Digital Leadership allgemein
Digitale Führung - FK…
Führen im Wettbewerb
Führen in der Orga (MA führen, auch virtuel (HO)) -> Vertrauen
Selbstführung (Einteilung Zeit, Ressourcen,..)
-> U. nachhaltig und erfolgreich führen unter veränderten Rahmenbedingungen
Chancen der Digitalisierung nutzen (zB dig. Technologien für neue Geschäftsmodelle)
Veränderung in der Führung der MA, in der Kommunikation + Zusammenarbeit -> geändertes Mindset + Führungsverhalten erforderlich
Dig. GM (weiter)entwickeln
Steigende Bedeutung wissensintensiver Arbeit
Vermehrte kognitive Anforderungen in allen Berufen - Umgang mit Maschinen, Robotern und IT-Systemen ist zunehmend gefragt, Zahl der Büroarbeitsplätze steigt -> Vermehrte Wissensarbeit
Erfahrungen und Know-how als Schlüsselressource der MA (“Knowledge Work“) -> für den Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile wichtig
Wissensarbeit ist komplex, wenig determiniert und schwer standardisierbar -> starker Personenbezug, MA müssen autonom agieren
Kennzeichen für Wissensarbeit
Ergebnis- und prozessoffen, komplex und wenig standardisiert
Vorwiegend "Kopfarbeit", immateriell und schwierig durch andere zu überprüfen oder zu kontrollieren
In erheblichem Maße kommunikationsorientiert und verlangt demnach eine stetige direkte Kollaboration mit anderen Menschen
Stetig in Veränderung und stellt Menschen immer wieder vor neue Ausgangssituationen, die Aufgaben wie Informationssuchen, Problemanalysen, Verhandlungen und Beobachtungen mit sich bringen
Geprägt durch kontinuierliche Erzeugung neuen Wissens durch das Einbringen, Hinterfragen, Revidieren, Bewerten und Verknüpfen von bereits vorhandenem Wissen
Häufig in einem Spannungsfeld zwischen konzentrierter Einzel- und Teamarbeit
Stark von der Motivation des Wissensarbeiters und zugestandenen bzw. nutzbaren Freiräumen abhängig.
Dimensionen von Wissensarbeit (Fraunhofer Institut)
Neuartigkeit: häufig neue Aufgabenstellungen; eigenes Wissensspektrum stetig erweitern; organisatorisches, technisches oder räumliches Arbeitsumfeld ändert sich häufig
Komplexität: hoher Grad an Vielfältigkeit und Schwierigkeit; kooperations- und abstimmungsintensiv; hohe Anforderungen an Kommunikationsfähigkeit
Autonomie: eigenständige Einflussnahme auf Arbeitsinhalte und -abläufe; räumliche Mobilität und Flexibilität bei den Arbeitszeiten
Wissensarbeitsprofile (Fraunhofer Institut)
Typ A: Assistenzaufgaben - Wissen + Erfahrung durchaus relevant, Entscheidungsspielräume eher begrenzt sind; Prozesse weitestgehend bekannt und standardisiert, routiniert. Autonomie, Neuartigkeit und Komplexität sind gleichmäßig, aber nicht überdurchschnittlich stark ausgeprägt.
Typ B: starken Anteil der Autonomie + Komplexität charakterisiert - v.a. Fachtätigkeiten + Spezialisten mit umfassender Ausbildung / langjähriger Erfahrung mitbringen
Typ C: hohen Schwierigkeitsgrad bezüglich Neuartigkeit + Komplexität; eingeschränkte autonome Entscheidungsfindung (zB MA in Laboren zu nennen, die an definierte Abläufe gebunden sind)
Typ D: kontinuierlich neuartige, komplexe Aufgaben, kann dabei sehr autonom agieren. Das angeeignete Fachwissen reicht in der Regel nicht aus, sondern erfordert stetiges revidieren und verbessern, um Probleme lösen zu können (zB Tätigkeiten in der Beratung, F&E oder Wissenschaft)
Herausforderungen bei wissensintensiver Arbeit
Schon von Drucker 1959 thematisiert: Knowledge Workers; es braucht beim U. und den MA ein Umdenken und einen Wertewandel
Herausforderungen für die MA (Drucker)
Neues Profil der MA, neue Anforderungen
Aktives Weiterdenken + Mitgestalten
Stärken + Schwächen identifizieren
Verantwortung für Karriere + Arbeitsplatz + Tätigkeiten übernehmen
(ehrenamtliche) Interessen außerhalb des U. suchen, dadurch soz. Kompetenzen aufbauen (Soft Skills wie vernetztes Denken und Handeln und Kommunikationsfertigkeiten)
->Durch Digitalisierung werden neue Fähigkeiten erforderlich
Herausforderungen für U.
Humankapital wie Wissen und Bildung als Basis und Erfolgsfaktor -> neue Unternehmens- und MA-Führung erforderlich
Langfristig denken, in Humankapital investieren
MA nicht einfach ersetzbar, daher langfristig MA an U. binden und Fluktuation vermeiden
Gefahr des Wissensverlusts der Orga durch Ausscheiden eines Wissensarbeiters
Fähige MA sollen viel Verantwortung erhalten und hohen Wertbeitrag leisten können, sollten als Lehrer fungieren
Sabbaticals und Job Rotation forcieren
-> Wie gelingt es mir als Unternehmensleitung, dass meine Mitarbeiter nicht nur täglich ihr Bestes geben, sondern gleichzeitig ihr Wissen langfristig dem Unternehmen bereitstellen?
-> Mitarbeitermotivation als Schlüssel
SCARF-Model (D. Rock) allgemein
SCARF Modell - Treiber des menschlichen Sozialverhaltens und Implikationen für die Führung -> Mitarbeitermotivation als Schlüssel
Geld verdienen (Gehalt, variable Anteile durch Bonussysteme) - reicht aber nicht aus
Immaterielle Faktoren
Arbeit nach Neigungen, Talenten und Fähigkeiten aussuchen
Passend zu individuellen Werten und Erwartungen
Work-Life-Balance
Neuroleadership (Mitarbeitermotivation aus neurowiss. Sicht)
Neue Sicht- und Denkweisen für FK, um Führungseffektivität zu erhöhen
Anwendung neurowiss. Erkenntnisse + Methoden für MA-Führung und entsprechende Gestaltung der Arbeitswelt
Ziel: MA-Verhalten verstehen, geeignete Maßnahmen für Führungserfolg
Treiber des Sozialverhaltens (wissenschaftliche Erkenntnisse)
Automatisch Gefahren minimieren, Belohnungen maximieren
Gehirnschaltungen für soziale Bedürfnisse
Fünf Handlungsfelder für FK bzgl. Zusammenarbeit
Status
Sicherheit (Certainty)
Autonomie (Autonomy)
Beziehungen (Relatedness)
Gerechtigkeit (Fairness)
SCARF-Model (D. Rock) - Handlungsfelder
Fünf Handlungsfelder für FK bzgl. Zusammenarbeit und Verhalten der MA
Angst vor Infragstellen/Herabsetzen des Status
Anweisungen, Ratschläge oder negatives Feedback als Gefahr für Status -> viel positives Feedback für Belohnungsgefühl geben; MA Möglichkeit zur Reflektion und Beurteilung der Fehler oder Schwächen geben; MA und FK sollten Lernfortschritte erkennen -> Status wird erhöht
MA sind sicherheitsliebend, Angst vor Veränderung (Jobverlust, etc)
Transparenz schaffen, offene Kommunikationskultur
Projektpläne und Meilensteine koommunizieren
Bei Meetings Grund + Ziel benennen
Zeigt sich in Entscheidungsfreiheit bzw. wenn MA eine Wahl hat
Mikromanagement u. keine Entscheidungsfreiheit sorgen für neg. Empfinden -> autonomes Handeln fördern (zB Gleitzeit, Diskussionen vor Entscheidungen, versch. Meinungen einholen)
Zugehörigkeitsgefühl der MA zu soz. Gruppe (zB Team) fördern, Vertrauen schaffen
Durch reale Treffen mit Austausch, Smalltalk, Mentoring-Programme, Team-Veranstaltungen
Nicht gegeben, wenn MA nicht alle nach denselben Regeln oder Werten behandelt werden
Transparenz + Kommunikation fördern, Erwartungen, Ziele und Werte formulieren -> pos. Momente der Belohnung schaffen
-> Bedürfnisse sind nach MA sehr individuell, wie lassen sich die einzelnen MA motivieren?
Generation Y und Z - Werte und Einstellungen zur Digitalisierung
Generation Y (Jahrgänge zwischen 1981 bis 1995); Generation Z (Jahrgänge zwischen 1996 und 2010) -> jew. in 14-Jahres-Schritten
Sind im Gegensatz zu Babyboomern und Gen. X einem demografischen Wandel (v.a. Fachkräftemangel ausgesetzt) -> War for Talents -> wirtschaftliche Einbußen; mangelnde Wettbewerbsfähigkeit durch fehlende Fachkräfte + Expertise
Statt HR “People Manager” / “Employee Experience“ -> stellt die MA und den Wohlfühlfaktor in den Vordergrund -> Motivation + Engagement des MA fördern
Im Recruiting: U. wird zum Nachfrager, kann nicht mehr aus Topf auswählen - Stellen teilw. nicht mehr ausschreiben, sondern “Active Sourcing” betreiben und proaktiv anfragen -> v.a. via LinkedIn, XING -> Headhunter und Employer Branding Maßnahmen zunehmend wichtig
Mobile Recruiting: v.a. Gen Z via Apps / Smartphone bewerben
Info-Beschaffung über Internet (Website, Portale, soziale Netzwerke)
Arbeitsumfeld
wissen, dass sie rar sind und suchen sich aus, für wen und wie (Tätigkeiten, Arbeitsumfeld) sie arbeiten -> größeres Selbstbewusstsein
Wünschen sich Ansprache auf Augenhöhe, Wertschätzung und Anerkennung
Fk als Sparringpartner; MA haben Mut, sich zu widersetzen, Anweisungen zu hinterfragen
Andere ökonomische, soziale und politische Entwicklungen (kein Krieg, gute Bildungsmöglichkeiten; wollen Sinn in der Arbeit sehen und sich damit identifizieren; Arbeitszeit = Lebenszeit)
Profilentwicklung durch lebenslanges Lernen ist selbstverständlich, oft in Eigenregie
Typische Anforderungen und Erwartungen, die den Generationen Y und Z zugeschrieben werden
Sinnstiftende Arbeit
Ausgewogene Work-Life-Balance (mit der Zeit für Freizeit, Freunde und Familie einhergeht)
Abwechslung im Berufsalltag
Vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten für die Karrieregestaltung
Übernahme von Verantwortung und Mitspracherecht
Regelmäßiges Einholen von Feedback und Sparring
Wertschätzende Kommunikation auf Augenhöhe
Bereitstellung von State-of-the-Art-Digitalgeräten
Freie Einteilung bezüglich Arbeitszeit und -ort
Möglichkeit zu lebenslangem Lernen
Veränderte Mediennutzung innerhalb von Organisationen
Durch Digitalisierung wird die Mediennutzung (Nutzung von vermittelnden Elementen, v.a. Kommunikationsmittel / -kanäle) verändert
v.a. neue, elektronische Medien (Internet, Emails, SMS, etc.) statt Printmedien -> Individueller, interaktiver
Kommunikation mittels digitaler Medien
Zeitlicher Aspekt: Synchrone (zeitgleich, unmittelbare Rückkopplung - zB Telefon) vs. asynchrone (zeitversetzte - zB Mail) Kommunikation
Aufgabenstellung: Kooperation (gemeinsame Arbeit an demselben Thema, dig. Dokumentenablage), Kommunikation (Infos / Wissen austauschen, zB Mail), Koordination (von Terminen / Ressourcen, zB virt. Aufgabelisten)
Mailnutzung als erste dig. Revolution
Mails führten zu
Verkürzten Reaktionszeiten
Günstigerer Kommunikation
Verbesserter Erreichbarkeit (ortsunabhängig)
Schnellerem Feedback
Aber v.a. heute auch
Emailfluten
Unnötige Mails
Dauerhafte Erreichbarkeit, Beantwortungsfristen -> Druck, Belastung
Parallelarbeit ineffizient
Nicht-Einhaltung von Ruhephasen
FK sollte
Selbstreflektierten, bewussten Umgang mit dig. Medien nahebringen
Vertrauen, auch nicht überall in CC sein (wollen)
Räumlich verteilte / virtuelle Zusammenarbeit
Wird durch digitale Kalenderverwaltung, gemeinsame Dokumentenablage und Videokonferenzen etc. ermöglicht
Erleichtern Arbeiten über räumliche Distanzen hinweg; mehr Transparenz und geringerer Verwaltungsaufwand
Arbeit wird barrierefreier
Bedarf Verbindlichkeit (Termine nicht doch absagen und wieder über Vermittlerperson sprechen müsssen (Sekretärin))
Einsparung von Reisekosten, dennoch Echtzeit-Treffen
-> Dank Digitalisierung Räume + Distanzen überwinden, digitale Kollab. ermöglichen
Agilität als Leitgedanke in Dig. Leadership
Agilität = höchste Form der Anpassung (vier Dimensionen: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeitm Kundenzentriertheit, Haltung)
Proaktives, antizipatives, initiatives Handeln, un Veränderungen einzuführen im Gegensatz zu Flexibilität (reaktiv, aufgrund eines Vorfalls)
Agile Methoden
Vielseitig, breit eingesetzt
v.a. Scrum als Vorreiter (Umgang mit fortlaufend geänderten Anforderungen)
Definierte Rollen (Entwickler, PO, Scrum Master) und Termine (Daily, Retro, Review, Planning)
Agiles Manifest - Prinzipien daraus werden für Management, MA-Führung und U.-Führung genutzt
Führen im agilen Umfeld
Führung im agilen Umfeld
FK zunehmend als Netzwerker, der das Finden von Antworten organisiert
Auf Agilität basierende Aspekte der Führung (Grote / Goyke)
Entwicklung eines Teams statt der einzelnen MA
Fokussierung auf den Kunden -> Dieser gibt dem Handeln einen Sinn
FK muss nicht motivieren / inspirieren; dies kommt intrinsisch aus interdisziplinären Teams heraus (Orientierung auf die Handlung)
FK nicht länger als Vorbild; Führung rückt in Hintergrund und schafft Platz für Selbstorganisation des Teams (Ziele, Aufgabe, gelebte Werte und Normen)
Kompetenzen agiler Führung
Loslassen alter Verhaltensmuster
Aufgaben delegieren statt kontrollieren
Auf Stärken + Entwicklungsfähigkeiten der MA verlassen, (Fach)Wissen + Fähigkeiten der MA anerkennen
Rolle als Coach / Mentor einnehmen
Entwicklung des Teams fokussieren - Feedbackmethoden, vermehrte Selbstorga anstreben
Anspruch auf Führung zurückstellen; von außen betrachten
(Andere) Aktivität: mehr Diskussion und Hinterfragen von Prozessen
Stetige Selbstreflektion und Weiterentwicklung; neue Methoden aneignen und dazulernen
-> Oft weiterhin übergeordnete FK als Sprachrohr und zur Berichterstattung nach oben; funktioneller Bedarf einer FK sinkt aber
Agilität muss von allen getragen werden, v.a. auch ges. Managementteam
Wann eignen sich agile Arbeitsweisen?
