2. Besonderheiten von Leitungsfunktionen in Sandwichpostitionen

normativ: Festlegen der Sinnhaftigkeit des Unternehmens

strategisch: konkretisieren und ausformulieren von Maßnahmen zur Umsetzung

operativ: praktische Umsetzung des strategisch Beschlossenen

-> Leitungskräfte im Spannungsfeld dieser Ebenen

Festlegen der Sinnhaftigkeit des Unternehmens

konkretisieren und ausformulieren von Maßnahmen zur Umsetzung

praktische Umsetzung des strategisch Beschlossenen

• Vage, untransparente Rollendefinitionen, nicht nachvollziehbar getrennt, nicht nach außen kommuniziert

• oberste Leitungsebene häufig ehrenamtlich (fehlende Expertise und Nähe zur operativen Ebene)

• Erfolgskriterien diffus und konträr, Erfolgsmarker nicht klar,

• Outcome selten verlässlich messbar, Steuerung nicht klar möglich (>)

• starke Assoziation mit der Bewältigung von Defiziten

• hohe, mehrdimensionale Erwartungen (>)

• Wenig Forschung/Theorien zu Management im Sozialen Sektor

• Leitung, Koordination und Steuerung

• personale Führung

• Vertretung nach innen und außen

• Zukunft ist unvorhersehbar

• Menschen und Organisation können nur bedingt gesteuert werden

• bestimmte Führungsstile und Mechanismen haben nicht die gleiche Wirkung

• gleichzeitig in verschiedenen Märkten tätig

• diffuse und anspruchsvolle “Kunden”-erwartung

• MA intrinsisch motiviert, kaum durch externe Reize steuerbar, daher hohe Ansprüche an Führung

• Vorstände (meist ehrenamtlich) können keine strategische Führungsarbeit leisten

• Auftragserfüllung und Erfolg am Markt kann kaum gemessen werden

• Vage Rolle der Vorstände (potenziell Wissensdefizite und Interessenskonflikte)

• Motivation und Haltung der MA nur schwer zu durchschauen und zu beeinflussen

• Interne und externe Zielgruppen mit unterschiedlichen, teils konträren Zielen

• eingeschränkte Kundensouveränität

• Kommunikation von Weren und Überzeugungen nach innen und außen

Verpflichtungen und Druck durch eigene Vorgsetzte und unterstellte MA, Druck evtl. durch externe Stakeholder, gleichzeitig die Verantwortung, Risiken für die Organisation zu minimieren.

zwei sich gegenseitig ausschließende Aussagen, die nicht gleichzeitig wahr sein können

zwei sich gegenseitig ausschließende, gleichwertige Optionen, zwischen denen sich entschieden werden muss

• Sozialrechtliches Dreieck - Leistungserbringende haben wenig Einfluss auf Entscheidungen von Leistungstragenden und Klientel, müssen diese aber Umsetzen

• Unklare Führungssituation: machtvolle Rolle von teils Laien, die beraten werden müssen

• Skepsis der MA ggü. Leitung: Bewusstsein über Machtverhältnisse, Abhängigkeiten und Manipulation; daher passiert stetiges Hinterfragen der Steuerbarkeit der Organisation

• Diffuse Maßstäbe für Erfolg

• Arbeiten in einem vorgegebenen Kontext, auf den nur eingeschränkt Einfluss genommen werden kann

Schritte des ganzheitlichen Problemlösens

Abgrenzung des Problems

Die Situation ist aus verschiedenen Blickwinkeln zu definieren, eine ganzheitliche Abgrenzung ist anzustreben

Schritte des ganzheitlichen Problemlösens

Ermittlung der Vernetzung

zwischen Elementen einer Problemsituation sind Beziehungen zu erfassen und ihre Wirkung zu analysieren

Schritte des ganzheitlichen Problemlösens

Erfassen der Dynamik

Zeitliche Aspekte von Beziehungen und einer Situation als Ganzes sind zu ermitteln und deren Bedeutung für das gesamte Netzwerk zu erfassen.

