NUQ SB2

Die Begriffsdefinition, soll sie über eine abstrakt-generelle Formulierung hinausgehen, ist deshalb schwierig, weil die Festlegung der sie ausmachenden Spezifikationen stark von dahinter stehenden Interessenslagen abhängig ist. Der Inhalt dessen, was Qualität ausmacht, kann subjektiv von Betrachterin zu Betrachter sehr stark abweichen. Die Berücksichtigung der verschiedenen Interessen im Rahmen einer allgemeingültigen Definition ist daher schwierig.

Donabedian´s Trias beschreibt einen dreigliederigen Qualitätsbegriff, der nach Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität unterscheidet, wobei sich die einzelnen Bezugsebenen bedingen.

• Die Strukturqualität umfasst dabei die räumliche, technische und personelle Ausstattung der Organisation sowie Maßnahmen zur Qualitätssicherung (z.B. Teilnahme an Schulungen, Qualitätszirkeln,Qualitätssicherungsmaßnahmen). Sie ist die Voraussetzung für die Leistungserbringung der Organisation und wirkt unterstützend bei der Erbringung qualitativ hochwertiger Leistungen.

• Die Prozessqualität beschreibt die Leistungserbringung (diagnostisch und therapeutisch) innerhalb eines Behandlungspfades unter Berücksichtigung der individuellen Patientenmerkmale auf Basis von Gesetzen, Normen, Standards, Referenzbereichen, Richt- und Leitlinien. Jaster führt qualitätsrelevante Kennzahlen (z.B. Qualität der Dokumentation, Risikoscore für mögliche Komplikationenn, Überprüfung der Indikationsstellung, Wartezeiten) an. Welche zur Qualitätsbeurtleilung und Messung herangezogen werden können.

• Die Ergebnissqualität schließlich beschreibt das Behandllulngsergebnis und zwar sowohl das kurz- als auch das langfristige. Jaster definiert beispielhaft qualitätsrelevante Kennzahlen wie etwa intra- und postoperative Komplikationen, Anzahl von Wundinfektionen, Wiederaufnahme von Patienten innerhalb von 30 Tagen etc.

Im Rahmen des Qualitätmanagementes sind dies der G-BA und das in seinem Auftrag arbeitende IQWiG. Der G-BA formuliert in Form allgemeingültiger Richtlinien Anforderungen an einrichtungsinterne QM-Systeme innerhalb der jeweiligen Leistungsbereiche (ambulant und stationär). Dabei wird der G-BA vom IQWiG unterstützt, das das wissenschaftliche Fundament gründet, auf dem der G-BA seine Entscheidungen trifft.

TQM ist ein ganzheitlicher Qualitätsansatz, der den Qualitätsbegriff über die Produktbeschaffenheit hinaus erweitert und auch die Prozesse in die Qualitätsbetrachtung mit einbezieht. Hohe Produktqualität ist danach Ergebnis hoher Prozessqualität. Hervorragende Prozessqualität wiederum bedeutet hohe Prozessfähigkeit, d.h. störungsunanfällig, robuste, statistisch beherschte Prozesse.

KVP ist eine Methode der kontinuiertlichen Veränderung hin zum Besseren und ein Prozess fortwährender kleiner Schritte. Dem KVP liegt die Philosophie des japanischen Kaizen zugrunde.

Six Sigma ist ein Prozessverbesserungssystem. Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Neben finazwirtschftlichen Kennzahlen stehen dabei vor allem die Kundenbedürfnisse im Fokus der Prozessoptimierung

• Tembildung

• Problembeschreibung

• Einleitung von Sofortmaßnahmen

• Feststellung von Fehlerursachen

• Festlegung von Korrekturmaßnahmen

• Einführung von Korrekturmaßnahmen

• Verhinderung der Fehlerwiederholung

• Würdigung der Teamleistung

Fehlersammelkarte

Einfaches Instrument zur erfassung und Darstellung von Fehlern nach Art und Anzahl

Qualitätsregelkarte

dient der überwachung von Prozessen auf statistischer Basis

Histgramm

Instument zur Darstellung von Häufigkeitsverteilungen in Form eines Säulendiagramms

Pareto-Diagramm

Grafische Darstellung von Problemursachen in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkungen, findet Einsatz im Rahmen Problemlösungsprozessen

Korrelationsdiagramm

ermöglicht die Überprüfung eines vermuteten Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs

Ishikawa-Diagramm

Instument zur Ermittlung unbekannter Problemursachen

Flussdiagramm

dient der Visualisierung von Prozessen durch schematische Darstellung

1. Selbstbewertung

2. Vertrag und Zertifizierung

3. Fremdbewertung mit Visitation

4. Empfehlung zur Zertifikatvergabe mit Einreichen des Qualitätberichtes

5. Nach überprüfung des Qualitätsberichtes - Vergabe des KTQ Zertifikats und Veröffentlichung des Qualitätsberichtes durch die KTQ

6. Veröffentlichung des Qualitätsberichtes durch die zertifizierte Einrichtung

• Fehlende Unterstützung durch die Geschäftsführung

• Nach der Einführung eines QM-Systems wird alles von selbst besser

• Sich nicht mit dem QM-System identifizieren

• Bei der Einführung des QM-Systems planlos vorgehen

• Kosten- und Zeitaufwand unterschätzen

• Mitarbeitende unzureichend geschult

• Schwachstellenanalyse nicht ehrlich durchgeführt

• Das Zertifizierungsaudit fehlerhaft planen und durchführen

• Nach der Zertifizierung aufhören

KVP unterscheidet sich erheblich von traditionellen Rationalisierungsmaßnahmen, da es hier nicht um radikale Einschnitte geht. Die Vorgehensweise der kontinuierlichen Verbesserung beruht auf dem PCDA Zyklus, der für eine immer wiederkehrende Abfolge der vier Teilschritte Planen (Plan), Durchführen (Do), Überprüfen (Check) und Agieren (Act) steht.