Problem, an dem ein Team arbeitet, ist komplex
Lösungen zunächst eher unbekannt
Anforderungen an ein Produkt ändern sich
Arbeit des Teams lässt sich modularisieren
Enge Zusammenarbeit mit (künftigen) Nutzern
Hohes Maß an Kreativität
-> Für Produktentwicklung, Marketing, Unternehmensstrategie,… denkbar und eher weniger für Routineaufgaben wie Instandhaltung, Einkauf oder Kundenbetreuung
-> Agile Führung ist kein Allheilmittel, nicht für jede Aufgabe geeignet
-> U. muss Agilität für sich betrachten
Innovation
Innovationen sind
Neuartig (Veränderung der Art, nicht nur dem Grade nach)
neuartige Produkte, Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeaussagen, Corporate Identity
Mehr als eine graduelle Verbesserung und mehr als ein techn. Problem
gegeben, wenn sich das Neuartige “merklich” vom vorigen Zustand unterscheidet
neuartige Zweck-Mittel-Kombinationen (Zwecke neu eingesetzt oder neue Mittel zur Erfüllung der Zwecke, oder beides)
die Transformation und Implementierung neuen Wissens in ein erfolgreiches Ergebnis am Markt
-> Innovation erfordert den Verkauf und Nutzung
-> Innovation nicht nur als Reaktion auf Veränderung im Umfeld sondern bestenfalls führen sie proaktiv eine Veränderung in der Umwelt herbei und erzeugen neue Bedürfnisse
-> Innovation als Herzstück der Orga (auch in Grundhaltung und Kultur verankern)
Dimensionen von Innovationen (Hausschildt 2016)
Inhaltliche Dimension: Was ist neu?
Inhaltliche Unterscheidung: Prozessinnovation (Effizienzsteigerung) vs. Produktinnovation (Effektivitätssteigerung; neuer Zweck; neue Zweckerfüllung)
Funktionale Unterscheidung: Technische / organisationale / geschäftsbezogene Innovationen -> nicht immer nur für den Kunden neu -> integriertes Innovationsmanagement
Intensitätsdimension: Wie neu ist etwas?
Ausmaß einschätzen (nach Expertenurteil, Patentrechte,…) -> Graduellen Unterschied gegenüber dem bisherigen Zustand mess- und bewertbar machen
Subjektive Dimension: Für wen ist etwas neu?
Einschätzung durch wen? Experten? Dazu werden im U. oft FK herangezogen, um es zu beurteilen (unternehmensintern + -extern muss Neuheit gegeben sein) - ist das Urteil valide?
Akteurdimension: Durch wen ist etwas neu?
Verschiedene Akteure können etw. als Innovation einschätzen (Kunden, Nutzer, Vertrieb, Marketing, FK)
Prozessuale Dimension: Wo beginnt und wo endet die Neuerung?
[Abb. einfügen von Modell S. 44]
Normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich?
Verbesserung ggü. dem Status Quo betrachten - Erwarteter vs. realisierter Innovationserfolg (nur letzteres ist messbar, zB mit BSC, allerdings kann dies zum Zeitpunkt, in dem die Entscheidung über Innovation fällt, noch nicht beurteilt werden)
Organisationskultur
= Werte und Normen einer Orga, die bestimmen, wie sich MA informal verhalten, wenn sie spontan handeln (ungeschriebenes Gesetz)
Oft nicht wirklich greifbar
Indikatoren zur Beschreibung + Beurteilung der Organisationskultur
Riten und Rituale (Feiern, Jubiläen, Beförderungen, Verabschiedungen, Entlassungen);
Mythen und Geschichten (Pioniere, Gründer, Erfolge und Krisen der Vergangenheit);
Unternehmensidentität (Architektur, Fuhrpark, Logo, Kleidung, Messestand);
Wahrgenommene Atmosphäre und Leistungen (Sprache, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Besucherempfang, Prämien)
Externe Einflussfaktoren
Das einzelne Individuum (Mitarbeiter, Kunde, etc.)
Die Gesellschaft allgemein
Die Branche eines Unternehmens
Die Organisation
Die jeweilige Strategie
Das Führungsverhalten
Innovationskultur und Innovationsmanagement
Ist Aspekt der Unternehmenskultur, der darauf abzielt, Strukturen und Verhaltensweisen so zu gestalten, dass Innovationen generiert werden
Merkmale der Innovationskultur (Weis 2014)
Visionen (Zukunftsweisende Richtung, Daseinsgrundlage, Sinnstiftung, nach höherem Ziel streben)
Offenheit und Wissensvernetzung (offene Haltung ggü. Ideen, Wissen teilen)
Inspiration und Führung (Leadership) (Rahmen schaffen, motivieren und inspirieren, zu Offenheit und Wissensvermittlung anregen)
Freiräume (MA / Team brauchen Freiräume - nicht nur Erlaubnis, sondern auch Zeit)
Kreativität und Risikobereitschaft (braucht Kreativität eines jeden MA, Risiko und potenzielle Fehler gehören dazu (Fehlerkultur))
Kommunikation ( "wohlwollenden, vertrauensvollen, wertschätzenden und achtsamen Umgang miteinander, der Aufgeschlossenheit, des Teamgeists und des ehrlichen Feedbacks" mit sich bringt)
Anerkennung (Lob, Wahrnehmung aber auch Info über bish. Innovationsversuche)
Lernfähigkeit (aus Erfolgen und Misserfolgen, Testen und Lernen, Reflektieren)
Innovationsmanagement als systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen im U.
Innovationskultur hat die Förderung von Kreativität in der Orga zum Ziel, schafft die Rahmenbedingungen dafür (Set an Methoden wie Scrum, Design Thinking und Freiräume nötig; Innovationen stehen in sozialen Systemen wie Teams oder Orgas und bei Interaktion und Verhandlung -> Kommunikation und Kollaboration!)
Kollabotation und Kooperation im Kontext der Unternehmensführung
Kollaboration und Kooperation meinen beide Zusammenarbeit
Kollaboration: eher im Kontext von IT-Systemen (sozio-technischen Systemen) zum Informationsaustausch, Kommunikation und Zusammenarbeit verwendet
Kooperation: eher im Kontext der Zusammenarbeit mit externen Partnern
Werden durch digitale Technologien unterstützt oder teilweise auch erst ermöglicht (v.a. bei der Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinaus mit Partnern / Wettbewerbern / Kunden) -> neue Formen der Zusammenarbeit und der Kommunikation
Web 2.0 / Social Media
Für die (interne) Zusammenarbeit
Wikis
Informations- und Wissensmanagement (online über Browser), dessen Zugang per Passwort und def. Berechtigungen geregelt werden und unterschiedliche Zugänge angelegt werden. Umfasst Texte, Bilder, Dokumente, welche dokumentiert oder auch bewertet werden können.
Unterstützt interne Geschäftsprozesse
Webblogs
Blog-Einträge von neu zu alt sortiert, die nur von 1 Redakteur erstellt wurden und kommentiert oder bewertet aber nicht verändert werden können
Kunden binden, indem auf Blog interessantes Thema adressiert wird
Social Media / Mikroblogging
Als U. Blogbeiträge oder Mikroblogs veröffentlichen, direkter Kundenkontakt ist möglich, teilw. auch Personalbeschaffung (Xing, LinkedIn)
Auch unternehmensinterne Netzwerke
Instant Messaging / Chats
Ad-hoc Kommunikation
Schnelle Abstimmung durch kurze Dialoge
Mash-Ups
Versch. Anwendungen aus Web 2.0 kombiniert 8zB geteilte Kalender oder to do Listen)
Enterprise 2.0 Technologien in Unternehmen - Vor- und Nachteile
Diese Technologien verbessern die Zusammenarbeit, Kommunikation, Vernetzung, Wissensmanagement, Transparenz etc.
Und v.a. die Kollaboration über Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg
Vorteile Enterprise 2.0 Technologien
Nachteile
Besseres Wissensmanagement und Transparenz durch Wikis:
Wissen wird strukturiert festgehalten
Steuerung des Zugangs über Berechtigungen
gleicher Wissensstand
Knowhow im Umgang mit dem System/Anwendungskenntnisse
Für jedes System (kleinteilige) Schulungen bereitstellen (v.a. für Gen X) -> Berührungsängste und Frustration abbauen
Wikis + Social Collab. für besseres Projektmanagement
Projektziele + Tätigkeiten definieren, einzelnen Personen zuordnen
Fortschritte nachhalten -> Transparenz
Medienbrüche ersparen, SSO. Inhalte verknüpfen
Erwartungshaltung/Absichten des Unternehmens
Mehrwert + Erwartungshaltung aus U-Sicht kommunizieren (Ziele, Pflicht / freiw.) -> Fokus setzen
ggf. Unbehagen bei MA, wie viel man sie dennoch nutzen sollte oder danach beurteilt wird (aus FK-Sicht)
Internes Social Media
Verbesserung der op. Arbeit
Wir-Gefühl erzeugen
Mikroblogging: Freundschaften schließen bzw. Personen folgen, private Nachrichten verschicken, News, Bilder, Links und andere Inhalte posten oder kommentieren, Gruppen gründen (zB Yammer)
Kontrolle/Überwachung
Vermehrte Transparenz kann zur quantitativen und qualitativen Leistungsmessung verwendet werden
Allgemeine Eigenschaften / Vorteile von soz. Medien
Beständigkeit (Inhalte sind über längeren Zeitraum verfügbar)
Sichtbarkeit (Inhalte können einer breiten Masse zur Verfügung gestellt werden)
Verbreitbarkeit (Inhalte können innerhalb kurzer Zeit mitgeteilt werden)
Dursuchbarkeit (Inhalte können systematisch gesucht und gefunden werden)
Qualität vs. Quantität
korrekte und häufige Systeme vs. Qualität der Arbeit (zB Wissen für Schulungszwecke + Transparenz in Wiki dokumentieren - in welcher Quali?)
