Personalentwicklung

Gegenstand der Personalentwicklung

Alle gezielten Maßnahmen (Trainings, Leistungsbeurteilung, Mentorenprogramme etc.) einer Organisation mit dem Ziel, die Qualifikationen des Personals für seine gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben sicherzustellen.

Qualifikationen als KSAO

• Knowledge, Skills (Aufgabenspezifischer -> Tapezieren), Abilities (Abstrakter -> handwerklich gut sein), Other (z.B. Motivation, Einstellungen)

• kann auch auf Wiederherstellung/Wiedererlangung abzielen (Personen wieder in Tätigkeit integrieren)

• Aufwärtsbeurteilung -> hierarchisch nach oben bewerten Mitarbeitende ihre Vorgesetzte

• Job Rotation -> nicht dauerhaft an einem Arbeitsplatz, sondern Arbeitsplätze wechseln (Qualifikation verbreiten; Abwechslung, Variabilität)

• MBA: Master und Berufsabschluss/Ausbildung

• Gibt viele Maßnahmen, am häufigsten wird Training eingesetzt

d = mittlere Effektstärke

D (Mittelwertsunterschiede)

0,2 = klein

0,5 = mittel

0,8 = stark

• Soziotechnische Maßnahme (Arbeitsgestaltmaßnahme)

• Organisationsweite Management Strategie (Management by Objektives)

• Personalmaßnahmen haben Wirksamkeit!

Schritte in der PE

1.     Bedarfsanalyse (Feststellen, was überhaupt gebraucht wird)

2.     Verfahren entwickeln und durchführen

3.     Evaluation (ist Maßnahme effektiv?)

• Off: Nicht am Arbeitsplatz

• High Performance: Bündel von PE Maßnahmen

Grundprinzipien von Trainings-Methoden

Wissen vermitteln

• Inhalte strukturieren, sequenzieren (welche Lehrmethode verwendet wird etc.)

Demonstrieren

• Verhalten, Einstellungen, Strategien und Denkweisen

Teilnehmende aktiv üben lassen

• z.B. in Rollenspielen, Simulationen. Beobachtungslernen

Feedback geben

• wirkt bei korrekter Anwendung leistungssteigernd (relevantes Feedback wirksam, aber nicht immer -> muss sinnvoll/verhaltensnah sein)

Lernziele und Nutzen klar herausstellen

• wie Ablaufplan von Training aussehen kann

Sind Prinzipien hier enthalten?

• Wissensvermittlung an verschiedenen Stellen (da wo P dahinter steht, Frontalvorträge)

• Aktive Üben ist immer mal wieder mit drin (vor allem bei E —> am 2. Tag um 10:10 Erstellen eines Selbstmanagements Plans) -> aktive Ü spielt tatsächlich eine Rolle

• Demonstrieren (in der ein oder anderen Übung, aber lässt sich nicht so klar erkennen)

• Wenig vorhanden: Rückmeldung

Beispiel: Behavior Modeling

Verhaltensmodellierung auf Basis der sozialen Lerntheorie (Modelllernen)

Grundlegend: Aufmerksamkeit, Behalten, Reproduktion, Motivation (4 Prozesse nach Bandura)

1. Vorbereitung (Einführung durch Trainer, Ziele nennen, Motivieren, Vorkenntnisse ermitteln)  -> (Ziele und Nutzen herausstellen)

-> Darstellung von „Lernpunkten“

->um Behalten des Verhaltens zu fördern (Lernpunkte sind 7-9 wichtige Aspekte, die ich berücksichtigen soll, wenn ich V ausführe)

2.     Vorführung i.d.R. per Video

• Diskussion (mit Teilnehmenden, wird anschließend eingeübt)

3.     Aktives üben in Rollenspiel

• Teilnehmende übernehmen auch Beobachter*innenrolle

4.     Klärung offener Fragen, Zusammenfassung

5.     „Hausaufgabe“ (Trainierten Personen werden aufgefordert das Ganze aktiv zu üben -> nicht alles, einzelne Dinge -> individuell für sich selbst planen, wo ich das gelernte wie einsetzen kann usw.)

 BM eignet sich vor allem für beobachtbares V (soll es sehen und imitieren; geistige Tätigkeit lässt sich schlechter beobachten  muss Zielverhalten kennen, sonst kann ich es nicht nachmachen

-> versch. Möglichkeiten, Trainings zu gestalten

Web-(und technologie-) basierte Trainings

Kostengünstiger(?)

