Unternehmensführung Steimer

• Unternehmen und Märkte gehören zu den wichtigsten Institutionen in Wirtschaft und Gesellschaft.

• Veränderungen des Marktumfeldes beeinflussen Entscheidungen der Unternehmensführung, umgekehrt werden auch Märkte durch Unternehmen verändert.

• Zur Unternehmensumwelt gehören nicht nur Märkte und andere Branchenbedingungen, sondern weitere politische, ökonomische, soziokulturelle, technologische, ökologische und rechtliche Rahmenbedingungen.

Zu echten Führungsentscheidungen gehören:

• Die Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht, also die Planung. Je ferner die Zukunft ist, desto mehr Unsicherheit kommt ins Spiel.

• Die Koordinierung der großen Teilbereiche des Unternehmens, also der Geschäftsbereiche und Funktionen, wie Beschaffung, Produktion und Absatz.

• Die Bearbeitung aktueller Probleme, wenn ohne sie die Durchführung der geschäftspolitischen Planung gefährdet erscheint. Extremfalle sind etwa eine drohende Insolvenz oder eine feindliche Übernahme

• Die Bearbeitung bedeutender Geschäftsvorfalle. Diese sind in der Geschäftsverteilung im Vorstand oder in der Satzung des Aufsichtsrates als Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte geregelt

• Die Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen.

Zu echten Führungsentscheidungen gehört Ungewissheit. Gute Informationen sind daher notwendig, auch wenn die Entscheidung unter Unsicherheit zu treffen ist.

Institutionelle Perspektive (Wer führt?) • Management = Gruppen von Personen in Organisationen, die das Recht besitzt, anderen Weisungen zu erteilen. • Eigentümervertreter • Arbeitnehmervertreter

Funktionelle Perspektive (Wodurch wird geführt? • Planung, Organisation, Kontrolle • Querschnittsfunktion zur Steuerung und Kontrolle der Sachfunktionen

Phasen:

• Planung als Mittel zur Zielerreichung. Kein Teilbereich hat Vorrang, die Planung hat sich auf den schwächsten Teilbereich (Engpassfaktor/ Minimumsektor) einzustellen (Ausgleichsgesetz der Planung). Engpassfaktor aktuell?

• Organisation zur Umsetzung der Ziele und Planungen. Besteht aus Regelungen, nach denen sich bestimmte Vorgänge vollziehen sollen. Tendenz fallweise Entscheidungen durch generelle Regelungen zu ersetzen (Substitutionsgesetz der Organisation).

• Kontrolle zur Erkennung von Abweichungen und ggf. Gegensteuerung

Phasen:

Planung

Organisation

Kontrolle

Leading/ Personalführung: Mitarbeiter motivieren und führen, Human Resources managen.

Unterstützungssysteme (wie Risiko-, Krisen-, Innovations-, Qualitätsmanagement)

Führungs- und Sachfunktionen bilden den Gegenstand der ABWL.

• Als angewandte Wissenschaft gibt die BWL Handlungsempfehlungen.

• Betrieb als betriebswirtschaftliche Einheit: Betrieb als Produktionswirtschaft, Unternehmung – öffentlichen und privaten Haushalten, Betrieben und Verwaltungen.

• Unternehmen als betriebswirtschaftliche Einheit: erwerbswirtschaftlich ausgerichtete, autonome Institution in einem marktwirtschaftlichen System (Einzelwirtschaft – Gesamtwirtschaft eines Landes)

• Betrieb, Unternehmen, Konzern als rechtliche Einheiten: im Wirtschaftsrecht Betrieb als technisch-organisatorische Einheit (Werk, Büro, Ladengeschäft) und Unternehmen als rechtliche Einheit (AG, Sociétè Anonyme in FR, B, Lux oder Incorporated in USA). Tochtergesellschaft: Unternehmen im Mehrheitsbesitz eines anderen U.