Unerwünschte Gruppendynamik
ggf. Ausschluss einzelner Kollegen durch fehlende Affinität oder aufgrund der Tätigkeitsart (wenig am PC)
Pull-Prinzip: Infos müssen proaktiv abgerufen werden
Zugangsmöglichkeiten/Erreichbarkeit
Überall erreichbar sein -> Grenze zwischen Privat & Beruf verschwimmt -> Gesund?
Datenschutz
Wo und in welcher Form dürfen MA Inhalte veröffentlichen?
Was passiert mit den eigenen Daten? Können FK sie (gegen mich) verwenden?
Umgang mit falschen Daten?
Unternehmensperspektive auf Social Media Nutzung
Mehrwert / Erwartungen
Ziel definieren, was soll verbessert werden? zB Innovationsförderung konkretisieren
Gibt FK genug Freiräume dafür? Welche Probleme können ausgelöst werden?
Kosten
Kosten für Anwendung und Schulung, Lizenzkosten, Kosten für neue Gehälter aufgrund neuer Aufgaben, Kosten für Qualitätsmanagement & Kontrolle der Inhalte
Governance- und Nutzerregelungen
Regeln zum Umgang definieren (Pflicht / optionale Nutzung; Zeitaufwand; was für Inhalte sind geeignet)
Gesetzliche Regelungen und Datenschutz
Sicherstellen, dass keine MA benachteiligt oder geschädigt werden -> BR-Diskussionen können aufkommen; wie geht man mit Cybermobbing um? Wie werden MA geschützt?
Freiraum und Freizeit vs. Arbeitszeit
Durch Austausch Innovation und Wir-Gefühl fördern vs. unproduktiv genutzte Zeit (wie soll das nachgewiesen werden?)
Rolle der Führungskräfte
FK als Vorbild / Motivator / Kontrolleur,…
Cloud-Computing - Vor- und Nachteile
Cloud zum Abspeichern von Daten udn deren Abruf / Zugang über Internet
Sorgt für Orts- und Zeitunabhängigkeit
Nicht nur Medien, sondern auch ganze Softwarelösungen über Cloud bereitstellen (SaaS)
Vorteile Cloud
Nachteile Cloud
Förderung der Mobilität und Flexibilität (Informationen können überall und jederzeit zur Verfügung gestellt werden)
Datensicherheit
beauftragende U. ist in der Verantwortung, die Datensicherheit zu gewährleisten
Sorgfältige Anbieter-Auswahl (anhand v. Anforderungen, gesetzl. Vorgaben - zB für personenbez. Daten -> europ. Server)
Noch keine einheitliche EU-Cloud-Computing Strategie mit Standardvertragsklauseln etabliert
Senkung der Kosten der IT-Infrastruktur (es fallen nur die tatsächlich benötigten Speicherkapazitäten an)
Einsparung an Mitarbeitern seitens IT, da die Dienste über einen Drittanbieter bezogen werden, so dass intern deutlich weniger Wartungsarbeit aufläuft
Transparenz, da der aktuellste Stand von Dokumenten etc. jederzeit eingesehen werden kann
Vermeidung von Wissenslücken (erkrankt zum Beispiel ein Mitarbeiter, kann ein Kollege seine Arbeit übernehmen
Führung im digitalen Zeitalter - Einflussfaktoren
Verändert sich durch
Zunehmende Globalisierung
Schnellere Veränderungen am Markt
Verkürzte Produktlebenszyklen
Zunehmend verschwimmende Branchengrenzen
Kundenorientierung
Notwendigkeit, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden
Neue Chancen der Digitalisierung (internat. Zusammenarbeit, IT-Systeme für mehr Effizienz und Effektivität, Big Data, BI,…)
-> Veränderte Anforderungen an die Mitarbeiterführung (Wissensarbeit, Generationenwechsel, Agilität, Innovation, Umgang mit neuen Medien,…)
Geänderte Anforderungen an die Mitarbeiterführung
Weg von kommandierender, kontrollierender Rolle der FK hin zur informationsbasierten, auf Zielen und Strategien basierenden Führung -> untere Ebenen haben mehr Verantwortung
Neue Chancen und Herausforderungen durch Digitalisierung
Führen in Zeiten des stetigen Wandels
Innovationen und technologische Entwicklungen führen zu stetigem Wandel (DigTrans als anhaltender Zustand (Momentum))
Best. Haltung der FK erforderlich: Agilität
FK muss innere Barrieren gegen Veränderung abbauen, Team auf Reise mitnehmen und auf individuelle Ängste / Einwänder der MA eingehen
-> Mensch im Zentrum des Digital Leaderships
Digitale Führungsintelligenz als zentraler Faktor für Erfolg eines dig. Leaders
Fokus auf strategische, strukturelle und kulturelle Forderungen des dig. Wandels ausrichten
Geistige Anpassungsfähigkeit an neue Aufgaben + Bedingungen
Digital Expertise
Fach- und Methodenkompetenz für analytisches, strategisches und vernetztes Denken
Schnelle Auffassungsgabe; Rhetorik
Erfahrung, um unter unsicheren Rahmenbedingungen dennoch fachkompetente Entscheidungen treffen zu können
Transformative Leadership
Haltung der FK zum Wandel (Verpflichtung / Überzeugung, Einstellung, Motivation)
FK muss Frage nach dem “Warum” beantworten können -> Begründung und Sinnhaftigkeit herausstellen, Dig. nicht als Selbstzweck
“Warum” ist wichtiger als das “Was” oder “Wie”
Unterscheidung Manager & Leader
Manager
Leader
Gute Verwalter
Stärke in der Orga + Optimierung von Abläufen, deren Planung und Kontrolle
Emotionale Stärken wie Empathie, Fähigkeit zur Motivation und Inspiration
Freiräume für Innovationen schaffen
-> Um den dig. Wandel voranzutreiben, braucht es v.a. Leader, weniger Manager, denn Leader geben Visionen und Richtungen vor und fokussieren sich darauf, die richtigen Dinge zu tun (neue Aktivitäten anzugehen)
Führung von virtuellen Teams
Vermehrte standort- und länderübergreifende, ortsunabhängige Zusammenarbeit
Teams können durch techn. Lösungen virtuell zusammenarbeiten (gemeinsames Ziel, jeder bringt seine Kompetenzen und Fähigkeiten ein)
Kommunikation sehr wichtig, jedoch nur virtuell nur sehen und hören; riechen und Gestik, Mimik, Kontext wahrnehmen bleibt (fast) aus -> Eindrücke werden gefiltert
FK braucht Gespür für Unstimmigkeiten und Irritationen sowie Missverständnisse
Physische + kulturelle Distanz -> mit kulturellen und sozialen DIfferenzen umgehen
FK sorgt für Teamverständnis, Zusammenarbeit, Teamentwicklung, Steuerung des Arbeitsprozesses
Teamentwicklung (Teamentwicklungsuhr nach Tuckman)
Team als Resultat eines längeren Prozesses, der sich wiederholt, wenn neue Projekte oder Aufgaben wahrgenommen werden
Forming:
Team findet sich (neu) zusammen
Vorsichtige Orientierung, Teammitglieder lernen sich kennen, definieren ihre Rollen
MA als Einzelperson, knüpft erste kollegiale Netze
Storming
Erstmalig tiefgründige / konfliktbehaftete Themen aufgreifen, die nur durch Zusammenarbeit im Team gelöst werden können (Kampf)
Untereinander erste Konflikte austragen, Unstimmigkeiten offen ansprechen
Rollen + Verantwortungsbereiche festigen
FK muss sich als würdige FK etablieren
Norming
Selbst- und Neuorganisation durch Zusammenwachsen als Team, gemeinsame Wert- und Normenbildung
Zunehmend kooperatives und zielgerichtetes Agieren
Gefühl einer Einheit, Konflikte können konstruktiv gelöst werden
Performing
Hochleistung des Teams
Hohe Handlungsfähigkeit, gemeinsam getragene Anforderungen + individuelle Bedürfnisse erfüllen
Enger, effizienter Kontakt untereinander
Teamleistung im Fokus
Jeder weiß, was er in Bezug auf das gem. Ziel zu tun hat und wie Synergien gehoben werden können
Vertrauensvolle Zusammenarbeit
Vertrauen in virtuellen Teams
FK soll Vertrauen und Schaffung von Wir-Gefühl zum Ziel haben, damit Teams Hochleistung erbringen
Bei virtuellen Teams aufgrund der physischen und kulturellen Distanz erschwert
Braucht Gespür, Kreativität, Empathie und Wissen um Wirksamkeit von Worten und Taten
Zeit für gemeinsamen Kaffee einräumen
Teamzusammenhalt und soziale Vernetzung fördern
Vertrauen als notwendige Grundhaltung der FK; Kontrolle und Überwachung sind virtuell ohnehin schwer möglich
Durch Vertrauen kann die übermäßige Komplexität virtueller Teams reduziert werden
Effekte von Vertrauen
Auf Organisationsebene
Auf Individualebene
Auf wirtschaftl. Ebene
Kooperationen funktionieren besser
Strategien werden als Kollektiv wahrgenommen
Organisatorischer Wandel wird erleichtert und dadurch Systemstabilität gefördert
Probleme können lösungsorientierter geführt werden
Die Handhabung von Konflikten fällt leichter
Innovative Ideen werden dank offener Kommunikationsatmosphäre eher ausgesprochen
Personen lassen sich eher lenken und beeinflussen
Ein besseres Gefühl von Zusammengehörigkeit entsteht
Mitarbeiter sind motivierter, Entscheidungen anzunehmen und auszuführen
Transaktionskosten werden gesenkt
Größere wirtschaftliche Erfolge
Veränderte Anforderungen an die Mitarbeiterführung
Viele Führungsprinzipien bleiben gleich, ZB Vertrauen schaffen (aber andere Herausforderungen bei virt. Zusammenarbeit)
Was verändert sich für den Mitarbeiter im Umgang mit einzelnen Teamkollegen?
Wie agiert der einzelne Mitarbeiter mit der Führungskraft?
Wie wird der Mitarbeiter in ein Team eingebunden?
Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter und Technik?