• Skaleneffekte wirken

• dadurch, dass ich es tausenden zur Verfügung stellen kann und nur einmal entwickeln muss, müssen sich Kosten pro Trainierter Person stark reduzieren)

• richtig, wenn man nicht darüber nachdenkt, dass man immer wieder versuchen muss, das ganze anzupassen/individualisieren

Meta-Analyse (Sitzmann et al., 2006):

• Web BasedInstruction(WBI) nur unter sehr spezifischen Bedingungen effektiver als Classroom Instruction

  -> z.T. fragwürdig, z.B. Effektumkehr in qualitativ besseren Studien

• Kombination am effektivsten (keine Überlegenheit von Webbasierten Training was Lernerfolg angeht)

  
  

• Unterstützung der Selbststeuerung erforderlich

  -> Schwierigkeiten Lernen selbst zu steuern (Reflektieren, ob ich es gut kann, was ich wiederholen muss, was ich als nächstes Lernen

  -> schwer einzuschätzen/zu entscheiden

  -> in Präsenz kann Trainer helfen und individuell auf Person eingehen

Weitere Meta-Analysen: VR-Trainings nicht besser als „normale“

• kein Unterschied, aber Publication Bias

• die Trainings, die publiziert werden funktionieren sehr gut

• wenn VR nicht gut funktionieren, werden diese Studien auch nicht publiziert

• macht Bewertung problematisch (verzerrte Forschung)

-> „The medium is much less important than sound instructional design“

-> Passung von Inhalten, Zielen, Lehrmethoden etc. bestimmt Wirksamkeit!

Sitzmann

• WBI sind weniger besser/vergleichbar mit Classroom Instruktion

• Bei Deklarativen Wissen (Faktenwissen, Informationen) WBI ist dem CT überlegen; bei Prozeduralen gibt es Vorteil nicht mehr

• Meisten Studien die Vorteil für WBI waren methodisch nicht gut (Studien nach Methodischer Qualität bewerten (Randomisierung auf Bedingungen usw.) -> alle Nerds in WBI?

• Methodische Design gut -> keine Unterschiede mehr

• Studie von kirkpatrick

• funktioniert mein Training?

• in Klammern sieht man % Angaben wie häufig in empirischen Studien die jeweiligen Ebenen mit erhoben wurden (Abfall der Reaktionen hin zu den Resultaten)

Reaktionen

• Stark von Trainern beeinflusst (vor allem Gefallen des Trainings)

• Beeinflusst auch die Motivation

Lernen

• Ob Personen Wissen, Verhalten usw. mitnehmen

• Wissenstest

• Bei Verhalten (wie z.B. bei Trainings zu Sozialverhalten) -> Rollenspiele (gucken, welche Techniken die Personen zeigen, die angewendet werden sollen)

Verhalten

• Kann nur Am Arbeitskontext erhoben werden

• Transfer -> was wird von dem Training an den Arbeitsplatz mitgenommen? Meistens mit zeitlichen Abstand überprüft

• Befragung der Person, Beobachtung durch Vorgesetzte, Kollegen usw.

Resultate

• Das was das Verhalten erzielen soll (meistens Kennzahlen hinsichtlich der Ziele)

• Nach Vertriebstraining gucken ob Zahlen sich steigern lassen durch Training

• Am stärksten mit Bedarfsanalyse verknüpft (wofür brauchen wir das Training? Welche Ziele werden verfolgt?)

Begriff Ebenen kann irreführend sein

• handelt sich nicht um hierarchisch angeordnete Ebene

• habe nicht nur dann Lerneffekt wenn Reaktionen positiv ausgeprägt waren und auch nicht dann viel Verhalten am Arbeitsplatz wenn Person viel gelernt haben

• Korrelationen zwischen Ebenen relativ klein

Trainingsmethodik

• Erläuterung und Demonstration von E-Mail – Funktionen (wird gezeigt wie das mit versch. Software Programmen umsetzbar ist)

• Üben in simulierter Umgebung

• Diskussion (aktiv über Vor- und Nachteile der Techniken, wie man diese in Alltag integrieren kann usw.)

