Personalmarketing

• Maßnahmen und Aktivitäten einer Organisation, die darauf abzielen oder dazu beitragen auf internen und externen Arbeitsmärkten Individuen für eine längerfristige Mitarbeit im Unternehmen zu gewinnen, dieses zu erleichtern und sie längerfristig an das Unternehmen zu binden.

-> Intern: sich innerhalb des Gewerbes neu bewerben, andere Stelle, aufsteigen

-> Langfristige Bindung: wird durch Aktivitäten ermöglicht & erleichtert

Kernelemente nach Rynes (1990)

• Attraktion (Anziehungskraft für potentielle Mitarbeiter haben im Rahmen der Ansprache der Personen, Rekrutierung, der Anreize die ich biete -> wirkt sich auf den Bewerber-Pool aus)

• Employer Branding (Sollte eine Marke als Arbeitgeber aufbauen -> Image -> positive Assoziationen sollten mit mir und meinem Unternehmen verbunden sein)

• Beziehungsgestaltung (employee relationship management) -> Bindung; Beziehung muss entsprechend gestaltet werden zu Mitarbeitern um Bindung zu erreichen

Wann sollte Personalmarketing betrieben werden?

• Verhältnis von Angebot und Nachfrage hinsichtlich Arbeit bzw. Arbeitsplätze

• Zahl der Mitarbeiterinnen, Ausmaß des Personalersatzbedarfs

• Interindividuelle Leistungsunterschiede der (potentiellen) Mitarbeiter (Personalmarketing als Ergänzung der Personalauswahl) -> nicht nur die Quantität betrachten (wei viele sich bewerben), sondern auch Qualität der Bewerber

  -> Auf Pilotenjob bewerben sich Leute mit Bäckerausbildung -> nicht hilfreich (vl. sinnvoll Zahl der Bewerber zu verkleinern aber dafür passende finden)

• Merkmale der Organisation, der Tätigkeit/ des Standorts (Image, Arbeitszeiten, Bezahlung, Befristung der Anstelle)

• Strategische Ausrichtung des Karrieresystems (Organisation unterscheidne sich darin wie sie den Weg eines Mitarbeiters durch die Orga. vorsehen/organisieren)

  • Bsp. Lehrer: werden verbeamtet /steigen in Organisation Schule ein und bleiben dort; vl in den Studienrat/Rektor); aber bleiben in Oragmnisatuin Schule —> ein Leben lang ausgelegt

  • Bsp. Unternehmensberatung: (Up/Out) Bekomme Rückmeldung ob gut oder schlecht; wenn gut: Beförderung, wenn schlecht: auch Kommuniziert (muss gehen)

    -> viele Personen bei Unternehmensberatung gehen bei EInstellung oft nicht davon aus, ein Leben lang zu bleiben (Erfahrung sammeln usw.)

• Erwartungen und Gewohnheiten der Bewerber (z.B. Bereitschaft zur Mobilität)

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Zielgruppe

• manche bewerben sich nicht obwohl sie gut passen/ richtigen Voraussetzung mitbringen

• Keine Bereitschaft:

  • Rückkehrprogramme für z.B. Eltern usw. -> Kontakt aufrechterhalten

  • oder für Personen die schon mal im Unternehmen gearbeitet haben

  • Duale Studiengänge für alle, die studieren und somit dem Arbeitsmarkt nicht direkt beitreten möchten (win win)

  • Direktanpsrache -> head hunting (Arbeiter die in anderen Firmen arbeiten für eigenes Unternehmen gewinnen)

• Befürchtung nicht geeignet zu sein (Zweifel an eigenen Qualifikationen -> Quereinsteiger ansprechen, aufzeigen, das und wie und warum es möglich ist usw.)

