TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS MECÁNICA Y ORGÁNICA:
BURNS Y STALKER
MECÁNICA
Exacta especificación de normas de funcionamiento. Se
potencia la especialización funcional
La autoridad está centralizada
Recoge la organización formal, la estructura jerárquica
de control, la autoridad y comunicación, no las relaciones informales
Flujo de información vertical
Burocracia maquinal: entornos estables, tamaño reducido, actividades rutinarias
Relaciones interfuncionales
Alta dependencia entre funciones
Relaciones altamente formalizadas
Cohesión por castigos y recompensas
Regulación por vía jerárquica
Decisiones y control jerarquizado
Evolución dependiente de la jerarquía
Informes formalizados y largas cadenas de decisión
ORGÁNICA
Contempla la organización formal e informal, la comunicación, la motivación
Menor formalización de los procesos de trabajo
Definición de tareas más flexibles
Flujo de información vertical y lateral
Autoridad descentralizada
La normalización se reduce al mínimo
Idónea en entornos turbulentos
Relaciones interpersonales y autonomía
Equipos interdisciplinarios
Relaciones informales y no jerarquizadas, cohesión por valores
Autorregulación interna, poder y responsabilidad repartidos
Carácter abierto y evolutivo
Énfasis en la interacción y comunicación abierta
TIPOLOGÍA DE MINTZBERG
ESTRUCTURA SIMPLE
BUROCRACIA MAQUINAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
FORMA DIVISIONAL
ADHOCRACIA
TIPOLOGÍA DE SÍNTESIS MINTZBERG
FUNCIONAL
DIVISIONAL
MATRICIAL
ELEMENTOS
ÁPICE ESTRATÉGICO
LÍNEA MEDIA
NÚCLEO DE OPERACIONES
TECNOESTRUCTURA - STAFF
CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS: TIPOLOGÍAS
BUROCRACIA MAQUINAL:
ESTRUCTURAS QUE FUNCIONAN COMO MÁQUINAS INTEGRADAS Y REGULADAS, EN LAS QUE LA NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO SON EL PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN.
ENTORNO SIMPLE Y ESTABLE
ORGANIZACIONES MADURAS
BUROCRACIA PROFESIONAL:
ESTRUCTURA QUE ENFATIZA LA AUTONOMÍA DE LOS INDIVIDUOS A TRAVÉS DE LA NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES
ENTORNO COMPLEJO Y ESTABLE
ORGANIZACIONES CON PRODUCTOS Y SERVICIOS NORMATIVOS
PEQUEÑAS EMPRESAS O EN FASE DE INICIO
FUERTE CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
POCA FORMALIZACIÓN (alto componente informal)
COORDINACIÓN: SUPERVISIÓN DIRECTA/UNIDAD DE MANDO
VENTAJAS:
FLEXIBILIDAD
BAJO COSTE DE MANTENIMIENTO
RAPIDEZ DE RESPUESTA
LIMITACIONES
ANTE AUMENTO DE TAMAÑO
ENTORNOS SIMPLES Y DINÁMICOS
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ELEVADA ESPECIALIZACIÓN Y FORMALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
AUTORIDAD CENTRALIZADA
COORDINACIÓN: MÁS COMPLEJA
EFECTIVA AUTORIDAD
ECONOMÍA EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS
DISMINUCIÓN DE DUPLICIDAD DE TAREAS Y PUESTOS
