• Identificar las circunstancias que permiten que una empresa pueda crear una VC sobre un rival

• Comprender cómo la capacidad de respuesta y la innovación pueden crear VC

• Predecir el potencial de la competencia para erosionar la VC por medio de la imitación

• Reconocer el papel de las condiciones de los recursos que crean imperfecciones en el proceso competitivo y, por tanto, oportunidades para obtener una VC.

• Distinguir los dos tipos principales de VC: costes y diferenciación

• Aplicar este análisis para formular estrategias de negocio capaces de establecer y mantener VC en diferentes tipos de sector.

• Cuando dos o más empresas compiten en un mismo mercado, una empresa posee una VC sobre sus rivales cuando obtiene (o tiene el potencial para obtener) persistentemente una mayor tasa de BENEFICIOS

• Habilidad de la empresa para obtener mejores resultados k sus rivales

• La medida en la cual el cambio externo crea una VC o desventaja depende de:

  • Magnitud del cambio

  • Alcance de las diferencias estratégicas entre las empresas

• Cuanto mayor sea la turbulencia en el entorno sectorial mayor será:

• El número de fuentes de cambio.

• Las diferencias entre los recursos y capacidades de la empresa.

• La dispersión de la rentabilidad del sector.

INNOVACIÓN:

• Fuente interna de cambio k puede llevar a obtener ventajas competitivas

• Proporciona una base para destruir las ventajas de la competencia: Tormenta de destrucción creativa.

• Fuente clave: “ Innovación estratégica”, k incluye:

  • Nuevas formas de hacer negocios y de competir (por ejemplo E-darling).

  • Creación de nuevos sectores (impresoras 3D, nuevos segmentos de clientes (ejemplo: Apple ordenador doméstico).

  • Nuevas fuentes de VC (Hacendado: precio+calidad)

  • Muchas estrategias empresariales creativas

    suponen poca innovación en productos.

• Una vez creada la VC está sujeta a la erosión de la competencia

• La velocidad de reducción de la VC depende de la habilidad de los competidores para IMITARLA o desarollar una INNOVACIÓN

• Para mantener una VC en el tiempo son necesarias barreras a la imitación: MECANISMOS DE AISLAMIENTO

  (cuanto más eficaces las barreras, más tiempo se matiene la VC)Para que una empresa logre imitar de manera provechosa la estrategia de otra deben darse cuatro condiciones:

Requisitos para la limitación

• Identificación

• Incentivos para la imitación

• Diagnosis

• Adquisición de recursos

Contenido de las etapas

• Averiguar k un rival posee una VC

• La empresa debe estar convencida de k invertir en limitación le proporciona Rtos superiores

• Identificar las características del rival k le otorgan la VC

• Adquirir por transferencia o réplica los R y C necesarios

FÓRMULA SECRETA DEL SABOR DE LA COCA COLA

La habilidad de una empresa para adquirir R y C depende de la extensión y de las ventajas del primer entrante en un mercado, es decir, la primera empresa que ocupa un nicho estratégico tiene acceso a un conjunto de R y C que las empresas seguidoras no alcanzan:

1. Patentes o derechos de autor: Tecnología del producto o diseño que el seguidor legalmente no puede utilizar.

2. Ventajas en términos de recursos:

• Anticiparse y conseguir recursos escasos que son necesarios para competir.

• Flujos de beneficios que permite a la empresa invertir en la ampliación y mejora de su base de recursos.

• Reputación entre proveedores, distribuidores y clientes.

• Posesión de estándares relacionados con el diseño del producto y la tecnología.

• Ventaja en costes.

• Al combinar los dos tipos de VC con la selección del ámbito de actuación de la empresa (mercado amplio o segmento), Porter ha definido estrategias genéricas:

• Porter considera que las estrategias de costes y diferenciación son mutuamente excluyentes.

• La estrategia de ventaja en costes no debe estar reñida con cierta diferenciación

• En la mayoría de los sectores los líderes son empresas con diferenciación modesta y coste aceptable (Ikea, McDonald ́s)

• Un reto importante: alcanzar alta diferenciación a un bajo coste (Honda, Toyota, Sony)

• La diferenciación y la reducción de costes pueden complementarse:

  1. SUBE gastos de publicidad = SUBE cuota de mercado => Economías de escala (más bajos costes)

  2. Economías de escala en publicidad: favorece la diferenciación (marca).

• Su perspectiva es únicamente desde la empresa comparando costes y precios de los productos.