-> Aspekte des Modelllernens rücken stärker in den Vordergrund

Evaluationskriterien

• Wissen: Summe der Kenntnis von 10 E-Mailfunktionen (wurden trainiert)

• Verhalten: Nutzungshäufigkeit der Funktionen (ob Funktion im Alltag genutzt wurde)

• Resultate: Fragebogen zur Informationsüberflutung (4 Subskalen) (Stresserleben der Probanden erfassen  misst die Wirkung der Stressoren)

Evaluationsdesign

• 16 Trainings mit N = 162 Teilnehmenden

• Pretest -Postest1 -Posttest 2 ( 4 Wochen nach Training)

-> Keine Kontrollgruppe

->  (keine klare Kausale Wirkung -> können Alternativerklärungen nicht ausschließen, z.B. Reifungseffekte, Testwiederholungseffekte o.ö.)

-> Email Überflutung = Belastung (daher der Versuch diese zu reduzieren)

-> im Vgl. zum Pretest sind Werte zu beiden Posttest höher (signifikant höher)

Resultate: 4 Skalen

• 1. Probleme mit Infoüberflutung -> signifikante Reduktion von Pretest zum 2. Posttest (können wir erst am Arbeitsplatz erheben)

• Beeinträchtigung (hindert bei Erledigung der eigentlichen Aufgaben usw.) -> auch Reduktion

• Oberflächliche Arbeitsweise

  -> leichte Steigerung (nicht signifikant), Post Hoc erklärbar -> Oberflächliche Arbeitsweise basiert stark auf Kommunikation zwischen Trainierten Person und anderen Person

  -> Klagen und Probleme mit ungenauen Emails

  -> hängt von trainierter Person aber auch von Kommunikationspartnern ab

• Psychische Belastung (durch neuen Medien scheint sie sich zu reduzieren)

Meta-Analysen zur Effektivität von Trainings

Meta-Analysen zu verschiedenen Trainingsinhalten und Methoden

• Trainings sind allgemein wirksam, z.B. Arthur et al. (2003): d = 0,62 (mittlerer bis starker Effekt für Trainingswirksamkeit)

• Ergebnisse sind abhängig vom Untersuchungsdesign (Führungstrainings, Laceranzaet al., 2017)

  -> je besser das Design desto kleiner werden die Effekte

Kriterien nach Versuchsplan und Quelle

• Posttest mit Kontrollgruppenvergleich: d = 0,74

• Pretest-Posttest, keine Kontrollgruppe: d = 0,75

• Pretest-posttest mit Kontrollgruppenvergleich: d = 0,46

• Kaum Muster hins. Effektivität von Inhalt, Methode und Kriterium erkennbar

-> Trainings, die in Fachzeitschriften publiziert wurden, wirken.

-> z.B. keine systematische Evaluation von Outdoor-Trainings (mit Team in Kletterpark -> keine Wirksamkeit nachgewiesen, da nicht evaluiert)

• Organisationsebene: pos. Zusammenhang von Trainingsintensität und finanziellen Maßen (z.B. Kim & Ployhart, 2014)

  -> Organisationen die viel Geld in Personalentwicklung investieren, erwirtschaften höhere Gewinne

Transfer (Übertragung des Gelernten an den Arbeitsplatz)

Mitlerneffekt: Übertragung von Vorgängen beim Lernen, Denken, Problemlösen oder Fertigkeitserwerb, die in einer ersten Aufgabe erworben wurden, auf eine andere.

• Positive wie negative Effekte

• Proximaler (nah) und distaler (fern) Transfer

Proximal

• Probleme ähnlich wie beim Training

Distale

• Neue Probleme können auftreten

• Z.B. Kündigung/Abmahnung -> Prinzipien können gelten, Gespräche waren aber nicht eins zu eins die gleichen)

• Ausmaß, in dem Personen KSAOs aus dem Trainingskontext am Arbeitsplatz anwenden.

• Lernebene hat Einfluss auf Verhaltensebene (Generalisierung, Aufrechterhaltung), aber auch direkte Pfeile (von Trainingsinput zu Transfer) die dafür sprechen das keine Notwendigkeit besteht, das nur wenn viel gelernt wird viel generalisiert wird

Trainingsinput

• Variablen die den Transfer beeinflussen

Merkmale der Lernenden

• Auch Selbstwirksamkeit

Trainingszuschnitt

• Berücksichtigung von Lernprinzipien (Übung, Vortrag, beides zusammen? Etc.)