• Netzwerk: zwischen Hierarchie und Markt entstehen Unternehmensnetzwerke. Unternehmensgruppe: wenn Partnerunternehmen fest eingebunden werden (z.B. Toyota Group, Sparkassen Gruppe). Digitale Plattformen vermitteln den Teilnehmern ein Netzwerk.

Produkt: Ergebnis des Produktionsprozesses, befriedigt durch seine Eigenschaften menschliche Bedürfnisse, hat neben dem Gebrauchswert einen Preis (Ware).

• Lineare Wirkungskette wird inzwischen infrage gestellt: Internet der Dinge (Industrie 4.0), intelligente, vernetzte Produkte nehmen eine aktive Rolle bei ihrer Entstehung, im Gebrauch bis zur Entsorgung ein.

• Dienstleistungen unterscheiden sich von Produkten durch ihre Besonderheiten:

• Immaterialität

• Uno-actu-Prinzip

• Integration eines externen Faktors

• Sachleistungsbetriebe in Industrie und Handwerk – Dienstleistungsbetriebe in Handel, Verkehr, Banken, Versicherungen und sonst. Dienstleistungen.

• Abgrenzung ist fließend: Dienstleistungen benötigen oftmals einen materiellen Träger, Produkten weisen auch Serviceleistungen und haben Erlebnischarakter.

• Erlebnisse: weitere Stufe in der Entwicklung nach der Agrar-, Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft. Erlebnisse werden inszeniert, um sich zu differenzieren (z.B. Niketown-Flagship-Store, VW Autostadt).

Marktsättigung und Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen, bei gleichzeitiger Unterversorgung in großen Teilen der Welt.

• Flexible, digitalisierte Produktions- und Dienstleistungssysteme bei gleichzeitiger Massenproduktion

• Digitale Medien, die die Welt verbinden, aber auch trennen durch den Zusammenprall von Kulturen und Separatismus.

• Wachstum im Zuge der Globalisierung bei gleichzeitigen Grenzen des Wachstums (Ökologie, Klimawandel) und Krisen (Pandemie, Wirtschaftskrisen, Krieg)

• Mehr Einfluss der Politik und von Interessengruppen bei wachsender Eigendynamik der Systeme.

Shareholder-Value-Ansatz Interessenmonistische Perspektive Vorrangige Aufgabe des Managements: Wertsteigerung für die Aktionäre (Shareholder)

Stakeholder-Value-Ansatz Interessenpluralistische Perspektive Ausrichtung an den Interessen der relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder)

„Strategie“ stammt vom griechischen „Strategos“

die richtigen Dinge zu tun“, also um das „Was“ (Effektivität).

Operative Führungsentscheidungen hingegen beschäftigen sich damit, „die Dinge richtig zu tun“. Hierbei geht es also um das „Wie“ (Effizienz).

Strategische Führung ist nicht nur langfristig orientiert. Es geht um die „nahe und weite Sicht“, also auch um kurzfristig relevante, strategische Entscheidungen (z.B. CoronaPandemie).

• Strategische Entscheidungen sind wichtig, erfordern einen beträchtlichen Einsatz von Ressourcen und sind nur schwer rückgängig zu machen, bergen Erfolgschancen, aber auch Risiken.

• Organisation: Das Unternehmen hat als Instrument der Unternehmensführung eine Organisation. Später setzte sich die Auffassung durch, dass ein Unternehmen eine Organisation ist, ein zielgerichtetes, soziales System. Strategien entstehen durch Wechselwirkung mit der Organisation.

• Strategische Unternehmensführung setzt sich vor dem Hintergrund wachsender Komplexität und Dynamik vom traditionellen Planungsdenken ab.

• Strategische Unternehmensführung verantwortet das Ganze. „Es ist keine Kunst, eine Strategie zu formulieren, die Schwierigkeit ist, sie zum Laufen zu bringen.“ (Igor Ansof

Normative Unternehmensführung beschäftigt sich mit den grundlegenden Zielen und Zwecken und der Unternehmensverfassung des Unternehmens.