Employer Value Proposition

->Der Wert den ich als Arbeitgeber habe und was mich auszeichnet

1. Stufe:  Strukturieren, kleinere Gruppe: Was sind unsere Werte? Benefits? Welches Potential haben wir als Organisation um Arbeitgebermarke zu stärken? -> Werden in Kleingruppen erarbeitet -> spezifizieren

2. Stufe: Infos aus 3 werden integriert und in ein Konzept inkludiert -> Arbeitgeber Image verbessern usw. -> was können wir dafür tun?

3. Zielgruppenbefragung (potentielle Bewerber): Fragen, wie sie Marke/Firma/Arbeitgeber wahrnimmt

Instrumentell:

• Z.B. Waschmittel; sollte sauber machen, günstig sein usw.

• schwer herauszulesen welcher Nutzen tatsächlich relevant ist

• Daher größere Zielgruppenbefragung / Workshops -> Eingrenzen; Welche Instrumentelle Eigenschaften relevant sind

Symbolische Aspekte

• Das es für Experten ist; tolle Nutzerinnen dieses Produkt nutzen (fühle mich als Kunde der gruppe zugehörig)

• Inwiefenr sich Firmen z.B. für Nachhaltigkeit einsetzen

• Markenname (Arbeiten bei Porsche vs. Fiat usw.)

• Robustheit: Ob Eigenschaften wie stärke usw., der Firma zugeschrieben werden

Instrumentelle Aspekte klären 32% der Varianz auf

• Aufstiegsmöglichkeiten (17%)

• Arbeit mit Kunden (14%)

• Standort (14%)

• Bezahlung (12%) -> erst an dritter Stelle (vl soziale Erwünschtheit?)

• Arbeitsplatzsicherheit (-0.6) -> weniger relevant für Image/Attraktivität

Symbole Aspekte = inkrementelle Varianz

• klären zusätzlich bzw. über die instrumentellen Aspekte hinaus Varianz auf, und zwar 9% -> nicht zu unterschätzen

• Innovativität (20%) & Kompetenz (14%) am wichtigsten

• Aufrichtigkeit & Robustheit weniger

Image

• Mentale Repräsentation der Attribute einer Organisation  (Schematat/ Skript)

• Assoziationen

Attraktivität

• Einstellung gegenüber Organisation

Mechanismen

• Signaltheorie (Inferenzschluss)

  -> bei unvollständigen Infos ziehe ich Inferenzschluss aus dem Wissen was ich habe

  -> weiß nicht viel über Organisation: ziehe schlüsse auch wenn Infos nicht ausreichend sind/ unvollständig

  -> bsp.: treffe einen netten Angestellten auf einer Messe -> schlussfolgere anschließend das in der Orga nur nette Leute arbeiten

• Theorie der sozialen Identität

  -> Motivation sich der Gruppe anzuschließen

  -> hört sich gut an Teil zu sein der Firma

  -> profitiere mit von dem Prestige der Gruppe; finde das bei Jobsuche bereits attraktiv dieser gruppe anzugehören)

• Theorien zur Einstellungsänderung

  -> allg. Wertung eines Objektes (positiv/ negativ bewerten; möchte bei einer Organisation arbeiten oder nicht)

  -> positive Überzeugung (Persuasion) & Einstellungen ändern)

Interne Rekrutierung

• Interne Ausschreibung, direkte oder informelle Ansprache, Aufstockung, Zeitarbeitnehmerinnen übernehmen, Ehemalige, Praktikanten, Empfehlungen von Mitarbeitern

• Kriterium: unmittelbarer Zugang zu Informationen

• haben unmittelbare Infos zu Organisation; erhalte Infos über Organisation über interne Quellen und nicht über z.B. Medien

  
  

• Vorteil: brauche keine erneute Schulung; Zeitaufwand zum Einarbeiten usw.