DIFICULTADES DE COORDINACIÓN
CENTRALIZACIÓN ANTE AUMENTO DE TAMAÑO
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
EMPRESA DIVERSIFICADA (COMPLEJA Y DE GRAN TAMAÑO)
DIVISIÓN POR UNIDADES ORGANIZATIVAS CASI AUTÓNOMAS
ELEVADA DESCENTRALIZACIÓN
CONTROL, COORDINACIÓN Y DISEÑO DE ESTRATEGIA
CENTRALIZADOS EN LA DIRECCIÓN GENERAL
AMPLIO RANGO DE AUTORIDAD (hay muchos directivos)
DESARROLLO Y FORMACIÓN DE DIRECTORES DE DIVISIONES
DIVISIONES INDEPENDIENTES
DIVISIONES SEMIAUTÓNOMAS (conflictos y objetivos)
COORDINACIÓN
ESTRUCTURA MATRICIAL
ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. E M P R E S A S CON ACTIVIDADES M U Y DIFERENCIADAS, PERO CON FACTORES COMUNES
DOS LÍNEAS DE AUTORIDAD: HORIZONTAL Y VERTICAL
ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS Y FUNCIONAL
FLEXIBILIDAD EN LA ORGANIZACIÓN DE RECURSOS
REDUCE EL CONFLICTO DE OBJETIVOS
ELEVADA MOTIVACIÓN ¡ LIMITACIONES
CONFLICTO ANTE LA DOBLE AUTORIDAD
CAMBIO CULTURAL: IMPLANTACIÓN GRADUAL
EQUIPOS INTEGRADOS PARA PROYECTOS ESPECÍFICOS
POCA COMPLEJIDAD, FORMALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
TEMPORALIDAD Y CONVENIENCIA
INEFICIENCIA ANTE LA FALTA DE AUTORIDAD Y COORDINACIÓN
RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA:
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA:
LAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE LAS EMPRESAS IRÁN CAMBIANDO A CAUSA DE LAS SUCESIVAS ESTRATEGIAS
LA ESTRUCTURA CONDICIONA A LA ESTRATEGIA
AJUSTE ENTRE LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA DE
LA ORGANIZACIÓN (Miles y Snow).
CONGRUENCIA <=>VENTAJA COMPETITIVA
NUEVAS TENDENCIAS ESTRUCTURALES
CAUSAS:
NUEVAS TECNOLOGÍAS DE TELECOMUNICACIONES
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN: TECNOLOGÍAS DE TAREAS Y GLOBALIZACIÓN DE TAREAS
ORGANIZACIÓN VIRTUAL: LA ORGANIZACIÓN CENTRAL
DESEMPEÑA TAREAS CRÍTICAS Y EL RESTO DE FUNCIONES
EXTERNAS SON DELEGADAS A OTRAS EMPRESAS O
CONTRATADAS CON TRABAJADORES TEMPORALES.
VENTAJAS: LA ORGANIZACIÓN CONCENTRA SUS ESFUERZOS EN LAS ACTIVIDADES MÁS PRODUCTIVAS QUE MEJOR SABE HACER
INCONVENIENTES: PROBLEMAS DE COMPETITIVIDAD (MENOR CONTROL) Y SOCIALES-ECONÓMICOS
ORGANIZACIÓN FEDERAL: EXTENSIÓN DEL DISEÑO
DIVISIONAL EN EL QUE UNA ORGANIZACIÓN CENTRAL OFRECE LIDERAZGO Y PLANIFICACIÓN SOBRE UN CONJUNTO DE SUBSIDIARIAS QUE POSEEN GRAN LIBERTAD Y FLEXIBILIDAD. EJEMPLOS:
KEIRETSU JAPONÉS:
GRUPO DE ORGANIZACIONES INDEPENDIENTES UNIDAS MEDIANTE PROPIEDAD CRUZADA DE ACCIONES, JUNTAS DIRECTIVAS SOLAPADAS Y ACUERDOS FORMALES E INFORMALES CUYA COOPERACIÓN GARANTIZA LA COMPETITIVIDAD Y VIABILIDAD DE CADA UNA DE ELLAS
CHAEBOL COREANO:
AGRUPACIONES FAMILIARES DE NEGOCIOS CON PROPIEDAD CRUZADA Y VÍNCULOS FAMILIARES EN LOS QUE LA COOPERACIÓN Y EL APOYO GUBERNAMENTAL SON CRÍTICOS
ESTRUCTURA EJ
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