• Strategischen Unternehmensführung, Erfolgspotenziale aufzubauen, zu pflegen und weiterzuentwickeln und diese mit der Organisationsgestaltung umzusetzen, auch im internationalen Umfeld.

• Operative Unternehmensführung koordiniert dementsprechend die Aktivitäten im laufenden Tagesgeschäft.

• Normative und strategische Unternehmensführung gestaltet das Unternehmen, während die operative Unternehmensführung lenkend in die Unternehmensentwicklung eingreift

1. Strategy as plan

2. Strategy as pattern

3. Strategy as position

4. Strategy as perspective

5. Strategy as ploy

Management ist eine im Kontext erworbene Praxis, die nach Mintzberg/ Westley (2001) beeinflusst wird durch:

• Kreativität und Weitsicht (Kunst): Zuerst Sehen.

• Systematische Analyse und Beweisführung (Wissenschaft): Zuerst Denken.

• Erfahrung und praktisches Lernen (Handwerk): Zuerst Handeln.

Zum Management als Praxis gehört daher der Dreiklang von

• Kunst (Vision und Innovation),

• Handwerk (Erfahrung) und

• Wissenschaft (Analyse).

Manager benötigen daher

• kritische Intelligenz (Analysieren, Planen),

• intuitive Intelligenz (Mut zur Planlosigkeit) und

• perspektivische Intelligenz (die Fähigkeit, die Sichtweise zu wechseln).

Spannungen dieser Art sind typisch für die Strategielehre, sie werden auch als strategische Paradoxien bezeichnet, aus dem dann entsprechende strategische Perspektiven folgen.

• Die strategische Spannung besteht hier zwischen Intention und Emergenz.

• Entsprechend sind die strategische Planungsperspektive und die Perspektive der schrittweisen Entstehung (Inkrementalismus) zu unterscheiden.

• Kontroverse zwischen Planern und Inkrementalisten

• Die eigentliche Schwierigkeit liegt darin, diese Spannung auszuhalten und nicht der Versuchung zu erlegen, sich vorschnell auf die eine oder auf die andere Seite zu schlagen.

Strategische Planung wird verstanden als systematische und formalisierte Abfolge von Phasen der Strategieanalyse, -formulierung, -umsetzung sowie des -controllings, die durch einen hohen Grad an Rationalität und Konsistenz gekennzeichnet sind.

• Merkmale sind die systematische Analyse der Gegenwart und der Zukunft, die Suche nach Alternativen, die koordinierte Implementierung und die Wirkungen auf die finanzielle Performance.

Von der Planung wird erwartet, dass sie

• zur Effizienzsteigerung und Risikoreduzierung beiträgt;

• Handlungsspielräume eröffnet, weil die Auseinandersetzung mit künftigen Entwicklungen erfolgt, wenn noch agiert werden kann;

• Komplexität verringert, weil ein Gesamtproblem in überschaubare Einzelprobleme, die möglicherweise einfacher lösbar sind, zerlegt wird;

• Synergieeffekte erzielt, weil die Teilbereiche koordiniert werden;

• neue Ideen bei der Alternativensuche entwickelt;

• zur Konsensbildung und Konfliktreduzierung im Unternehmen beiträgt, da Handlungsalternativen transparent werden

• Hoher Grad an Strukturiertheit und eine stringente Phasenfolge in deutschen Unternehmen. • Studie von PricewaterhouseCoopers (2010): Unternehmen, die strategisch planen, sind erfolgreicher. Umsatz- und Ergebnisplanung oder die Entwicklung von strategischen Maßnahmen sind insbesondere bei Großunternehmen von zentraler Bedeutung, bei kleineren Unternehmen etwas weniger. • McKinsey-Umfrage (2006): über drei Viertel der 796 weltweit befragten Unternehmen verfügen über einen formalen strategischen Planungsprozess. Davon sagten etwas mehr als die HälDe, dass dieser eine wesentliche Rolle bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie spiele. Allerdings wird von ebenso vielen Befragten betont, dass bei wichigen strategischen Entscheidungen eine kleine Gruppe von Top-Leuten maßgeblich ist und nur zu 23 Prozent der formale Planungsprozess.