• No considera la perspectiva de los clientes que toman sus decisiones en función de dos criterios:

a) El precio del producto.

b) El valor añadido percibido.

=> Para solventar estos problemas surge el modelo del reloj estratégico.

• La VC en costes y en diferenciación no son mutuamente excluyentes.

• Para describir el atractivo de un producto tiene que haber una buena relación “calidad-precio”.

• El cliente maximiza su excedente comparando el precio pagado y el valor percibido.

• Este modelo incluye una visión externa orientada al mercado y una visión interna orientada a los costes.

• Ocho opciones estratégicas competitiva, agrupadas en 4 categorías:

1. Liderazgo en costes: Precios bajos percibiendo un valor añadido bajo o medio

2. Liderazgo en diferenciación: Valor percibido alto con precios altos o medios. Dos tipos:

   • Diferenciación segmentada: Altos precios y alto valor percibido

   • Diferenciación amplia: Alto valor percibido y precios algo más elevados de lo normal

3. Híbrida: Productos con alto o medio valor percibido manteniendo precios medios o bajos. Maximiza el excendente del consumidor.

4. Estrategias destinadas al fracaso: El precio pagado por el cliente es superior al valor añadido percibido (excedente negativo)

• Los modelos de negocio son una descripción de las bases sobre las cuales una empresa crea, proporciona y capta valor a partir de sus actividades y clientes.

• Las empresas competidoras satisfacen la misma necesidad y al mismo tipo de cliente. Sin embargo , la forma en la que desarrollen su oferta o solución para las necesidades de los clientes puede hacerles diferir de la competencia (por ejemplo, el corte inglés).

1. La propuesta de valor: Tipo de solución que los productos

   ofrecen al cliente (elemento central).

2. Segmento de clientes: Tipo de cliente que tiene mayor interés en la propuesta de valor planteada.

3. Canales de comunicación con el cliente: Los medios que utiliza la empresa para transmitir su propuesta de valor a los clientes.

4. Relación con el cliente: Fórmula para captar, fidelizar y estimular las ventas a los clientes elegidos (autoservicio, atención personalizada, etc.).

5. Fuentes de ingresos: Fijación de precios y formas en las que se efectuarán los pagos de los clientes (por ejemplo, en la telefonía móvil tarifas planas o variables).

6. Recursos claves: Determinar los recursos necesarios a través de una análisis de recursos y capacidades de la empresa.

7. Actividades claves: Determinar las capacidades esenciales de la empresa para poner en valor la propuesta planteada.

8. Asociaciones clave: Cuando la empresa no dispone de todos los recursos y no puede realizar todas las actividades necesarias para realizar la propuesta (promotora/constructora).

9. Estructura de costes: Estudio de la viabilidad, rentabilidad y sostenibilidad del modelo de negocio planteado.

1. Centra la atención en la creación de valor para el cliente.

2. Proporciona una perspectiva más sistemática sobre qué hace la empresa y cómo lo hace.

3. Permite conectar las fases del proceso de dirección estratégica teniendo en cuenta tanto el mercado donde actúa la empresa como la gestión interna de la compañía, formulando la estrategia a nivel de negocio.

1. Están basados en interdependencias entre actividades y

   recursos internos, resultando frágiles de mantener.

2. Pueden ser susceptibles de imitación por parte de los competidores, ya que un modelo de negocio exitoso puede ser replicado por la competencia (Tienda de aplicaciones de Apple/Google).

3. Pueden resultar estáticos y quedar obsoletos. Los competidores también pueden innovar en un modelo de negocio, haciéndolos más atractivos.

• La estrategia de océano azul busca el cambio en los modelos de negocio.

• Hay que diferenciar entre:

  1. Océano rojo:Competir en un espacio existente en el mercado (competencia agresiva para conseguir pequeñas cuotas de mercado): industria madura, muchos competidores, consumidores exigentes, etc.

  2. Océano azul:Crear un espacio sin competencia en el mercado (no hay competencia, por lo que la empresa puede marcar los precios y calidad que considere): innovación, cambio en la estructura de la industria, sin competencia, etc.

• No busca competir de manera tradicional: liderazgo en coste vs diferenciación.

• Pone el foco en el cambio del modelo de negocio:

  • Crea un espacio libre de competencia (océano azul). Están solos.

  • Cambia de forma drástica la estructura de la industria.

  • Circo del Sol; Ikea; Amazon; Nespresso.

• Las empresas deberían centrase en cómo conseguir océanos azules: Innovación en los modelos de negocios de la industria, creando valor de manera diferente sin tener la competencia como referente.