• Karrieremöglichkeiten aufzeigen interner Mitarbeiter

• Nachteil: befördert werden und ggf. ehemalige Kollegen leiten

Externe Rekrutierung

• Stellenanzeigen, Arbeitsamt, Broschüren, Präsenz auf Messen und in (Hoch-)Schulen, Präsenz in Social Media, Direktansprache (Headhunter)

• Vorteile: kann Mehrere Personen auf einmal anwerben

• Zahl der Bewerber

• Qualifikation der Bewerber

• Selbstselektionseffekte (potentielle Bewerber bewerben sich doch nicht -> selektieren sich selbst aus)

• Vorauswahleffekte (Entscheidung anderer, Empfehlende -> Kontakte spielen hierbei eine Rolle)

• Kosten – _je Bewerberin / Einstellung

• Realitätsgrad der Erwartungen

• Leistung im Beruf

• Fluktuation (-sneigung) -> Tendenz zu kündigen; Fluktuation -> Zahl der Personen die Unternehmen verlassen) (Neigung = Absicht; viele ziehen Kündigen nicht durch; innere Kündigung -> reduzierte Motivation = schlechtere Leistung)

• Einstellungen (Arbeitszufriedenheit, Enttäuschungen, Commitment)

Low-Involvement Strategien

• Erzeugen Bekanntheit und positive Hinweisreize

• Hier: Allgemeine Stellenangebote (Anzeige in der nicht für einen spezifischen Job geworben wird, sondern für gesamtes Unternehmen

  -> Bsp. Bahn; Unternehmen präsentiert sich als Arbeitgeber), Sponsoring ) lerne wenig über Firma kennen bzw. Stelle)

  -> geht eher darum Namen der Firma bekannt zu machen)

Gering:

• Motivation Infos aufzunehmen & zu verarbeiten ist geringer

High-Involvement Strategien

• Überzeugen durch Infos und Argumente

• Hier spezifische Stellenanzeigen, persönliche Informationen

Hohes Involvement:

• bin bereit Motivation usw. zu mobilisieren/ investieren; Weg zum Bewerbungsgespräch auf mich nehmen usw.

(Infos zu einer durchgeführten Studie)

Moderator (Randbedingung): Bekanntheit

• z.B. Firmenruf und Ausmaß an Produktwerbung

• Abhängige Variablen: Qualität (z.B. Notenschnitt) und Quantität (z.B. % besetzte Stellen) des Bewerber-innenpools

Ergebnisse

• Low-Involvement Strategien sind wenig wirksam, wenn das Unternehmen bereits viel wirbt/eine exzellente Reputation hat

• High-Involvement Strategien sind wenig wirksam, wenn keine allgemeine Bekanntheit (vermittelt über Werbung und Reputation) existiert.

-> Unter bestimmten Bedingungen ist entweder High oder Low Involvement besser/schlechter

-> Ergebnisse einer meta Studie

Integritätstest

• Versuchen Kontraproduktives Arbeiten vorherzusagen (Integrität der Person erfassen)

• Einstellungen gegenüber bestimmten Dingen wird erfasst z.B.

Referenzen

• Eher im internationalen Kontext üblich

• Empfehlungsschreiben

Graphologische Gutachten:

• Handschrift

Je weiter unten in der Liste:

• Beziehen sich eher auf Person; weniger beeinflussbar

• Verfahren werden intransparenter

Ursachen, warum Bewerber Stellenangebote nicht annehmen:

• Arbeitsplatzmerkmale,

• Auftreten des Interviewers

• Realistische Tätigkeitsvorausschau (vermutl. nicht)

• Alternative Angebote

• Standort der Organisation

• Strategische Bewerbungen

• Dauer bis zur Zusage

Meta-Analyse von Uggerslev et al. (2012).