Der PDCA Zyklus beginnt mit der Planungsphase durch Formulierung des Verbesserungsthema. Das zu untersuchende Problem wird hierzu abgegrenzt, genau beschrieben und ie Ursachen werden analysiert. aus einem klar formulierten Ziel lassen sich meist bereits die wichtigsten zu erwartenden Ergebnisse, die gößten Hindernisse sowie die ersten zur Lösung des Problems führenden Schritte ableiten. Dem Problem korrelierenden Daten werden gesammelt, um die Ursachen erkennen zu können. Diese quantitavie Komponente ermöglicht es, Verbesserungspotenziale eindeutig zu identifizieren, entsprechende Teilziele abzuleiten und Maßnahemn festzulegen und bildet die Grundlage, den Mitarbeitenden die erzielten Verbesserungen im Laufe des KVP eindeutig sichbar und nachvollzeihbar zu machen. Der Datenerfassungs- und Auswertungsprozess wird in Bezug auf den Aufwand und die Bedeutung für den gesamten Verbesserungsprozess häufig unterschätz. Gründe für den manchmal überpropotional erscheindnedn Aufwand sind typischerweise Unzulänglichkeiten in den Betriebsdatenerfassungssystemen.

Unterbeleibt die Erfassung und Auswertung der IST-Daten nur teilweise oder unterbleibt sie gar vollständig, ist der Erfolg des Verbesserungsprozesses aus folgenden Gründen fraglich:

• Prioritäten können nicht gesetzt werden

• Quantitaive Zile ekönnen nicht festgelegt werden

• Führungskräfte und Mitarbeiter können nicht von der Notwendigkeit einer Verbesserung überzeugt werden

• Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge können nicht darstellbar

• Erfolge umgesetzter Maßnahmen sind nicht nachweisbar

Der kennzahlenbasierten Festlegung der KVP- Ziele folgt das Identifiziern möglicher Maßnahmen. Diese werden anschließend in Bezug auf ihre Erfolgswahrscheinlichkeit, ihren Aufwand und ihren Nutzen bewertet. Zu beachten ist, dass die Grenzziehung zwischen dem Festlegen der Ziele und em Identifiziernen sowie der Bewertung potenzieller Maßnahemen oft nicht trennschaft möglich ist, da die Maßnahmen teilweise in Abhängigkeit zu der Erreichbarkeit KPV-Ziele innerhalb eines überschaubaren Zeitraumes festgelegt werden.

Die Durchführungsphase innerhalb des PDCA Zyklus dient der Umsetzung der ausgewählten Maßnahmen, wobei je nach bedarf jederzeit in die Planungsphase zurückgekehrt werden kann, um weitere Informationen zu beschaffen und ie Maßnahmen zu überarbeiten.

In der Checkphase des PDCA Zyklus wird untersucht, ob und wie die in der Planungsphase festgelegten Ziele erreicht wurden. Die Ergebnisse werdeh hierzu kontrolliert, die Fortschritte erfasst und im Aktivitäenkatalog visualisiert. Eine regelmäßige Erfolgskontrolle gibt Aufschluss über den Zielerreichungsgrad.und für die Gründe eventueller Abweichungen er Ist- von den Soll-Werten. Die Ergebnisse dieser Analyse werden ebenfalls festgehalten. Misserfolge können für den KVP aufschlussreich sein.

Die Act-Phase sient der Reflektion der zuvor durchlaufenen Schritte und zur Sicherung der Erfahrungen. Hierzu werden erfolgreiche Größen standatisiert und Folgeaktivitäten angestoßen, aus denen Ziele für nachfolgende PCDA Zyklen abgeleitet werden können. Das sequenzielle Durchlaufen des PCDA Zyklus führt zu einer immer weiteren Eingrenzung der Betrachtungen, da sie Erfahrungen aus den vorher durchlaufenen Zyklen einfließen können. Die Fähigkeiten der Beteiligten in Bezug auf den KVP werden so immer weiter verbessert und KVP ein normaler Bestandteil täglicher Arbeit.

• Qualität als oberstes Unternehmensziel begreifen

• Engagement der Geschäftsführung - die Rolle als Vorbeild ausfüllen

• Führungskräfteentwicklung - Fähigkeiten der Führungskräfte entwickeln

• Mitarbeiterorientierung - Fähigkeiten der Mitarbeiter entfalten

• Kundenorientierung - Kunden in den Mittelpunkt stellen

• Lieferantenintegration - Fähigkeiten der Lieferanten fördern und Nutzen

• Gemeinsame Werte schaffen - strategische Ausrichtung auf Basis von Grundwerten und festem Unternehmenzweck

• Ziele setzten und verfolgen - Ziele und Maßnahmen vertikal und horizontal planen

• Präventive Maßnahmen der Qualitätssicherung - Fehler vermeiden

• Ständige Verbesserung auf allen Ebenen - Kaizen anwenden

• Prozessorientierung - interne Kunden-Liefeante-Verhältnisse pflegen

• Lena Management anwenden

• Benchmarking

• Qualitätscontrolling