Beschaffungsmanagement (7)

Bereitstellung nicht selbst erstellter Güter für den unternehmerischen Prozess der Leistungserstellung

Sicherung des Bedarfs an Produktionsfaktoren

• ortsgerecht

• mengengerecht

• qualitätsgerecht

• termingerecht

• R-Teile (oder auch X-Teile)

  regelmäßiger, konstanter Verbrauch, daher hohe Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs

• S-Teile (oder auch Y-Teile)

  saisonaler, schwankender oder trendmäßig steigender bzw. fallender Verbrauch

• U-Teile (oder auch Z-Teile)

  völlig unregelmäßiger Verbrauch, daher geringe Vorhersagegenauigkeit

Ein Produkt wird von mehreren, untereinander konkurrierenden, Lieferanten bezogen (Mehrquellenbezug). Die Beziehung zu dem Lieferanten ist eher kurzfristig und lose. Durch einen möglichen Quotenbezug liefern mehrere Anbieter gleichzeitig Anteile des jeweiligen Produktbedarfs. Dieses Vorgehen erhöht die langfristige Bezugsstabilität.

Der Bezug eines Gutes von zwei verschiedenen Anbietern (Zweiquellenbezug). Das Risiko wird dadurch gestreut.

Dem Unternehmen steht aufgrund einer Monopolstellung des Lieferanten (z.B. durch staatliche Regulierungsmaßnahmen oder exklusive Rechte) nur eine mögliche Bezugsquelle zur Verfügung. Dadurch entsteht eine Abhängigkeit von der Geschäftspolitik des Lieferanten.

• höhere Menge -> bessere Preise

• weniger Lieferanten -> Prozessoptimierung

• Partnerschaft/Integration -> geringe Transaktionskosten

• bessere Amortisation von Investitionen

• Senkung der Transportkosten

• Transparente Beschaffung

• hohe gegenseitige Abhängigkeit

• Verlust des Angebotswettbewerbs

• kein kurzfristiger Lieferantenwechsel möglich

• Vernachlässigung der Integration technischer Innovation

• durch Modular Sourcing wird eine Hierarchie unter den Lieferanten aufgebaut

• die Zahl der Lieferanten wird u.U. nicht reduziert

• reduziert wird jedoch die Anzahl der Lieferanten, die im direkten Kontakt zum Abnehmer stehen

• der Modullieferant kann sich aus den bisherigen Einzelteillieferanten rekrutieren oder ein auf diese Lieferform spezialisierter Anbieter sein

  • im ersten Fall kann es zu neuen Konkurrenzsituationen zwischen “artfremden” Lieferanten kommen, die die Rolle des Modullieferanten beanspruchen (Kunststoff- vs. Metalllieferant)

• schlankere Produktion

• weniger Teile (Lager/Dispo)

• weniger Lieferanten -> Prozesssoptimierung

• spezialisierte Partner

• gebündelte Verantwortung

• gegenseitige Abhängigkeit

• Know-How-Verlust

• ggf. Kontrollverlust

• ständig weltweit nach den besten Lieferanten suchen und demnach den Weltmarkt als Beschaffungsmarkt nutzen

• Global Sourcing geht über die internationalen Beschaffungsaktivitäten hinaus

  • strategische Gesichtspunkte werden beachtet

  • die Unterstützung anderer Geschäftsaktivitäten (Vertrieb, Produktion) sowie der Zugriff auf global beste Technologien miteinbezogen werden

• Global Sourcing kann als dynamischer Prozess verstanden werden

  • Global Player nutzen vermutlich tatsächlich Global Sourcing

  • Mittelständler befinden sich vielfach erst auf dem Weg zum Global Sourcing

• Abgrenzung des Global Sourcing ist vielfach schwierig

  • Beschaffung von Materialien eines in Deutschland ansässigen amerikanischen Lieferanten?

    • ja, falls Teil der globalen Strategie die Ansiedlung von Auslieferungswerken der Lieferanten in Abnehmernähe ist

    • ansonsten eher nein

= Eigenerstellung vs. Fremdbezug

Ziele:

• Einsparung von Kosten

• Erhöhung der Produktivität

• Verbesserung der Produktivität des Produktes / der Leistung

• Konzentration auf die Kernkompetenzen

• bislang intern durchgeführte Aufgaben nach außen verlagern

• strategisch langfristige Entscheidung

• Prozess der Auslagerung im Vordergrund (Rationalisierungspotentiale) und nicht durch Fremdbezug

• Aufgaben aus dem sog. gemeinkostenbereich, unterstützende Prozesse

-> Dienstleister oft mit besseren Konditionen (Größendegressionseffekten)

-> Z.T. Verselbstständigung einzelner Abteilungen (“spin off”)

Produktionsaufgaben, die extern produziert werden (“strategische Buy-Entscheidung”) z.B. Stilllegungen von Gießereien, Kunststoffverarbeitungen, Lackierungen…

• Konzentration auf das Kerngeschäft/Kernkompetenzen

• Spezialisten sparen Kosten und steigern Qualität

• Lieferanten haben oft niedrigere Faktorkosten

• Spezialisten nutzen Mengendegressionseffekte und beherrschen Technologie

• Bestauswahl möglich (Lieferantenwechsel)

• vereinbartes Prei-/Leistungsverhältnis kann eingefordert werden

• Qualität/Leistung kann eingefordert werden

• Dienstleistung wird wirtschaftlich bzw- Subvention wird transparent

• Know-how-Verlust in Vorfertigungstechnologien/Randbereichen

• evtl. Know-how-Verlsut an Lieferanten (Gefahr der Vorwärtsintegration)

• Abhängigkeiten von Lieferanten (man istt u.U. kein A-Kunde)

• Imageverlust durch Mitarbeiterabbau

• Spezialwünsche sind oft schlechter zu erfüllen

• Schnittstellen können Reibungsverluste bzw. Transaktionskosten verursachen

Unterschiedliche Versorgungskonzepte für Inputfaktoren:

• Einzelbeschaffung im Bedarfsfall

• Vorratsbeschaffung

• Produktionssynchrone Beschaffung

  • Direktabruf

  • externes Beschaffungslager

  • Lieferantensiedlung in Werksnähe des Abnehmers

    
    

• Anlagegüter/Betriebsmittel

• Material/Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

  • ABC-Güter

  • RSU-Güter

• nach Anzahl der Lieferanten für ein bestimmtes Beschaffungsgut

  • Single-Sourcing

  • Multiple-Sourcing

• nach regionaler Dimension der Beschaffung

  • Local-Sourcing

  • Regional-Sourcing

  • Global-Sourcing

• Operative Beschaffung

  • Bestellrythmusverfahren

  • Bestellpunktverfahren