-> FK soll Arbeitssituation des MA und dessen Gesundheit im Blick haben; erhöhter Kommunikationsaufwand; Kommunikation als Erfolgsfaktor
Aufgaben zukünftiger Mitarbeiterführung
Konsequente Ergebnisorientierung
Überblick über aktuelle Arbeitssituation
Gesundheitsmanagement
Integrationsarbeit (vor allem im Hinblick auf Diversität)
Koordination von Arbeit und Aufgaben
Gestaltung von Arbeit und Aufgaben
Teamentwicklung
Kommunikation leisten und ermöglichen
Personalentwicklung
Wandel vorantreiben
Stabilität bieten
Qualifikationsprofile von Führungskräften
Durch DigTrans sind zusätzliche Kompetenzen erforderlich
Führungsmodell LEad (Leadership Effectiveness and Development) - 5 Anforderungen für erfolgreiche FK
Strategien entwickeln
Ergebnisse erzielen
Mitarbeitende und Teams fördern
Umfeld gestalten
Persönliche Einflussnahme
-> Nicht gänzlich neu, aber verschobener Fokus
Innovationen fokussieren (agile, iterative Umgebung und Methoden wie Scrum und Design Thinking)
Teams zu Selbstverantwortung motivieren - Reflektion von Qualitätsmerkmale, selbstgesteuerte Prozesse und weniger Kontrolle und Vorgaben durch die FK
Rolle als Leader - FK ist offen für Feedback und gibt es im Sinne des Empowerments und Coachens an die MA
Teilen von Wissen und übergreifendes Zusammenarbeiten
Lebenslanges Lernen
Change Management: FK muss ganzheitlichen Blick entwickeln, Gestaltung der ges. Unternehmenskultur
Authentizität und emotionale Intelligenz mitbringen
Konzept der Productive Disruptors: FK in stark verändertem Umfeld ist kritisch-loyal, flache Hierarchien, Einbindung von Kollegen, welche Verändeurng mittragen
Think outside the box: Bewährtes hinterfragen, für Neues offen sein -> Innovationen
Unternehmerisches Denken: Bürokratie überwinden, gegen breite Masse streben, Risikobereitschaft
Bold in Leadership: Initiative ergreifen, Grenzen testen, um Ziele zu verfolgen
Empathie, Kommunikation in verschiedenen Netzwerken
Entschlossenheit, Proaktives, zielgerichtetes Agieren, Optimismus
Außerdem:
Analysekompetenz
Interdisziplinäre Zusammenarbeit
Verständnis für übergreifende Geschäftsprozesse
Kompetenz zum holistischen Denken und Handeln
Erholungskompetenz
Digitale Fähigkeiten
MA befähigen, im Rahmen ihres Aufgabenprofils digitale Technologien anzuwenden und die DigTrans von Geschäftsprozessen voranzutreiben
Bsp. SMAC-Fertigkeiten für FK
Social - Umgang mit soz. Netzwerken, Kollaborationssystemen und Crowdsourcing-Plattformen -> auch MA dazu befähigen
Mobile - Anwendung neuer Tools und Plattformen, akt. Wissensstad bzgl. Möglichkeiten und Chancen von Anwendungen -> Wettbewerbschancen erkennen, Ideen geben
Analytical - Möglichkeiten zur Datenauswertung - Big Data, BI - Umgang damit, Befähigung der MA
Creative - Zur Entwicklung / Förderung kunden- und nutzerzentrierter Produkte; Costumer / User Experience
Außerdem
Übergreifendes technologisches Verständnis
Übergreifende IT-Kompetenz
Kompetenz zum zielgerichteten Umgang mit Mensch-Maschinen-Interaktion
Kompetenz zum zielgerichteten Umgang mit künstlicher Intelligenz
-> Techn. Entwicklungen und deren Möglichkeiten (er-)kennen; Trends erkennen und einordnen -> Technikaffinität
Breites Wissen über Hard- und Software im Arbeitsumfeld -> Computerkompetenz
Zielgerichtete Mensch-Maschine-Interaktion (unter techn. und ethischen Aspekten)
Zielgerichteter Umgang mit KI, kritische Auseinandersetzung im ethischen Sinne
Führungsprinzipien für eine digitalisierte Welt
Je nach Führungsposition, Aufgabe, Branche und U. sind unterschiedliche Kompetenzen erforderlich
Führungsprinzipien: sind Bestandteil des Führungssystems und unabhängig von best. Führungspersonen oder individuellen Führungsstilen -> gelten für alle FK als Richtlinie und dienen der einheitlichen Handhabung der Führungsinstrumente
Grundsätze wirksamer Führung
Resultatorientierung -> Ziele verfolgen, Erfolg muss messbar sein
Beitrag zum Ganzen
Konzentration auf Weniges (Ideen, die umgesetzt werden)
Stärken nutzen -> Beste aus jedem MA holen
Vertrauen (+ gegenseitiger Respekt - zwischen FK und MA)
Positiv denken -> intrinsische Motivation
Positive Leadership
Führungsprinzip für das digitale Zeitalter
Basiert auf Erkenntnissen und Methoden der pos. Psychologie (f. glückliches und erfolgreiches Leben)
Positive Emotionen der MA sollen zu Produktivität und Engagement führen -> Motivation, Stärkenbildung und Sinnstiftung für MA fokussieren
Allgemeine Führungsprinzipien
Rollenverständnis: Coach bzw. Empowerment
Positives Menschenbild
Leadership statt Management
Zentrale Aufgabe der Teamentwicklung
Agilität
Disruption
Sinnstiften
Kommunikation auf Augenhöhe
Interdisziplinarität
Innovationsfördernd/-offen
Stetiger Wandel
Vertrauenskultur
Auswirkungen auf die Arbeitsplatzgestaltung
Für die Mitarbeiterführung relevant:
Technologien als Standardausrüstung unserer täglichen Arbeit
Computer, Internet, Mobile Devices
Effizienz: Digitale Info-Erfassung (Notizen) - auch Entlastung
Flexibilität: Orts- und Zeitunabhängigkeit, bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privat; weniger stark ortsgebundene Recruitierung möglich
Kostenersparnis: Heutzutage geringere Regularien für Telearbeitsplätze
Employer Branding: U. als moderner, attraktiver Arbeitgeber (Flexibel, neue Techn.)
Gestaltung von Arbeitsräumen - Raum der Arbeit als Wertschöpfungsfaktor
Effiziente, kurze Wege: Durch Internet meist unmittelbarer Zugriff, ansonsten räuml. Aufteilung nach Geschäftsprozessen beachten (zB Drucker in der Nähe)
Raum für Kreativität: f. Zusammenarbeit, Agilität und Innovationen wichtig; Meetingraum mit Stehtischen, Flipcharts, Beamer, etc.
Raum für verschiedene Vorhaben: Neben Büro- und Meetingräumen auch Café-Ecken, Billard, Entspannungslounge,…
Oder auch Coworking Spaces durch zunehmende Virtualisierung
-> Unter Effektivitäts- und Effizienzpunkten Tätigkeiten und Arbeitsorga optimal unterstützen
Die Auflösung des Arbeitsplatzes als potenzielles Einsparpotenzial?
Desk-Sharing
Durch geringeren Flächenbedarf durch HO sinnvoll, spart Fixkosten
MA müssen sich immer neu einrichten - kein Wohlfühlort
Vermehrte Kommunikation und Koop. durch Wechsel des Platzes
Büroflächen nicht lediglich als Aufwandstreiber
Durch Wohlfühlfaktor kommen mehr neue Impulse zustande
Leitlinien zur Gestaltung neuer Büro- und Arbeitswelten
Unterschiedliche Arbeitsweisen und Arbeitsstile aktivitätenorientiert unterstützen und Wahlmöglichkeiten für die Arbeitserledigung bieten, beispielsweise aufrechtes oder entspanntes Sitzen/Stehen, sinnlich stimulierende Bereiche für lebendige Betriebsamkeit, ruhige Zonen für konzentriertes Arbeiten
Mobiles und zeitunabhängiges Arbeiten unterstützen
Beschäftigte zum Wissensaustausch anregen und Teamarbeit auch außerhalb von Besprechungen (real und virtuell) ermöglichen, Soziale Netzwerke und Kontakte zwischen Abteilungen fördern und spontane Interaktionen stimulieren
Wohlfühlfaktoren der einzelnen Mitarbeitergenerationen ansprechen, wie etwa unternehmensinterne Third Places oder Rückzugmöglichkeiten mit Privatsphäre
Räume mit Bezug zur Unternehmenskultur und -marke(n) gestalten, um die Identifikation mit der Organisation zu steigern und gegenüber Kunden und Partnern das Selbstverständnis zu kommunizieren
Unternehmenswachstum sowie Veränderungen in den Arbeitsabläufen und Ad-hoc-Nutzungsanforderungen durch anpassungsfähige Raumgestaltung und Multifunktionalität der Arbeitsplätze berücksichtigen
Auf (ökologische) Nachhaltigkeit und Natur-Elemente bei Inneneinrichtung und Flächengestaltung setzen.
Digitale Transformation als Managementherausforderung - Arten der Anpassung von Geschäftsmodellen
Geschäftsmodell-Innovation
Ein / mehrere GM parallel zu bish. GM aufbauen
In bish. Orga / eigener Organisationseinheit / durch Zukauf (organisationsextern, auch Unternehmensgründung denkbar oder)
Portfoliomanagement von Beteiligungen / strat. Geschäftseinheiten
Zwei unabhängige GM sind nur möglich, wenn bisherige Kunden / Nutzer auf die GM aufgeteilt werden können
Kunden müssen für neues GM gewonnen und Kundenbindung erzielt werden
Geschäftsmodell-Transformation
Bisheriges GM wird in digitales GM transformiert
-> Individuelle Preferenzen des U. berücksichtigen
Spezifische Merkmale digitaler Transformationsprozesse
Radikalität (alle Ebenen des U. betroffen)
Ambidexterität (GM verfolgen unterschiedliche Ziele)
Rationalitätswechsel (der im U. geltenden Rationalität)
Unsicherheit (über Erfolg des GM)
Dauer (DigTrans ist dauerhaft)
Spezifische Merkmale digitaler Transformationsprozesse - Radikalität
Durch Veränderung des Geschäftsmodells Auswirkungen auf ges. Unternehmen
Leistungserstellungsprozesse
IT
Kompetenzen
Führung,…
Planungs- und Steuerungssysteme
Aufgrund der hohen Unsicherheit: Agilität, Risikobereitschaft und Innovation fokussieren
-> dient der gedanklichen Komplexitätsreduktion von DigTrans und ihre Auswirkungen auf GM
Spezifische Merkmale digitaler Transformationsprozesse - Ambidexterität
Tritt bei gleichzeitigem Betrieb von altem und neuem GM ohne org. Trennung auf -> zwei sich widersprechende Ziele gleichzeitig adressieren
GM haben unterschiedliche Logiken
(Bild einfügen)
Verteilung der (Management-)Aufmerksamkeit auf die GM
Geschwindigkeit des GM-Wandels (zu frühe Umstellung vs. zu langsame Entwicklung)
Reporting- und Kontrollsysteme für unterschiedliche Logiken
Migration der Kunden (richtiger Zeitpunkt)
Spezifische Merkmale digitaler Transformationsprozesse - Rationalitätswechsel
Für digitale GM andere ökon. Gesetzmäßigkeiten (im Vgl. zu klass. analogen GM)
Unterschiede in Kostenstrukturen (hoher Fixkostenanteil, kein Spielraum über var. Kosten)
Netzwerkeffekte
Winner-takes-it-all-Märkte
Schnelles Wachstum, Erzielung hoher Marktanteile
-> Realisierung vermehrt über Plattform-GM
Maximierung der Interaktion
Effektive Orchestration externer und interner Ressourcen
Maximierung des Werts des Netzwerks
Bish. Wissen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge vernachlässigbar, neue kennenlernen und neues Wissen aufbauen
Neue Rationalität in U. (neue Handlungsmaxime und Regeln, neue Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge) -> Neuer Beurteilungsmaßstab für die Vorteilhaftigkeit einer Handlungsoption
Spezifische Merkmale digitaler Transformationsprozesse - Unsicherheit
Neue GM und hohe Innovationsdynamik erzeugen hohe Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen und den Erfolg des GM (auch aufgrund fehlender Erfahrungen)
Spezifische Merkmale digitaler Transformationsprozesse - Dauer
Langanhaltende Veränderungen durch DigTrans
Mobilisation
Aufmerksamkeit und Energie über langen Zeitraum
Kurze Angebots-Lebenszyklen
Kurzfristige Realisierung von Opportunitäten
Inhaltlicher Kern von digitalen Visionen
Aussage über die Art der Veränderung für das U. infolge der Digitalisierung
(Strat.) Hauptstoßrichtungen für den inhaltlichen Kern
Schaffung neuer Formen des Kundenerlebnisses (neue Interaktionsformen; neue Produkte / DL auf Basis von Daten)
Neuartige Form des Betriebs eines bestehenden Geschäfts (Erhöhung op. Effizienzen; Vereinfachung der Nutzung des Angebots; Beschleunigung von Entscheidungsprozessen)
Etablierung völlig neuer Geschäftsmodelle (als weitreichendste Form der dig. Vision neuartige Kundenerlebnisse durch Innovation / Transformation des GM)
Wesentliche Bestanteile digitaler Visionen
Strategische Basis
Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch bes. physische / immaterielle Ressourcen; besondere Fähigkeiten oder besonderes Wissen -> strat. Assets
VRIO-Kriterien zur Analyse der Wettbewerbsvorteile und deren strat. Bedeutung