Zur Strategieentwicklung gehört offenbar mehr als ein formaler Planungsprozess

Zu den wesentlichen Aktivitäten der Strategiefindung gehören traditionell die Identifizierung der Ziele, die Diagnose durch die externe und interne Analyse, die Generierung und Auswahl von Optionen und schließlich die Implementierung und Erfolgskontrolle; kürzer noch: die Strategieformulierung und -umsetzung.

• Aber so einfach ist das nicht. „Ein detaillierter Plan mag beruhigend sein, aber zur Strategie gehört mehr.“

• Strategie handelt von der Zukunft – die ist meist ungewiss

• Planung ersetzt Zufall durch Irrtum – auch ausgefeilte Pläne können Fehlentscheidungen nicht verhindern

Innovative Geschäftsmodelle entstehen häufig durch Intuition oder Zufall

• Digitale Technologien erlauben neue Geschäftsmodelle und setzen etablierte Unternehmen unter Druck (z.B. AirBnB, Uber, Amazon)

Zentrales Merkmal agiler Methoden: Schrittweise Entstehung als Management unter Ungewissheit.

Effectuation bedeutet auf der Grundlage der eigenen Mittel zu handeln, das Risiko gering zu halten, Umstände und Zufälle geschickt auszunutzen und auf Allianzen und Partnerschaften zu setzen.

• Lean Startup. Produkte, die ein Startup herstellt, sind nach Ries (2011) in Wirklichkeit Experimente. Zu lernen, wie man darauf ein tragfähiges Geschäftsmodell aufbaut, ist das Ergebnis dieser Experimente

• Design Thinking wendet Methoden von Produkt-Designern oder Architekten im breiteren Kontext der Wirtschaft und Gesellschaft an. Design Thinking ist demgegenüber ein strategisches Konzept, bei dem Designer gefragt sind, die Ideen der Zukunft zu kreieren.

• Scrum. Im Jahre 2001 verfassten 17 rebellische Softwareentwickler „The Agile Manifesto“, in dem sie vier agile Werte und Prinzipien festhielten: Menschen vor Prozessen und Werkzeugen, auf Wandel antworten anstatt strikt einem Plan zu folgen, funktionierende Prototypen anstatt exzessiver Dokumentation und schließlich Zusammenarbeit mit dem Kunden vor rigiden Verträgen. Die Scrum- Methode (Englisch für: Gedränge) basiert darauf.

Effectuation: Entscheidungslogik, die akzeptiert, dass die Zukunft nicht vorhergesagt werden kann, sondern darauf setzt, die Zukunft aktiv zu gestalten.

Vier Prinzipien:

1. Mittelorientierung statt Zielorientierung

2. Leistbarer Verlust statt erwarteter Ertrag

3. Umstände und Zufälle nutzen anstatt vermeiden

4. Partnerschaften statt Konkurrenz

Lean Startup: Iterative Methode um Geschäftsmodelle und Produkte schnell und ressourcenfreundlich aufzubauen.

Vorgehen:

1. Bauen: im Kern steht das MVP (Minimal Viable Product)

2. Messen

3. Lernen

Hypothese: Was sind zentrale Annahmen des Vorhabens oder eines ausgewählten Leistungsaspektes?

• Experiment: Wie werden diese Annahme getestet?

• Bewertungskriterien / Erwartungen: Was erwartet man, wann ist das Experiment erfolgreich und die Hypothese validiert? Wann dagegen das Experiment gescheitert und die Hypothese widerlegt?

• Ergebnisse: Gemessene Datenpunkte oder erhaltenes Feedback.

• Hypothese bestätigt?: Ein einfaches Ja / Nein genügt.