• Zeitliche Struktur (verteiltes oder massiertes Lernen?

Arbeitsumgebung

• Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte

• Anwendung: Lernnieschen schaffen: am Arbeitsplatz Zeit bekommen, in der ich nicht auf normalen leistungsniveau arbeiten muss, sondern erneut Techniken am Arbeitsplatz eisnetzen kann (30 min,. um das mit den Mails konkret umzusetzen, in Software einpflegen usw.)

• 2  Persönlichkeitsvariablen (Intelligenz und gewissenhaftigkeit)

• Intelligenz fördert Lernen und auch Gewissenhaftigkeit

• Motivation (freiwillige Teilnahme oder unfreiwillig?)

• Reaktionen auf Training -> hängen mit Transfer kaum zusammen

• Transferklima (wird versucht zu beschr. Wie am Arbeitsplatz das allgemeine Klima/ die Normen /Unterstützung ist, wenn Personen Neues vom Training mitbringen

• Unterstützung für Vorgesetzte allein nochmal stärker

Randbedingungen:

• Transfer nach einem Jahr anders als nach 4 Wochen

• Labor: schwierig Transfer an Arbeitsplatz herzustellen

• Wer bewertete hat Effekt (Selbsturteile i.d.R. höher als Fremd)

Open vs. Closed Skills:

• Trainingsinhalt

• Closed Skills -> Verhalten das ich im Training lerne und fast in gleicher Weise am Arbeitsplatz einsetzten kann (1:1 Übertragung möglich); häufig an PC Arbeit/ Training (Word, Excel)

• Intelligenz bei closed Skills hat starken Zusammenhang mit Transfer, bei open Skills nicht (Intelligenz bei Closed Skills für den Transfer hilfreich)

-> -.14 bei Open Skills, +.41 bei Closed Skills

Befunde der Lernpsychologie berücksichtigen

• z.B. verteiltes vs. massiertes Lernen

• Verschiedene Lehrmethoden einsetzen (z.B. Fallstudie, Rollenspiel, Diskussion)

Praktische Übungen sollten Arbeitsplatzsituation widerspiegeln

• Gleiche Probleme, Schwierigkeit (mit leichten Problemen anfangen aber im Laufe an das herankommen was einem am Arbeitsplatz erwartet), Hilfsmittel etc.

Fehler wertschätzen (evtl. Fehlertrainiung)

• Fehler zulassen, positiv als Lerngelegenheit werten

• Umgang mit Fehlern trainieren (Fehlertrainings, die solche Fehler hervorheben) (Strategien erlenen, mit denen ich verstehe, warum Fehler aufgetreten ist)

Selbstregulationsprozesse fördern

• Metakognitive Reflexion über Lernprozess (Training sollten Nachdenken über eigen Handeln fördern -> Fortschritte einschätzen könne, wissen welche Ziele ich verfolge und wie ich dahin komme)

• Eigenständige Kontrolle des Lernfortschritts und -Erfolgs

• Eigenständige Anpassung von Lernstrategien

Das Umfeld berücksichtigen

• Umfeld berücksichtigen in denen man Trainingsaufgaben entsprechend anpasst

Beispiel: Training diagnostischer Kompetenzen

• Moderne Technologien: Wartung, Fehlerbehebung etc.

• Problemcharakter von Störungsdiagnosen: Vielfalt, geringe Auftrittshäufigkeit, Mehrdeutigkeit der Symptome (Maschinen können viel Arbeit abnehmen, aber wenn Fehler auftritt, dann schwierig zu beheben -> komplex, oft einzigartig, kann nicht spezifische Störung erlernen, daher:

Typische Bestandteile von Trainings diagnostischer Kompetenzen:

• Lehren informativer Signale (auf was muss ich achten, was kann mir Informationen geben?)

• Vermittlung von Strategien der Signalsuche 

• Vermittlung adäquater „operativer Abbildsysteme" (mentale Repräsentation)

• Lehren algorithmischer Strategien

• Lehren heuristischer Regeln (Faustregeln)

• Training findet außerhalb von Ernstsituationen statt (z.B. mit Simulatoren)

Multiples Strategietraining -Techniken

Bestandteile des Trainings, bei dem 14 Störungsdiagnose-aufgaben an einer Simulation zu bearbeiten sind, waren:

Aktionales Training

• Selbständige Ausführung einer Störungsdiagnose.