Wert (Value): Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen, die aus Kundensicht einen Wert besitzen (bezahlen dafür) oder schnellere Anpassung an Umwelt ermöglicht wird; höhere Erträge / niedrigere Kosten erzielen
Seltenheit (Rarity): Einzigartigkeit der Wettbewerbsvorteile
Nicht-Imitierbarkeit (Inimitability): Wissen, Ressourcen, Fähigkeiten dürfen nicht imitierbar sein bzw. hohe Kosten verursachen
Organisatorische Unterstützung (Organisational Support): Ressourcen, Wissen, Fähigkeiten sinnvoll einsetzen; passfähige Steuerungssysteme, Organisationsstrukturen und -abläufe
Entwicklung transformierender Amibitionen
Ersatz bestehender Funktionen durch dig. neue Technologien (Substitution) - geringster Radikalitätsgrad; GM bleibt bestehen und Prozesse unverändert
Verbesserung der Leistungsfähigkeit / Funktionalität bestehender Angebote (Extension) - für den Kunden wahrnehmbar, interne Prozesse anpassen
Fundamentale Neudefinition von Prozessen / Produkten durch Technologien (Transformation)
Definition von Zielsetzung und angestrebtem Ergebnis- digitale Vision definiert:
Welche Veränderungen (Intent)
Welche messbaren Vorteile (Outcome) dadurch für Kunden, MA, Orga erreicht werden sollen
-> Ziele zur Orientierung, Koordination und Legitimation; Zukunft der Orga unter Annahmen prognostizieren (risikobehaftet)
Bedeutung der dig. Vision für Transformationsprozesse
Orientierungfunktion dig. Vision
Durch die Vorstellung der dig. Zukunft der Orga (Geschäftsmodell, Prozesse, interne Orga in der dig. Ökonomie)
Beitrag zur psychologischen Sicherheit von MA
Bildung ausreichend mächtiger Koalitionen des Wandels (Fürsprecher für die DigTrans der Orga gewinnen (MA, FK, Kapitalgeber,..) und Umsetzungsstärke erzielen
-> Überzeugungskraft der dig. Vision muss gegeben sein
Koordination
Dig. Vision als grober Plan - Akteure richten individuelle Hanldungen auf Zielvorstellungen aus der Vision aus, verbessern die Zusmmenarbeit
Zur zielgerichteten Ressourcenalloktion im U.; Entscheidung über die Verwendung von Ressourcen an den Vorstellungen (“Richtschnur“) ausrichten
Legitimation
Dig. Vision gibt rationale Begründung für Maßnahmen vor, die für (Überleben der) Orga in der dig. Ökonomie wichtig sind -> Legitimation, leichtere Kommunikation
Prozess der Etablierung digitaler Visionen
Unsicherheit bzgl. der dig. Vision in Zukunft -> Umsetzungskorridor beschreiben (Umsetzungsschritte grob skittiert und in grober zeitl. Abfolge)
Akteurs-Netzwerk-Theorie
Akteurs-Netzwerk-Theorie:
Netzwerke aus Akteuren formen, die so mächtig werden, dass sie Ideen und Sichtweisen auch gegen Widerstände durchsetzen und innerhalb def. Gruppe aufrechterhalten können
Prozess der Netzwerkbildung
Problematisierung: Problemabgrenzung durch die Initiatoren, für die das Netzwerk eine Lösung bietet - für dig. Vision zB herausarbeiten, wie Dig. das GM bedroht
Interessierung: In Netzwerk einzubindende Akteure zum Wechsel in neues Netzwerk motivieren (Angebote dazu unterbreiten, die Netzwerk attraktiv machen) - für dig. Vision zB die Sicherung des Überlebens der Orga zum Ziel
Einbindung: Akteur wird Teil des Netzwerks, wenn Angebot und Rollendefinition von ihm akzeptiert wird (auch Annahme längerer, konfliktreicher Aushandlungsprozesse) -> unterstützt das Netzwerk und proklamierte Lösung
Mobilisierung: Netzwerk gewinnt durch jedes Neue Mitglied, das die Lösung unterstützt, an Macht ; dadurch Lösung innerhalb der Orga etablieren; Netzwerk kann “mobilisiert werden”, wird zu mächtigen Akteur innerhalb der Orga - für DigTrans und Überzeugung von dig. Vision wird Sichtweise bei Auseinandersetzungen + Entscheidungssituationen eingebracht und Machtposition für dig. Vision etabliert
Koalitionen des Wandels / Machtkoalitionen (Netzwerke in einer Orga) - Managementstrategien
Überzeugung
Wichtigste Strategie
Aufbau einer schlüssigen, überzeugenden Argumentationskette (Veränderungsnotwendigkeit, Veränderungen für Orga, durch Netzwerk propagierte Lösung / Idee)
Tribunale der Vernunft - Argumente müssen kritischer Befragung standhalten -> erfordert sorgfältige Analyse und Ausarbeitung
Für DigTrans schlüssige Begründung der Handlungsnotwendigkeit, Vision braucht Überzeugungskraft für Zukunftsvorstellung -> sorgfältige Analyse des akt. GM und Einflüsse der Dig. -> Nachvollziehbare Zukunftsvorstellungen anhand akt. strat. Ressourcen für Beschreibung des zukünftigen GM
Reputation
(Organisationsinterne) Reputationsmechanismen - innerhalb der Orga Unterstützer mit hoher Reputation frühzeitig überzeugen -> Unterstützung durch weitere Orga-Mitglieder leichter
Braucht attraktives Angebot für die mächtigen Mitglieder
Stellvertretung
Stellvertreter in Netzwerk einbinden, die für Akteursgruppen sprechen -> Machtzuwachs f. Koalition
Explizite Festlegung als Vertreter vs. indirekt durch Statistiken o.Ä.
Auch FK + deren Bereich
Zwang
Per Anfordernung / Anweisung Koalitition formieren
Geringere Motivation, wenn überhaupt kurzfristige, formale Akzeptanz der dig. Vision -> nicht nachhaltig erfolgsversprechend, ggf. Abwanderung der MA
-> Machtkonflikte unvermeidlich, da bisherige Machtverteilung infragegestellt wird (v.a. bei Entscheidungssituationen um die Ausgestaltung der Umsetzungsplanung der dig. Vision - hier kaskadierende Entscheidungssituationen, die nur aufwändig revidierbar sind)
Veränderung von Leistungsangebot + Geschäftsprozessen durch DigTrans
Veränderung des Leistungsangebots und der Aktivitäten von Orgas durch DigTrans
Neue Optionen der Leistungsangebote
Bestehende Leistungsangebote an veränderte ökon. + techn. Rahmenbed. anpassen
-> Überprüfung und Veränderung der Leistungsangebote
Dig. Vision als Ausgangsbasis, Anpassung der Geschäftsprozesse erforderlich
Neue Optionen für die Digitalisierung interner Prozesse + Aktivitäten -> Basis für die Entwicklung neuer Leistungsangebote
Ebene 1 des Wandels (Ausgangspunkt)
Gestaltung und Optimierug von Geschäftsprozessen in der dig. Ökonomie
Veränderung der Leistungsangebote und Transformationen
Angebot durch DigTrans grundlegend verändern, neue Leistungen / Leistungsformen realisieren (Bsp. Streaming)
Produkte / DL an sich digitalisieren
Durch vorhandene Technik; technische, prozessuale und kompetenzseitige Voraussetzungen müssen geschaffen werden
Oft nicht ausreichendn, um wettbewerbsfähig zu bleiben
Oder gänzlich neue GM schaffen, die sich von bisherigem GM in der Logik unterscheiden
Radikal anders; neue Formen der Leistungserstellung
(fast) alle Bereiche einer Orga betroffen - erfordert übergreifende Steuerung (Multi-)Projektmanagement)
Aspekte zur erfolgreichen Ausgestaltung des zukünftigen Geschäftsmodells + Leistungsangebote
Schaffung neurartiger, überzeugender Formen von Kundenerlebnissen und Nutzenversprechen (v.a. aufgrund hoher Transparenz & geringer Kundenloyalität in dig. Ökonomie)
Digitalisierung und Optimierung von Prozessen (als Basis für dig. überzeugende Kundenerlebnisse + Nutzenversprechen; Optimierung + Umgestaltung der Prozesse)
Nutzung von Daten als Basis für Leistungsangebote (und neue Nutzenversprechen -> IT-seitige Grundlagen schaffen, Kompetenzen f. Datennutzung aufbauen)
DigTrans - Veränderung im Bereich der Geschäftsprozesse
Neue Formen der Prozessgestaltung durch Digitalisierung
Optimierung + Digitalisierung der Prozesse -> neue GM ermöglichen
Inhalte und Zielsetzung einer Geschäftsprozessoptimierung
Zuerst Prozessoptimierung, dann IT-Unterstützung
Verkürzung der Durchlaufzeiten, Kostensenkungen, Qualitätssteigerung
Schnittstellenreduktion, Abstimmungsschleifen eliminieren
Durch Prozessmodellierung unterstützen
Konsequente Ausrichtung aller Geschäftsprozesse auf Nutzenversprechen / Schaffung eines einzigartigen Kundenlerbenisses (Opt. E2E-Prozesse)
Bedarf des Kunden im Mittelpunkt
Bedarf durch Leistungen decken
Alle zur Leistungserstellung erforderlichen Aktivitäten betrachten
Etablierung einer Geschäftsprozess-Governance
Verantwortung über Organisationsbereiche hinaus für die Leistungserbringung
Leistungserbringung mit Blick auf Gesamtziel (Kundenerwartungen)
Prozesse über Bereichsgrenzen hinweg gemeinsam weiterentwickeln
Reporting über Leistungserfüllung über Gesamtprozess hinweg verbessern
Erfordert Definition einer klaren Prozessverantwortung - gedankliche Trennung zwischen Prozessdesign und -optimierung auf der einen Seite & Prozessdurchführung auf der anderen
Rollen einer Geschäftsprozess-Governance
Process Owner
Übergreifende Verantwortung für einen E2E-Prozess
ggü Kunden für die Gesamtleistung des Prozesses verantwortlich
Zusammenarbeit mit anderen Process Ownern bei Bezug von Teilschritten im Prozess (muss die Qualitäts- und Leistungsvorgaben annehmen)
Für Verbesserung des Prozesses verantwortlich (koordiniert entsprechende Aktivitäten; bei Konflikten muss er sie zur Lösung bringen)
Auf hoher Managementposition angesiedelt (unterhalb GF / Vorstand)
Process Manager
Unterstützt Process Owner bei der Wahrnehmung seiner Rolle
Stabsmitarbeiter
Vorbereitung + Durchführung der Prozessverantwortung (Ist-Prozesse dokumentieren und analysieren, auf Ziele hin überwachen, Vorschläge zur Prozessverbesserung gemeinsam mit Funktionsbereichen entwickeln + abstimmen)
Entwicklung und Optimierung von Prozessen, aber keine Durchführung
Zentrales Prozessmanagementteam
Für prozessübergreifende Fragestellungen installiert
Leitung durch Chief Process Officer
Fragestellungen, die >1 GP betreffen, zur Lösung führen (Koordination, Entscheidung)
Wenn
mehrere GP best. Ressource gemeinsam nutzen
best. Teilprozesse in mehreren GP vorkommen
Vereinheitlichung von Methoden gefragt ist
Administration und Pflege des zentralen Prozessmodells (aktuell + einheitlich halten)
Prozessualen Wildwuchs vermeiden
Optionen für die org. Verankerung der Geschäftsprozess-Governance
Organisatorische Verankerung von
Process Managern
Dezentral in einzelnen Funktionsbereichen vs. zentral unter einheitlicher Leitung
+Dezentralisierung: org. Nähe zu den prozess durchführenden Bereichen -> höhere Akzeptanz des PM; -schwierig, umfassendes und einheitliches methodisches Wissen bei Process Managern aufzubauen
Bei zentraler Aufhängung: Process Manager sind fachlich + disziplinarisch bei zentralem Prozessmanagementteam berortet -> beschränktes fachliches Weisungsrecht bei Prozessdesign und -optimierung ggü. Funktionsbereich
Meist ist dezentrale Verortung mit Koordination durch zentr. Team die beste Lösung
Bericht durch Process Manager an Process Owner
Hohe PM-Akzeptanz
Abstimmung methodischer Kompetenz gesichert
Bei jeder oberen Managementfunktion denkbar
Hohe Wirksamkeit in Bezug auf Prozess-Governance, wenn direkt bei GF -> hohe organisationsinterne Durchschlagskraft
Prozesse und Koordinationsmechanismen für den Alltag definieren
Geschäftsbereichsinterne Abstimmungstermine zur Prozessgestaltung (Process JF Meetings zwischen Process Manager und Process Owner über Zielsetzungen f. Prozessverbesserungen, Maßnahmen, etc. -> Info über Entscheidungen an zentrales Prozessmanagementteam)
Termine der Process Manager untereinander (Process Manager Meetings zur Abstimmung über Prozessgrenzen hinweg; Zile: Weiterentwicklung der Methodiken, prozessübergr. Verbesserungsvorschläge, Maßnahmen)
Formale (Entscheidungs-)Sitzungen der Process Owner mit CPO (Process Board zur Entscheidung über prozessbezogene Fragen innerhalb der Orga; Strategie des Prozessmanagements festlegen, Methoditken definieren, Arbeitsprogramm für PM festlegen; v.a. Entscheidungen über Prozessveränderungen)
Auch “Change Request” gemannt - wer darf wann welche Veränderungen an Prozessen vornehmen und welche Abstimmungsprozesse sind einzuhalten?