• Learnings: Rückschlüsse aus den erzielten Ergebnissen, wie gehst man/ die Organisation damit um?

Die integrierte strategische Unternehmensführung ist ein Managementansatz, der gegensätzliche Strategieperspektiven zulasst, um Erfolgspotenziale aufzubauen, zu pflegen und weiterzuentwickeln und die damit verbundenen Risiken zu managen. Strategie wird hier definiert als eine Vorgehensweise, um einen Organisationszweck zu erreichen

1. Management als Institution und als Funktion: Wo ist der Unterschied?

2. Ziele setzen, planen, organisieren und kontrollieren. Was tun Manager wirklich?

3. „Du weist mehr, als Du denkst,“ ist ein Titel der Zeitschrift brand eins. Kann das sein? Und wenn ja, wie damit umgehen?

4. Welche Herausforderungen entstehen für die Unternehmensführung durch Digitalisierung und Krise?

5. Was ist eine emergente Strategie nach Mintzberg?

6. Unter welchen Bedingungen sind agile Managementmethoden geeignet?

7. Glauben Sie, dass unterschiedliche Perspektiven für Entscheider, die die Richtung angeben müssen, fruchtbar sein können?

8. Skizzieren Sie die Vorgehensweise bei der Lean Startup-Methode. Wann eignet sich dieses Vorgehen besonders?

9. Was kennzeichnet die Methode der Effectuation?

10. Erläutern Sie den mehrdimensionalen Strategiebegriff

1. Schritt im BMC: Value Proposition

2. Schritt im BMC: Customer Segments

3. Schritt im BMC: Channels

4. Schritt im BMC: Customer Relationships

5. Schritt im BMC: Revenue Streams

6. Schritt im BMC: Key Activities

7. Schritt im BMC: Key Resources

8. Schritt im BMC: Key Partners

9. Schritt im BMC: Cost Structure

Fokus auf die Frage: Warum kauft ein Kunde das eigene Produkt/Dienstleistung und welche Aufgabe er damit erfüllen möchte (Job).

• Ein Job ist gekennzeichnet durch ein Problem oder ein Bedürfnis des Kunden.

• Die Qualität des Produkts/Dienstleistung beurteilt ein Kunden danach, wie hilfreich das Produkt/Dienstleistung für die Erfüllung dieser Aufgabe ist.

• Die Erfüllung einer Aufgabe ist mit direkten und indirekten Zielen verbunden.

• Die Erfüllung einer Aufgabe kann funktionale, emotionale und soziale Funktionen.

• Fragen nach Non-Consumption und Workarounds kann zu neuen Lösungen führen.

Möchte meine Kleider auf Reisen mitnehmen – direktes Ziel, funktionaler Nutzen

• Kleider sollen gut geschützt sein z.B. vor Regen – direktes Ziel, funktionaler Nutzen

• Während der Reise will ich mich auf den Koffer setzen können, um mich auszuruhen – indirekte Ziel, emotionaler Nutzen

• Muss mich nicht schämen, wenn ich in der Warteschlange am Flughafen stehe – indirektes Ziel, sozialer Nutzen

Grundsätzliche Ausrichtungen des UN

• Wo möchte man in 3, 5, 10 Jahre mit dem Unternehmen stehen?

• Soll das Unternehmen wachsen oder so bleiben, wie es ist?

• Sollen weitere Partner an Bord oder Kooperationen eingegangen werden?

• Wie gelingt es der gesellschaftlichen/ökologischen Verantwortung zukünftig gerecht zu werden?

• …

Reaktion auf Veränderungen

• Wie reagieren wir auf sinkende Umsätze?

• Wie auf neue Wettbewerber?

• Wie auf Veränderungen im Kundenverhalten?

• …

Unternehmensstrategie (Corporate Strategy)

• Konfiguration des Gesamtunternehmens im jeweiligen Kontext, Verantwortung durch Unternehmensführung.