Observatives Training

• Beobachtung und Protokollierung des Vorgehens bei einem Kollegen mit anschließender Wertung des beobachteten Vorgehens. (mit Person diskutieren was sie richtig gemacht hat, was hätte besser laufen können, Lösungsschritte)

Computerbasiertes Training (CBT)

• Diagnose im Rahmen von PC-Simulationen – Betonung grundlegender Systemzusammenhänge

„Telefondiagnose“

• Aufforderung, eine gegebene Störungsdiagnoseaufgabe in Form von Anweisungen für einzelnen Prüfschritte an einen Kollegen umzusetzen. (am Telefon einer anderen Person Anweisung geben welche Schritte zur Problemlösung erfolgen müssen -> gelernte verbalisieren/kommunizieren —> wird dadurch anders kodiert/mentale Repräsentation des Modells ändert sich/erweitert sich, bekomme indirekt Rückmeldung)

Strukturlegetechnik

• vorgegebene Störungssymptomen möglichen Ursachen und vorgegebene Ursachen Symptome zuzuordnen. (in eine Art Mind Map packen -> elaborieren und lernen)

Bergmann & Zehrt (1999)

• keine Randomisierung

• Kontrollgruppe hat durch Pretest Erfahrung gesammelt (Testwiederholungseffekt)

Wissensbasiertes Training

• mit Testwiederholung

MST

• gleichen 14 Übungen wurden durchgeführt, aber mit den Techniken von oben wurde versucht das strategische, planerische Wissen & entsprechenden Fertigkeiten stärken

1)    gering -> Löse Aufgabe/Störung die ich so schon mal gehabt habe

2)    Mittel -> Technologie noch die gleiche, aber anderes Bauteil/Maschine

3)    Hoch -> alles neu (Maschine eine andere, anderes Bauteil kaputt, neue Technologie

-> Personen wurden auf diese 3 Arten trainiert

Abbildung oben:

• Diagnoseerfolg (wie viel % der Personen Aufgaben gelöst haben)

• Pretest: 4 Bdgn. Unterscheiden sich kaum

• Posttest 1 mit Transferaufgabe mit mittleren Transferabstand -> Kontrollgruppe versagt (keiner löst es)

• MST schneidet am besten ab

• Posttest 2: alle Bedingungen wieder gleich auf ->durch Bearbeitung von Posttest 1 konnte Wissen über Störung erarbeitet werden (starker Testwiederholungseffekt für Kontrollgruppe, Zuwachs beim MST nicht mehr so stark)

Lösungszeit (unten)

• MST: untere Linie -> vor allem dann, wenn Aufgabe neu ist, ist ein Vorteil in Diagnoseteil da (beim 2. Mal wenn Erfahrung da ist verliert der Effekt sich)

• Wenn ich das 1. Mal auf Störe treffe hab ich durch MST Vorteil

• Kontrollgruppe wieder am langsamsten

Weitere Erläuterungen zur  Grafik

• Für den gezeigten Aufgabentyp 2 mit mittlerem Transferabstand (neue Maschine, neues Bauteil, gleiche Technologie) ergibt sich für Posttest 1 ein signifikanter Vorteil des multiplen Strategietrainings.

• Für Posttest 2 ergibt sich kein Unterschied, da Maschine und Bauteil des Aufgabentyps 2 durch den Posttest1 nun bekannt war und ihren “Transfercharakter” verloren hatte.

Nicht gezeigt in Grafiken:

• Für Aufgabentyp 1 ergibt sich kein Unterschied in Posttests, auch nicht für Kontrollgruppe ->Testwiederholungseffekt.

• Für Aufgabentyp 3 (neue Technologie) bleibt auch für Posttest 2 ein Vorteil für das mult. Strategietraining bestehen.

Fazit PE

• Bedarf ermitteln!

• Evaluieren!

  -> in Praxis oft auf Reaktionen beschränkt

Fokus hier: Trainings

• häufig(st)e Maßnahme

• Trainings können wirksam sein

  -> Hier: in wiss. Fachzeitschriften publizierte Trainings

  ->Nicht: alle Trainings, z.B. Outdoor-trainings,

PE ist breiter

• Coaching, PE-Systeme etc.