PM sollte alle Prozessveränderungen mitbekommen
Abwägung zw. Administrations- und Dokuaufwand und hoher Agilität
Anpassungen im Bereich von Kompetenzen und Wissen
Änderung des Leistungsangebots hat Auswirkungen auf erforderliches Wissen + Kompetenzen
Ergeben sich aus zur Leistungserbringung notwendigen Technologien (IT, Datenanalytik, BI, AI,..)
Auch sekundäre Querschnittsprozesse (zB Personal) wird digitalisiert und erfordert kompetente MA und dig. Fähigkeiten
Geänderte Art der Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Orgas (vermehrter Einsatz v. Social Networks, Messenger-Programme, Workflow-Systeme, etc.)
Kompetenzentwicklung durch PErsonalmaßnahmen zur Qualifikation (Schulungen, Training on the Job) aber auch Recruiting für Fach- und Expertenwissen - erfordert Arbeitgeberattraktivität bei nachgefragten Kompetenzen / Profilen
Ausgangsbasis für die Gestaltung von DigTrans
Prozessoptimierung als essenzielle Basis für das Gelingen der DigTrans
Schlanke, agile und leistungsfähige Gestaltung der Prozesse, die flexible Weiterentwicklung erlauben -> überzeugendes digitales Nutzenvesprechen sichern
Zunächst Prozesse im FB optimieren und dokumentieren (Ist- zum Soll-Prozess)
Danach IT-seitige Unterstützung + Anpassung der Prozesse (IT-Landschaft entsprechend anpassen, modernisieren und einheitliche Datenformate verwenden, optimierte Schnittstellen, etc.)
Fachliche Optimierung der Prozesse + hohe Passfähigikeit einer optimierten Prozesslandschaft mit der IT der Orga sicherstellen -> Etablierung einer wirkungsvollen Prozess-Governance
-> Danach wird auch Schaffung spezifischer (neuer) dig. Prozesse als Teil neuer Leistungsangebote möglich
Transformation von IT und IT Infrastruktur
IT-Systeme und - Infrastukturen ermöglichen die Generierung, Austausch, Speicherung und Analyse von Daten + Automatisierung von Prozessen -> muss leistungsfähig sein
Weg von Einzelsystemen (monolithisch) hin zur Vernetzung und Unterstützung von ges. Prozessketten
V.a. durch Schnittstellen (in Vergangenheit oft schlecht dokumentiert und nicht einheitlich) -> hohe Komplexität
Zur schnellen Anpassung von Geschäftsprozessen und -fähigkeiten ist flexible Anpassung der Systeme erforderlich -> IT-Landschaften modular aufbauen
Einzelne SW-Module miteinander kombinieren, höhere Veränderungsgeschwindigkeit
IT muss ubiquitär (mobil, ortsunabhängig) verwendet werden können
Paradigmenwechsel im Projektmanagement (Wasserfall zu agil) und der Programmierung (hin zur Objektorientierung)
Höhere Anforderungen an IT-Sicherheit und Datenschutz
Anforderungen an die IT-Organisation im Zeitalter der Dig. (nach Hanschke)
Erhöhung der operationalen Exzellenz (akt. Geschäft kostenangemessen und zuverlässig unterstützen, dazu Komplexitätsbeherrschung / -reduktion -> Basis für flexible Weiterentwicklung der IT)
Abbau von Redundanzen, Technologische Vielfalt verringern, Schnittstellen standardisieren, Einheitliche Datenformate,…
Konsequente Modularisierung der Systeme
Konsolidierung der gewachsenen IT-Landschaft
Wartbarkeit der IT verbessern
Risiko im Betrieb senken
Sinkende Betriebskosten (weniger Schnittstellen, schnellere Fehlerbehebung,…)
->Durch die Beherrschung und Reduzierung der IT-Komplexität werden Ressourcen frei für die im Zuge der Digitalisierung erforderlich werdenden Anpassungen der IT
Erhöhung der Agilität
In VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) muss IT Veränderungen in der Leistungserstellung schnell und flexibel umsetzen können (kurze Time-to-Market)
Konsequente Ausrichtung der IT an den Geschäftsfähigkeiten der Orga (modular)
Capabilities in Form von Modulen unterstützen und zum U.-Ziel beitragen
Schaffung einer Integrationsarchitektur
Definiert Verbindung der modularisierten Systeme / Komponenten (zB Schnittstellen)
Zuordnung von Systemen + Geschäftsfähigkeiten in organisationsweiter Enterprise Architecture -> Wildwuchs vermeiden
Veränderung der Arbeitsweise (FB+IT) - durch wirksame IT-Governance + agile Methoden zur SW-Entwicklung
Steigerung des strat. Wertbeitrags der IT
IT als Grundlage für Digitalisierung von Leistungsangeboten -> strat. Bedeutung gesteigert
IT als Enabler für Leistungsangebote und Prozesse
-> Enge, vetrauensvolle Zusammenarbeit FB / IT nötig (Gemeinsames Verständnis f. Rolle der IT) und Passfähigkeit der IT-Systeme zu fachl. Anforderungen (Business-IT-Alignment)
-> Braucht wirkungsvolle IT-Governance
Optimierung der IT im Zuge der Digitalisierung
Optimierung der IT hin zu einer schnellen, flexiblen, modularen IT
v.a. Standardisierung von IT erforderlich (für Reduktion der Vielfalt an Systemen + Technologien)
Etablierung wirkungsvolles (Unternehmens-)Architekturmanagement
Aufbau eines effektiven Stammdatenmanagements
Konkrete Aktivitäten für eine transformierbare IT-Systemlandschaft
Modularisierung: Systemmodule entlang der Geschäftsfähigkeiten zuordnen, Schnittstellen, alte Systeme veröden -> sehr aufwändig, langwierig
Entwicklung klarer Bebauungspläne: Überblick über (zukünftige) Systeme - wie kann der Zielzustand erreicht werden?; fachliche / Informationssystemseitige und technische Bebauung inkl. der nötigen Dokumentations- und Planungsarbeiten
Durchgehende und einheitliche Def. von Daten: Daten durchgängig einheitlich definieren, Datenmanagement betreiben (welche Daten für welche Geschäftsfälle, wo und wie gespeichert und definiert; v.a. Stammdatenmanagement in hoher Qualität ist wichtig!; Hohe Datenqualität und -integrität durch organisationsweites Datenmodell
Verbesserung der Doku: Auf System- und Datenebene Erstellung von Ist- und Soll-Bebauungsplänen (auf Datenebene mit entspr. Datenmodellen) -> hoher Aufwand mit vielen Wissensträgern
IT-Unterstützung des Anwendungslebenszyklus: ges. Lebenszyklus von IT-Anwendungen durch IT-Systeme unterstützen, die
Management von Anforderungen ermöglichen
SW-Entwicklung unterstützen
Test von neuer / angepasster SW ermöglichen
Prozesse zur Einführung von neuentwickelter SW unterstützen
Betrieb von SW steuern + überwachen
Modernisierung der technologieschen (infrastrukturellen) Basis: Modernisierung + Standardisierung der Rechen-, Speicher- und Netzwerkkomponenten; Verlagerung des Betriebs von Anwendungssystemen in die Cloud für ubiquitous Computing
Wirkungsvolles IT-Management und IT-Governance etablieren
Business-IT-Alignment durch effektive IT-Governance und wirkungsvolles Anforderungs- und Architekturmanagement
Kostengünstigen und verlässlichen IT-Betrieb sichern
Anforderungsmanagement (Demand Management)
Wünsche der FB zur Veränderung bestehender IT-Systeme sammeln und beschreiben (Aufwand, Nutzen, Abhängigkeiten, strat. Bedeutung) -> Prio entlang strat. Ziele
Verbindliche Prozesse zur Formulierung, Bewertung und Priorisierung inkl. Rollen
IT-Architektur (Enterprise Architekturmanagement) -> Überblick über bestehende und geplante Architekturen
Bebauungsplanung
Schnittstelle zum Anforderungsmanagement
Geschäftsobjekt-Management
Management von Schnittstellen
Standards + Vorgehensweisen für Management der IT-Architektur
Projektportfolio- und Multiprojektmanagement
Optimale Mischung gleichzeitig durchgeführter Projekte -> PMO
Erreichen der zentralen Ziele der Orga
Beanspruchung knapper Personalressourcen
Techn. / ressourcenseitige Abhängigkeiten
Risiken
Inanspruchnahme finanzieller Budgets
Operatives IT-Management
Unterstützung der GP durch IT (Systembetrieb, Wartung und -adminstration)
Strategisches IT-Management (IT-Strategieentwicklung)
Mittel- bis langfristige Ausrichtung der IT anhand der strat. Stoßrichtungen des U.
Rahmenvorgaben für Betrieb + Weiterentwicklung definieren
(Strategisches) IT-Controlling
Ziel: Wertbeitrag der IT für Orga erhöhen (entlang IT-Strategie und Leitbild / Ziele)
Leistungen der IT messbar machen und Steuerung ermöglichen
IT-Innovationsmanagement
Technologische Entwicklungen der IKT beobachten, Handlungsoptionen für U. ableiten, ggf. F&E-Projekte initiieren
Abgrenzung IT-Management und IT-Governance
-> Während das IT-Management vor allem die Planung, die Implementierung, den Betrieb und die Überwachung von IT-Systemen und -Infrastruktur beinhaltet, werden im Zuge der IT-Governance die Vorgaben entwickelt und beschlossen, die für das IT-Management insgesamt gelten
-> Während IT-Management den Betrieb und die Weiterentwicklung der IT einer Organisation unmittelbar steuert, erfolgt die IT-Governance gleichsam auf einer Meta-Ebene: Sie gibt Richtungen (und Rahmenbedingungen) vor, überwacht deren Umsetzung bzw. Beachtung und bewertet kontinuierlich die Gesamtleistung der IT
Operative Aufgaben einer IT-Governance
IT-Asset- und Lizenzmanagement
Verwaltung Anlagevermögen IT-Hardware und Aktivierung v. Entwicklungsaufwänden / entstandene immaterielle Vermögensgegenstände
Effektives Lizenzmanagement
IT-Compliance-, -Risk und Security Management
Sicherheit von IT-Systemen und Erfüllung gesetzl. Anforderungen
Vorgaben formulieren, Umsetzung / Einhaltung kontrollieren
IT-Kunden und Anwenderzufriedenheitsmanagement
Anforderungen aus FB umsetzen, Geschäftsfähigkeite bestmöglich unterstützen (FB als Kunde -> Dialog mit FB / Anwendern ist wichtig
IT-Einkauf
Bezug externer Leistungen (HW /SW), Experten, Berater, IT-DL
Balance zwischen kostengünstiger Beschaffung und ausreichender Qualität
IT-Skills und Personalmanagement
Expertenwissen f. Entwicklung + Betrieb von IT nötig -> Personalkapazitäten managen, Fort- und Weiterbildungen der MA
-> Vermehrte Dezentralität der IT denkbar (mehr Nähe zum FB) statt klassische Trennung
(IT-)Infrastuktur einer Orga in der DigTrans
Nutzung von cloud-basierten Technologien
Bereitstellung von IT-DL durch Dritte über Internet
Everything as a Service - Verlagerung von güterzentrierter Logik zur DL-zentrierten Logik der Leistungserstellung -> vermehrt immaterielle Leistungen
Besitz / Betrieb der Infrastruktur wird hinfällig, vielmehr sicherstellen, dass Daten gespeichert und analysierbar gemacht werden -> Infrastr. getrennt von Orga
Nur tatsächlich benötigte Leistung abrufen und bezahlen
Herausforderungen
Eigenerstellung vs. Fremdbezug (Skalierbarkeit und Flexibilität vs. Verlust der Datenhoheit, Abstimmungsaufwände, etc.)