• Applicant attraction: Attraktivität der Firma / Einstellung gegenüber Organisation

• AV bei Meta Analysen nicht immer identisch (Gefahr)

• rationale Aspekte werden stärker gewichtet in späteren Stufen, nicht zu Beginn

Stärksten (bivarite) Einflussfaktoren -> Korrelationen

• Wahrgenommene Passung ist der Aspekt der den größten Erklärungsgehalt für Attraktivität aufweist

Multivariate Betrachtung

• kann zu redundanten Erklärungsanteilen kommen

• Passung immer noch seht gut, aber auch die Eigenschaften der Repräsentanten

  • Eigenschaften der Repräsentatnten haben einen wichtigen Effeket, der nicht durch andere Variablen erklärt werden kann

  • deshalb gewinnt er an Relevanz, wenig Redundant -> wird dann doch wichtig

  • Gerade bei Stufe 1 & 2 (überlege mich zu bewerben/befinde mich im Bewerbungsprozess -> erlebte Passung von mir zu der Tätigkeit/Oragnisation ist wichtig, aber auch wie sich die Personen, die ich aus der Orga kennenlerne, verhalten

  
  

• Stufe 3: Merkmale der Tätigkeit und Prozesscharackteristika spielen eine wichtige Rolle

  • elaborierter/werden eher Argumente abgewogen

    
    

• scheint egal zu sein, wie viele alternative Angebote ich habe, wird die ENtscheidung/Attraktivität der Orga nicht verringern

Im Prozess

• Zunehmende Wichtigkeit d. Prozesscharackteristika (erleben, ob ich fair behandelt werde usw.)

• Abnahme für Eigenscjaften der Repräsentanten -> deshalb treten die bei Stufe 3 nicht mehr auf

• Erklärungsgehalt kann redundant sein beim Betrachten von 2 Variablen

• Bsp.: Körper- und Schuhgröße nehmen zur Vorhersage wie weit ich springen kann

  • beides wird positiv mit meinen Weitsprungergebnissen zusammenhängen

  • wenn ich beides weiß (Schuhgröße & Körpergröße) weiß ich nicht wesentlich mehr

  • sind in ihrer Vorhersagekraft redundant

  • Beide betrachten: kann einen evtl. komplett weglassen

Konsequenzen

Passung herstellen

• “passende” Zielgruppen ansprechen

• Organisation und Information an-”passen”

Prozessgestaltung ist relevant

• “Bewerbungserlebnis” gestalten

  -> Repräsentant*innen schulen

  -> Prozess positiv gestalten

 Tätigkeit zählt nur bei finaler Entscheidung

• Elaboration nimmt zu (Verarbeitung der Informationen)

Alternativen weniger relevant

• Fluktuation (Kündigung)

• geplante Arbeitsplatzwechsel (z.B. Facharzt im Krankenhaus -> zeitlich befristte)

• Tätigkeit zu geben, nach Kriterien der wirksamen "zweiseitigen persuasiven Kommunikation".(Überzeugung -> positive & Negative aufzeigen -> Zweiseitige Botschaften können die Glaubwürdigkeit des Senders/Mediums erhöhen)

• Ziel: Ineffektive Rekrutierung vermeiden

• Fluktuation (Kündigung) damit vermeiden

Meta-Analyse von Phillips (1998, 11 < k < 40)

• Effekte auf Erwartungen (r = -.18) und Fluktuation (r = -.05 -> Erwartungen an Arbeitsplatz sind nicht mehr so hoch und Kündigungen gehen zurück); keine Effekte auf Commitment und Arbeitszufriedenheit (r = .10, nur Feldstudien; Labor hat evtl. Problem mit externe Validität)

• (kleiner) Effekt auf Leistung (r = .05) scheint von eingesetzten Medien abzuhängen

• Keine Selbstselektionseffekte (r = -.03) (-> kein Grund Bewerbung zurückzuziehen)

Meta-analyse von Earnest et al. (2011, k = 52 Studien, 75 Effekte) (Oberen Ergebnisse werden dadurch „bestätigt“

• Realistische Tätigkeitsvorausschau fördert Rollenklarheit (Vor Antritt der Stelle fühle ich mich besser informiert über das, was ich tun werde)

• Glaubwürdigkeit (r =.11) kompensiert die geringere Attraktivität (r =-.10) (Effekte gleichen sich aus ->daher keine Selbstselektionseffekte; Bewerber bleiben dabei und sind besser aufgeklärt über das was sie tun werden -> Leistung erhöht sich deshalb und ggf. auch Zufriedenheit