Geschäftsstrategie (Business Strategy)

• Entwicklung der Strategischen Geschäftseinheiten (Strategic Business Units) auf verschiedenen Geschäftsfeldern (Strategic Business Areas) mit Produkten und Dienstleistungen. Entwicklung aus Markt- und Ressourcensicht. Führung durch Geschäftsbereichsführung (Divisions).

Funktionalstrategien (Functional Strategies)

• Zum Beispiel für Marketing, Vertrieb, Personal, Produktion, Forschung und Entwicklung.

Strategie für das Unternehmensnetzwerk (Network Level Strategy)

• Gestaltung des Unternehmens im Verhältnis zu anderen Akteuren, eher eigenständig oder eingebettet in ein Netz von Beziehungen

„Ein Geschäftsmodell ist eine Konfiguration von Ressourcen (Inputs), Aktivitäten (Throughput) und Produkt- und Dienstleistungsangeboten (Output), die Wert für den Kunden schaffen sollen. Es ist das Grundprinzip wie ein Unternehmen sein Geschäft betreibt

Strategische Spannung zwischen Market-Based-View und Resource-Based-View

• Warum konnte Apples iPhone den Weltmarktführer Nokia verdrängen?

• Disruption des Geschäftsmodells

• Innovation nach Schumpeter: Schöpferische Zerstörung, nicht jede Innovation ist disruptiv

• Disruption: Besseres Werteversprechen auf der Marktseite verdrängt das Angebot des etablierten Unternehmens und Imitationsbarrieren bei den Ressourcen

• Vom Nutzenversprechen für den Kunden sind Schlüsselprozesse und –ressourcen zu entwickeln und die Gewinne im Auge zu behalten.

• Nicht nur tatsächliche Gewinne sondern auch Gewinnerwartungen unter Unsicherheit

• Twitter hatte bis 2009 keinen Umsatz, 2013 Börsengang, Verlust von 2011 bis 2016 bei 2 Milliarden Dollar, erstmals 2019 Gewinn erzielt.

Studie von Gassmann et al. (2017):

„90 Prozent aller neuen Geschäftsmodelle sind nicht wirklich neu, sondern basieren auf 55 bestehenden Mustern. Kreatives Imitieren von Geschäftsmodellen aus anderen Branchen befähigt Unternehmen, in der eigenen Branche Innovationführer zu werden.“ (Gassmann, 2017 zitiert in Müller & Wrobel, 2021, S. 137)

No-Frill-Konzept: keine Spielereien, Fokus auf Kostensenkung, Produkt erfüllt seinen Zweck, auf weniger wichtige Dinge wird verzichtet, Wettbewerbsvorteil durch günstigen Preis.

• Beispiele für No-Frill-Konzepte:

• Unbundling business model

• Long-tail business model

• Multi-sided platform business model

• Freemimium business model

• Tied product business model

• Open business model

Vier Schritte für die Umsetzung einer SWOT-Analyse:

1. Unternehmensinterne Stärken und Schwächen identifizieren

2. Unternehmensexterne Chancen und Risiken identifizieren

3. Zusammenführen in der SWOT-Matrix

4. Ableiten der SWOT-Normstrategien

SW-Analyse

• ABC-Analyse

• Lebenszyklusanalyse

• Erfahrungskurvenanalyse

• Kostenstrukturanalyse

• Zufriedenheitsanalyse

• Unternehmenskulturanalyse

• 7-S-Modell • Wertkettenanalyse

• Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

•Branchenattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse

OT-Analyse

• Umweltanalyse

• Zielgruppenanalyse

• Konkurrenzanalyse

• Substitutionsanalyse

• Stakeholderanalyse

• Benchmarking

• Branchenstrukturanalyse

• PEST/ PESTEL-Analyse

PEST-Analyse:

• Political

• Economical

• Sociocultural

• Technological

PESTEL-Analyse:

• Political

• Economical

• Sociocultural

• Technological

• Ecological

• Legal