Dienstleistersteuerung aufbauen (Quali kontrollieren, SLAs…)
Eigene IT-Landschaft anpassen für nahtlose Integration cloudbasierter Leistungen (Anwendungssysteme oder bish. Infrastr.)
IoT, Robotik und Sensorik
Zunehmende Vernetzung von Maschinen untereinander (IoT), Robotik, Sensorik -> passende Netzwerk- und Servertechnologie, Schutz geg. Diebstahl + Manipulation
Datensicherheit, Datenschutz
Gegen Manipulation + Missbrauch schützen
Regelungen des Datenschutzes, notwendige IT-Sicherheit von Systemen sichern (Schutz gegen Attacken, Datenverschlüsselung)
Arbeitsplatzsysteme
Zunehmend komplex und heterogen, mehr mobile Endgeräte und schwammige Grenzen der Nutzung zwischen beruflich / privat (Datenschutz und -sicherheit)
Andere Arbeitsformen (mehr HO, woanders,…)
Planungs- und Steuerungssysteme als zielgerichtetes Abbild der Realität
Durch DigTrans Anpassung auf der Ebene der Repräsentationen der betrieblichen Realität (Ebene 2) erforderlich
Steuerung und Koordination des Handelns der Organisationsmitglieder
Bereitstellen von Infos über Zielerreichung (Pläne, Budgets,..)
Systeme zur Bereitstellung steuerungsrelevanter Infos
Kennzahlen-, Analyse und Reportingsysteme
Planungs- und Steuerungssysteme als kognitive Modelle der betrieblichen Realität und als Ergebnis sozialer Konstruktionsprozesse (nicht losgelöst v. Akteuren zu sehen)
Umfassen Prozesse zur Entwicklung von Plänen, Plan-Ist-Abgleiche und zur Steuerung der Orga
Darstellung der akt. Situation in Bezug auf Erreichung der U.-Ziele, Handlungsoptionen bewerten
Vorgabe für das Handeln von Organisationsmitgliedern (Budgets, Umsatz- und Kostenziele,…)
Auswirkungen der Digitalisierung auf bestehende Planungs- und Steuerungssysteme
Abbildung der betr. Realität in den Planungs- und Steuerungssystemen muss Regeln der Geschäftsmodelle (Gesetzmäßigkeiten, Ziele Charakteristika) und Orga (Logik allg.) folgen
Änderung des GM führt zum Verlust der Aussagekraft bisheriger Kennzahlen und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, diese müssen neu erlernt / aufgestellt werden unter hoher Unsicherheit
Entwertung von Erfahrungswissen und Interpretationsroutinen; Management-Cockpit und dessen Kannzahlen liefern ungenauere Daten -> langfristige Sicht wahren
Unsicherheit bzgl. der Kannibalisierung des alten GM
Zu schnell kannibalisieren: hoch rentable Umsätze, die für Finanzierung der Transformation / als Anfangsinvestition in neues GM wichtig wären, gehen verloren
Zu spät: nicht mehr wettbewerbsfähig, Kundenabwanderungen
Früher geringere Umweltdynamik, langwierigere starre Prozesse und Reportings mit vielen Abstimmungsschleifen - dadurch geht heute wertvolle Zeit verloren, in der auf die Veränderungen und Aktivitäten von Umwelt + Wettbewerbern reagiert werden kann
Agilität + Flexibilität wahren
-> Ebene 2 (Planungs- und Steuerungssysteme) müssen grundlegende Veränderung durchlaufen, um in DigTrans erfolgreich zu sein
Herausforderungen für die Gestaltung von Planungs- und Steuerungssystemen beim GM-Wandel
Spezifische Herausforderungen für die Gestaltung von Planungs- und Steuerungssystemen - GM-Wandel führt zu Herausforderungen für das Management
Radikalität der Veränderungen
Neues GM unterscheidet sich wesentlich vom alten -> Logik-Wechsel
Angepasste Kennzahlen entwickeln, Planungs- und Steuerungssysteme anpassen
Erfahrungswissen und Routinen neu aufbauen / erlernen
Umfang der Veränderungen
Alle Bereiche der Orga und damit auch Planungs- und Steuerungssysteme überall betroffen -> radikale, umfassende Veränderung
Unsicherheit und lange Dauer
Hohes Maß an Unsicherheit bzgl. neuem GM über langen Zeitraum
Planungs- und Steuerungssystem kann nicht zu Beginn entwickelt werden, muss dynamisch und agil sein und sich stets an Änderungen des GM anpassen lassen
Ambidexterität
Parallelität und Ambidexterität zweier GM -> Herausforderung für Planungs- und Steuerungssysteme - wie sieht sinnvolle Abbildung aus, die den Logiken beider GM gerecht wird?
Dualität von Stabilität und Veränderung
Einerseits Referenzrahmen für Entscheidungen vorgeben (Stabilitätsanker)
Andererseits durch die Systeme den Wandel durch Vorgabe von Kennzahlen vorantreiben
Frage nach dem Zeitpunkt der Umstellung der Logik zwischen 2 GM
Agilität und Flexibilität
Dynamische Entwicklungen erfordern Agilität und Flexibilität der Systeme (auch schnelle Anpassung an neues GM und kürzere Durchlaufzeiten für Planungs- und Steuerungsprozesse notwendig)
Wechselwirkung mit IT-Systemen und Infrastruktur
Quantifizierbare Infos werden in IT-Systemen erhoben und von Planungs- und Steuerungssystemen ausgewertet -> wenn dort Änderungen stattfinden, müssen sie in den op. Systemen + Infrastruktur nachgezogen werden
Repräsentative Lücke als Folge der Digitalisierung
Anpassungen der Ebene 1 (Prozesse, Leistungen, Technologien) meist nicht synchron zur Ebene 2 (Repräsentationen), da die gleichzeitige Steuerung nach zwei Logiken nicht praktikabel ist -> es kommt zu repräsentativen Differenzen
Differenz Typ A: Repräsentation & Realität fallen auseinander (zB umfassen Planungs- und Steuerungssysteme Kennzahlen, die für Steuerung des GM nicht mehr (so) relevant sind
Differenz Typ B: Differenzen zwischen den Repräsentationen des bisherigen und des neuen (dig.) Geschäftsmodells (unterschiedliche Kennzahllogiken)
-> Umgang mit den Differenzen finden und defineren, wann die Umstellung und damit die Synchronisation der Ebene 1 und 2 erfolgen soll
Gestaltungsoptionen für Planung und Steuerung in der Digitalisierung
Optionen zum Umgang mit repräsentativen Differenzen
Iterativer Ansatz: Änderungen auf Ebene 1 und 2 in vielen kleinen Schritten aufeinander anpassen
Möglichst enge Synchronisation beider Ebenen
Ziel: Umfang und Dauer von repräsentativen Differenzen minimieren; Trial & Error fokussieren und Unsicherheiten minimieren
Prozess des “Driftens” durch erfahrungsbasiertes Lernen aus voriger Stufe
Planungs- und Steuerungssysteme behalten ihre Gültigkeit -> effiziente, effektive Steuerung der Orga
Ggf. schwerfällige Anpassung auf neues GM
Logiken der 2 GM dürfen nicht im Widerspruch zueinander stehen!
Setzt äußerst flexible und agile IT-Systemlandschaft voraus
Über sehr lange Zeitperioden hinweg Veränderungen in den Systemen
Praktisch kaum umsetzbar
Sequentieller Ansatz: Sprunghafter Logik-Wechsel (frühzeitig oder erst nach Fortschreiten des GM und der Transformation auf Ebene 1)
2a: Fokus auf Geschäftsprozesse
Zunächst Ebene 1 transformieren (vom GM ausgehend die Prozesse, etc.) und erst dann Ebene 2 (Repräsentationen)
Bewusstes Auseinanderfallen der Aktivitätsebene (Ebene 1)+ Repräsentationsebene (Ebene 2)
Zunächst Managementaufmerksamkeit + Ressourcen auf neues GM fokussieren
Unsicherheitsausmaß reduzieren, da alte Logik länger verfolgt wird
Repräsentative Differenz nimmt im Zeitverlauf zu und der stabile Referenzrahmen zur Steuerung ab
Bish. GM wird systematisch bei Investitions- und Budgetierungsentscheidungen bevorzugt, neues bekommt ggf. zu wenige Mittel ab
ggf. Ausbildung / Verfestigung kognitiver Trägheiten (geringer Anreiz zum kritischen Fragen, da Steuerung nach altem GM); Verlangsamung auf Ebene 1 (Aktivitätssystem) und 3 (Führungsstil, Organisationskultur) zur Folge
Führungsstill, der Offenheit der MA ggü. neuem FM fördert ist wichtig
2b: Aktive Nutzung von Planung und Steuerung zur Beschleunigung von Transformationen
Frühzeitige Änderung des Planungs- und Steuerungssystems, um aktiv die Änderung des GM auf der Aktivitätsebene (1) zu beschleunigen (Hebel nutzen)
Bewusst repräsentative Differenz schaffen, indem neues GM und dessen Logik zum Referenzpunkt zur Beurteilung der Realität gemacht wird
Feed-forward control orientation: Infos über zukünftige Entwicklungen nutzen und orga. Verhalten so ausgestalten, dass es möglichst nicht zu unerwünschten Ereignissen kommt
“Kognitive Suche” als Lernstrategie (bewusste gedankliche Vorwegnahme der Zukunft, Reaktion darauf) -> Beschleunigte Umstellung des FM
Radikaler Umbruch der Logik entwertet bisheriges Wissen und schafft so zu Beginn des Transformationsprozesses bereits große Unsicherheit -> viel DIskussionen und Analysen bei MA; ggf. Verlangsamung auf Aktivitätsebene (1), dadurch evtl. nicht mehr wettbewerbsfähig
Bish. GM wird evtl zu früh kannibalisiert - Ertragsverlust zur Finanzierung der Transformation
Frühzeitige Festlegung der Entwicklungsrichtung des GMs, Realität entwickelt sich evtl aber anders als Annahmen -> Fehlinvestitionen, Zeitverluste
Braucht starke Führung für von Unsicherheit geprägte Transformation
Bei MA dopplte Abstraktion: Abstrakte Repräsentation von etwas, das als abstrakte Vorstellung in Köpfen existiert
-> Keine opt. Lösung; braucht immer Risikobereitschaft und starke Führung; es ist aber Kombi aus 2a+2b denkbar - zuerst Prozesse Umstellen, dann sprunghafte Umstellung (v.a. in wettbewerbsintensivem Umfeld) -> Kompromiss zwischen Veränderung & Stabilität / Risikoreduzierung
-> Change Management, um Widerstände gegen Veränderung zu reduzieren und einen Umgang mit der Machtverschiebung auf Führungsebene zu finden
Veränderte Anforderungen an Organisationskulturen im Zuge der Digitalisierung - Einfluss auf die psychologisch-emotionale Ebene
Merkmale digitaler Organisationskulturen
Die digitale Organisationskultur muss
Das Entwickeln von Visionen und das Verfolgen ambitionierter Ziele unterstützen
Risikobereitschaft und Fehlerkultur verankern
Offenheit und Veränderungsbereitschaft aufweisen
Vertrauen gegenüber MA aufgebaut werden
die gestiegende Bedeutung von Wissen / Wissensarbeit präsent sein
Eine schnelle Anpassung der Orga an sich verändernde Umweltbedingungen ermöglicht und die Entwicklung neuer / veränderter Leistungsangebote garantiert werden -> Agilität
Der Kunde an erster Stelle stehen (Kundenzentrierung)
Die Bedeutung von Daten erkannt werden
Agilität und ihre Auswirkungen auf die Organisationskultur
Agile Organisationsstruktur - fünf Hauptdimensionen
Grad der Spezialisierung (Arbeitsteilung)
Koordination (v.a. durch Selbstbestimmung autonom arbeitender Teams statt durch; vermehrt bereichsübergreifende Zusammenarbeit)
Leitungssystem -> Auflösung bisheriger Einlinien- und Matrix-Leitungssysteme
Entscheidungsdelegation (Teilaufgaben werden durch autonom arbeitende Teams in def. Zeitintervallen bearbeitet, Lösungsfindung liegt bei ihnen)
Formalisierung (Geringer Formalisierungsgrad, schnellere und direktere Kommunikation ohne langwierige Entscheidungsvorbereitung und -doku)
-> Machttransfer durch Entscheidungsdelegation, aufgehobene Formalismen und Abbau hierarchischer Leitungssysteme
Digitale Führung
Digitale Führung in Zeiten stetiger und schneller Veränderungen und hoher Unsicherheit (auch bei den MA) sollte
Unter klar definierten Zielen + positive Vision erfolgen (transformationale Führung)
Führungskräfte müssen
attraktive + motivierende Vision entwickeln
Vision effektiv kommunizieren
MA davon überzeugen, dass ihre Tätigkeit sinnvoll ist
bei MA hohen Ehegeiz wecken
Kompetenz austrahlen, Vision Realität werden zu lassen
Hohe kommunikative Kompetenz erforderlich
Emotionale Nähe zu MA aufbauen und angenehme Arbeitsatmosphäre schaffen
Ambidexterität - Aktivitäten des neuen und alten GM verantworten (inkl. Entscheidungen und unterschiedl. Führungsstile) -> unterschiedl. Formen der Führung
Weg von hierarchischen Verhältnissen; vermehrte Netzwerke (organisationsintern und -extern) wichtig - Netzwerke gleichberechtigter Experten moderieren / koordinieren
Virtualisierung und zeitlich / örtlich flexibles Arbeiten - erfordert Vertrauen, Führung auf Basis von Ergebnissen statt Kontrolle
Brauchen techn. Kompetenzen und Verständnis über Gesetzmäßigkeiten der dig. Ökonomie
Transformation und Change Management
Was ist bei der Gestaltung des Transformationsprozesses zu beachten?
