontrolle

• Basis für strategische Entscheidungen

Bei einem hohen Automatisierungsgrad ist es einfacher ein Kennzahlensystem anzuwenden, da bei viel manueller Arbeit sich Informationen schlechter erfassen lassen.

Menschen müssen zum Beispiel pause machen, dass einen negativen Effekt auf die Kennzahlen hätte.

Bei der Werkstattfertigung handelt es sich um ein Fertigungsprinzip (bzw. Fertigungstyp), welches die Arbeitsplätze und Maschinen einer Produktion nach ihren Tätigkeiten in einzelne Werkstätten zusammenfasst. Dieses Prinzip nennt man auch Verrichtungsprinzip.

Beachte, dass bei der Werkstattfertigung die Anordnung der Arbeitsplätze nicht nach einem festen Ablauf erfolgen muss.

Vorteile:

• Hohe Flexibilität, da die Fertigungsaufträge deiner Produktion nacheinander in die einzelnen Werkstätten gehen

• Schnelle Einführung neuer Produkte

• Kundenspezifische Produktvarianten

• Handlungs- und Entscheidungsspielräume für Mitarbeiter

• Optimale Maschinenbelegung

• Sinnvoll für kleine Produktionsmengen/Losgrößen 

Nachteile:

• Notwendigkeit von Maschinen, die sich auf die einzelnen Arbeitsschritte umrüsten lassen

• Qualifizierte und teure Mitarbeiter, die für einen solchen Herstellungsprozess ausgebildet sind

• Längere Durchlaufzeiten

• Transportaufwand zwischen den Werkstätten

• Aufwändige Fertigungsplanung und -steuerung

• Erhöhtes gebundenes Kapital während der zeitaufwendigen Produktion 

• Ungleichmäßige Kapazitätsauslastung der Maschinen

• Fertigungsinseln sind bei kleinen und mittleren Losgrößen gut einsetzbar

• sehr gut geeignet bei hoher Variantenvielfalt

• geringe Technologievielfalt, da sonst die Mitarbeiter schnell überfordert sein könnten

• Ähnliche/Kurze Bearbeitungszeiten

• Bildung von Teilfamilien aus fertigungsähnlichen Teilen: Clusteranalyse

• Zusammenfassung der Fertigungsmittel

• Zusammenfassung auszuführender Mitarbeiter

• Einfügen planender, steuernder und kontrollierender Tätigkeiten

Vorteile:

• Aufträge mit größeren Losgrößen

• Verkürzung der DLZ im Vergleich zur Werkstattfertigung

• gute Auslastung der Maschinen und Personals

• hohe Produktivität

Nachteile:

• gegenüber der Werkstattfertigung sinkt die Flexibilität bei der Übertragung der Aufträge

• hohe Investitionskosten bei den Maschinen

• Pufferlager zwischen den Arbeitsplätzen -> hohe Lagerkosten

• Monotonie bei der Arbeit

• hoher Qualifikationsgrad des Mitarbeiters gefragt (alles Könner)

Eigener Kreislauf: Source (Signal generieren) + Server (Triggerfunktion ausführen) + Senke (da Ergebnisorientiert) —> fiktiver Materialfluss

Funktion:

• periodisches Aufzählen der Kennzahlen z.B. alle 5 Minuten die Lagerbestände der Zwischenlager und des Fertiglagers sowie die Auslastung der Arbeitsplätze abfragen und in Excel schreiben

• Abfrage durch zeitliche IF-Bedingung im Feld Trigger on Entry des Controllers