Schritte des ganzheitlichen Problemlösens

Interpretation der Verhaltensmöglichkeiten

Künftige Entwicklungspfade sind zu erarbeiten und in ihren Möglichkeiten zu simuliren.

Schritte des ganzheitlichen Problemlösens

Bestimmung der Lenkungsmöglichkeiten

Die lenkbaren, nicht lenkbaren und überwachenden Aspakte einer Sitation sind in einem Lenkungsmodell abzubilden.

Schritte des ganzheitlichen Problemlösens

Gestaltung der Lenkungseingriffe

Entsprechend systemischer Regeln sind Lenkungseingriffe situationsgerecht und mit optimalem Wirkungsgrad zu bestimmen.

Schritte des ganzheitlichen Problemlösens

Weiterentwicklung der Problemlösung

Veränderungen in einer Situation sind in Form lernfähiger Lösungen vorwegzunehmen.

1. Leitungseingriffe müssen an die Komplexität des Problems angepasst werden

2. Maßnahmen müssen an kritischen und aktiven Einflussgrößen ausgerichtet werden

3. Mit stabilisierender Rückkopplung können unkontrollierte Entwicklungen vermieden werden

4. Eigendynamiken und Synergie der Problemsituation können genutzt werden

5. Harmonisches Gleichgewicht zwischen Wandel und Bewahrung

6. Förderung der Autonomie der kleinsten Einheit

7. Steigerung der Lern- und Entwicklungsfähigkeit durch jedes Problem

• Sinn- und Visionsvermittlung

• Transparenz und Information

• Autonomie und Partizipation

• Stimulation durch Zielvereinbarung

• Konstruktive Rückmeldung

• Positive Wertschätzung

• Fachliche und soziale Einbindung

• Kritischer Rationalismus

• Kooperative Konfliktlösung

• Passung und Eignung

• gutes Vorbild

• Fairness

• Persönlichkeitsgestaltung und menschengerechte Arbeit

• Faire und anreizbetonte Vergütung

Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns sollte den MA bewusst sein

Schlechter Informationsfluss führt zu Missverständnissen, die hohe Kosten verursachen - Informationsfluss muss ständig, prozessbegleitend, nachvollziehbar und unmittelbar passieren

Ja höher der Partizipationsgrad, desto höher die Identifikation mit dem Prozess

Bermeidung von Unter- und Überforderung, effiziente Förderung und Motivation durch gemeinsame Zielvereinbarung.

klare, zielführende Kritik und Lob

MA sollte als Kunde betrachtet werden, dem Wertschätzung entgegengebracht wird

MA sollen Freude an ihren Arbeitsplatz haben, fachlich und sozial

durch kritische, rationale Diskussion müssen Schwächen in Theorien aufgezeigt, erforscht und durch bessere ersetzt werden - angstfreies Arbeitsklima als Grundlage

Beide Parteien hinterfragen die Konfliktsituation und suchen gemeinsam nach Lösungen - höhere Akzeptanz von Kompromissen

“Führen bedeutet dienen”, Authenzität, Ehrlichkeit, kongruentes Verhalten

MA müssen entsprechend ihrer Potenziale und Kompetenzen an den richtigen Stellen eingesetzt werden, um Unter- und Überforderung zu vermeiden

Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, informationale Fairness, interaktionale Fairness

Alle MA müssen die Möglichkeit haben, sich individuell weiterzuentwickeln gesundheits- und zufriedenheitsfördernde Arbeitsbedingungen müssen gewährleistet sein

keine besondere Motivationssteigerung, aber Steigerung der Fairness

• eine gemeinsame Haltung zum Thema Führung

• Richtlinien und Regeln der Zusammenarbeit

• Offene Gesprächsbasis

• Besseres Verständnis untereinander

• Möglichkeit des offenen Feedbacks an die Führungskraft

• Einheitliche Haltungen und Vorgehensweisen

• Transparente und nachvollziehbare Beurteilungen