Radikales Change Management - Änderung des GM ist grundlegend, da andere Denk- und Verhaltensweisen + andere Kultur gefordert sind
Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei den MA erforderlich
Durch DigTrans erforderliche Einstellungs- und Verhaltensänderungen
MA müssen ihre Einstellungen und Verhaltensweisen grundlegend verändern
Grund: Prozesse, Leistungsangebote ändern sich durch GM und weisen andere Logik auf
Digitale Organisationskultur erfordert: Agilität, Risikobereitschaft, techn. Neugierde
Widerstände gegen DigTrans
Änderungen in der Orga verursachen Widerstände bei den MA durch
Sorge vor Verschlechterung der wirtschaftl. Situation
Sorge vor Machtverlust
Ablehnung von Fremdem
Reaktanz (Widerstand gegen Freiheitseinschränkungen, die durch Veränderung von Vorgehensweisen, Logiken, Regelungen hervorgerufen wurden)
Kommunikative Missverständnisse
Kommunikative Missverständnisse auf sachlich-inhaltlicher Ebene
Weitere Ängste
Angst vor Machtverlust / Positionsverlust
Angst vor zweiteiliger Inkompetenz (Entwertung bisherigen Wissens + Fähigkeiten)
Angst vor Bestrafung für Inkompetenz (Nachteile durch Kompetenz- und Wissensverlust)
Angst vor Verlust persönlicher Identität (durch verändertes Berufsbild, Normen und Werte)
Angst vor Verlust der Gruppenzugehörigkeit (Geänderte Überzeugungen, Wertvorstellungen)
-> FK muss Learning Anxieties überwinden
DigTrans - Implikationen für die Gestaltung des Change Managements
Managementebene muss Bedrohung durch die Digitalisierung unmissverständlich aufzeigen und Survival Anxiety erzeugen (Unumgänglichkeit)
Managementebene muss ausreichend psychologische Sicherheit schaffen (keine Nachteile bei Aufgabe bisheriger Verhaltensweisen + Einstellungen)
Etablierung einer überzeugenden Vision (nicht verhandelbar, für Überleben unumgänglich)
Explizite Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen (für Gesetzmäßigkeiten + Gegebenheiten der dig. Ökonomie & methodische / fachliche Kompetenzen)
Einbeziehung der Lernenden (durch Individualisierung des Lernens)
Informelles Training der relevanten Gruppenmitglieder (alte Gruppennormen aufbrechen durch informelle Trainingsmaßnahmen wie Teamentwicklungs-Workshops, Bereichsveranstaltungen,…)
Ermöglichung von Übungsgelegenheiten, Coaching und Feedback
Schaffung positiver Rollenmodelle (FK als Vorbild -> müssen qualifiziert und motiviert sein, ggf. Absetzung bestehender FK erforderlich)
Aufbau von Unterstützungsprozessen (Austausch über Lernerfahrungen und Schwierigkeiten, Frustrationen, Ängste, Erfolge ermöglichen, zB in Austauschforen,.. -> FK muss zeitlichen und emotionalen Freiräume schaffen)
Sicherstellung passfähiger formaler Strukturen und (Anreiz-)Systeme (formale Regelungen für angestrebtes Verhalten +Einstellungen, Richtlinien, Anreiz- und Beurteilungssysteme überdenken)
Bedeutung von Koalitionen des Wandels
Herauslösung von Akteuren, um die durch DigTrans nötigen Veränderungen durchsetzen zu können -> Machtpolitik, indem Machtpotenziale gebündelt und Ziele orgenisatorischen Wandels realisiert werden
Mobilisierung der Koalition ist erforderlich, sodass sie das Ziel aktiv unterstützt (von Vorteilhaftigkeit und Sinnhaftigkeit überzeugen)
Vorteilhaftigkeit
Vorteil aus Sicht der Akteure (muss zu ihren Interessen passen)
Zwischen Koalitionsmitgliedern Interessenskompensation betreiben
Sinnhaftigkeit
Gemeinsames Deutungsmuster erforderlich, Mitglieder tun etwas Sinnvolles -> v.a. digitale Vision ist wichtig
Zugehörigkeit
Mitglieder müssen sich zugehörig und akzeptiert fühlen -> Gruppenidentität schaffen und Mitglieder kommunikativ stark einbinden
-> DigTrans machtpolitisch absichern, indem sie durch ausreichend mächtige Akteure unterstützt wird
Maßnahmen des Change Managements im Zuge digitaler Transformationen
Voraussetzungen für den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen
Vermeidung von Opposition und Konflikten -> Koalition des Wandels
Motivation zur Veränderung durch klare Ziel- und Zeitvorgaben und deren Umsetzung sowie Einbindung + Training erzeugen + transparente und authentische Kommunikations- und Informationspolitik
Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation
Abbau von Qualifikationsdefiziten (neues Wissen und Kompetenzen aneignen)
Beitrag zum Kulturwandel (Weiterbildungsmaßnahmen zur Veränderung von Werthaltungen + Einstellungen)
Erhöhung der Motivation (Weiterbildungsma0ßnahmen als Incentive)
On the job / off the job: innerhalb / außerhalb der eigentlichen Tätigkeiten des MA
Off the job: ggf. Transferlücke zur Praxis (Arbeitsalltag)
Multiple Management: Übertragung von (zusätzl.) Transformations-Verantwortung
Kommunikation in Transformationsprozessen
Information: Info über Veränderung (zB Intranet, Betriebsversammlung,…) -> Zielsetzung des Mediums, Botschaften, Zielgruppe und deren Bedürfnisse definieren
Erklären: Gründe für Veränderung + Erwartungen erläutern (möglichst persönlich) - v.a. auf MM-Ebene -> hohe kommunikative Kompetenz, Offenheit, Ehrlichkeit -> Unterstützung der FK durch FAQ-Listen, etc.
Diskussion: Über Zweckmäßgkeitder Mittel, nächste Schritte, Lösungswege etc. -> Balance zwischen konstruktiv-kritischer Hinterfragung und starke Steuerung durch FK -> Diskussionsmöglichkeiten organisieren (je nach Zielsetzung)
Beteiligung: ernst gemeinte Teil des Veränderungsprozesses werden - Vorschläge zur Ausgestaltung / Umsetzung des Transformationsprozesses
Vorleben: FK müssen Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen glaubhaft vorleben -> Veränderungen selbst umsetzen, Verhalten hinterfragen / verändern (erfolgt meist nonverbal)
Personalpolitische Ansatzpunkte
DIe richtigen MA müssen mit der Umsetzung der Transformation betraut werden / gefördert werden -> sollten Werte und Einstellungen überzeugend vorleben
Sie prägen die DigTrans als
Impulsgeber
Antreiber
Vorbilder
-> “Digitale Champions“ identifzieren, fördern, strat. einsetzen
Belohnung durch formale Beförderung
Wichtige (Teil-) Projekte oder funktionale Verantwortungen in DigTrans üebrnehmen
Sichtbarkeit in der Orga erhöhen (Auftritte / Vorträge bei MA-Veranstaltungen,…)
Ggf. Aufgaben der DigTrans auf extern gewonnene MA übertragen, die dig. Kompetenzen mitbringen und hohe Vorbildwirkung haben (v.a. FK, Experten, sonstige Wissensträger / Impulsgeber)
-> MA mit hoher Leistungsbereitschaft, Qualifikation und Begeisterungsfähigkeit identifizieren
Organisatorische Fragestellungen im Zuge von Transformation
Lassen sich das bisherige und das neue GM organisatorisch voneinander trennen?
Welche Optionen bestehen für die organisatorische Verankerung eines Transformationsmanagements?
Organisatorische Trennung von bisherigem und neuem (dig.) Geschäftsmodell
Bei Parallelität von bisherigem und neuem GM
Räumlich-organisatorische Trennung
Jedes GM hat eine eigene Orgeinheit; bisheriges wird, sobald (ökon.) nicht mehr sinnvoll, kannibalisiert und die Orgeinheit geschlossen / verkauft
Zeitliche Trennung
Neues GM zunächst in eigenständiger Orgeinheit, dann Integration in bish. GM
Schaffung eines geeigneten Kontexts
Beide GM gleichzeitig steuern durch Freiräume im U. (erfordert, dass kein GM diskriminiert wird
Ambidexteritäts-Problematik besteht:
Bei Abschottung in eigene Orgeinheit: Gefahr des kulturellen und strategischen Auseinanderdriftens und der Silo-Bildung -> Herausforderungen bei Reintegration
Teilw. aus Kundensicht keine Trennung der GM möglich
-> Individuelle Lösungen entwickeln (oft Verbindung aus strukturellen und kontextuellen Lösungen)
Optionen zur organisatorischen Verankerung des Transformationsmanagements
Gremienstruktur bzw. ergänzende Matrixstruktur
Steuernde Gremien (Lenkungs- oder Steuerkreise), in denen alle für die Transformation besonders relevanten Bereiche vertreten sind -> gesamthafte Koordination
Starke Unterstützung des top-Managements erforderlich
Hohes Maß an Koordination und Managementaufmerksamkeit
Oft keine ausreichende Verbindlichkeit zur Umsetzung der Maßnahmen, Vorgaben und Vorgehensweisen
Etablierung einer Matrix-Struktur -> Trafomanager in Funktionsbereichen -> Durchgriff in einzelne FB
Schaffung spezifischer Managementpositionen
ZB Ernennung Chief Digital Officer zur gesamthaften Steuerung der Transformation
Bedarf machtvolle Positionierung des CDO
Sehr von individuellen Fähigkeiten+ Motivation der Person abhängig
Schaffung spezifischer (Stabs-)Bereiche
Spezifische Orgeinheit zur Umsetzung der Digitalisierung in der Org.
Know-how + Fähigkeiten an zentraler Stelle bündeln
Brauchen Ressourcen zum Aufbau der digitalen Expertise -> Entwicklung zum Nukleus für DigTrans
Ggf. fehlender Überblick über die ges. Orga und fehlende Durchsetzungskraft, keine Praxisnähe
-> Stärken und Schwächen, Kombi der Maßnahmen denkbar
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