Führung

• Organisation Definition: Gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten; Führung Möglichkeit zu koordinieren welche Organ. Ziele wie erreicht werden

Entpersonalisierten Führung

• Zur Entpersonalisierten Führung gehören beiden äußeren Kreise -> Personalführung & Unternehmensführung

• in unserem Handlen durch Regelungen, Strukturen, Kultur usw. sind wir eingeschränkt (durch Setzen von Strukturen usw. können wir Handeln lenken)

• Führungssubstitute: Fähigkeit, Erfahrung, Wissen usw. der Mitarbeiter können Führung ersetzen: gut ausgebildete Mitarbeiter wissen, was sie wie machen müssen, und können daher selbstständig auf die verschiedensten Situationen der Arbeit reagieren

Personale Führung

• Rollenbezogen

• Interaktionen zwischen Personen zur Zielerreichung

  
  

Unternehmensführung

• geht nicht mehr um Personen im EInzelnen, sondern z.B. strategische Ausrichtung des Unternehmens -> was wollen wir in 10 Jahren produzieren/erreichen?

• indirekt betrifft es einzelnen Personen, bezieht sich aber direkt auf das Unternehmen als Ganzes

Normativ

• gibt rationales Soll vor, aber kein realitätsbeschreibendes Modell

Was sind Aufgabe von Führungskräften?

• Planen, Kontrollieren, Realisieren

Planen

• Problem- und /oder Aufgabendefinition

• Zielsetzung

• Entscheidung

• Alternativplanung

Realisierung

• Organisation

• Information und Kommunikation

• Motivation

• Koordination

Kontrolle

• Auswertung und Steuerung

• Soll-/ist Vergleich

• Rückmeldung

Deskriptive Perspektive (Nicht-Normativ, sondern wie es in Realität aussieht -> Beobachtungsstudien)

• 40-80% Kommunikation; oft gleiche Ebene (lateral) oder mit Externen

• Inhalte der Kommunikation sind neben Aufgabenbezug häufig Netzwerkbildung und Sicherung der eig. Position (Mikropolitik)

• Arbeitstätigkeit oft fragmentiert, ca. 50-200 Episoden/Tag (Arbeit oft nicht selbstbestimmt, sondern reagieren auf Umfeld -> werden oft unterbrochen, Zwischendurch Telefonate, kurzfristige Besprechungen usw.)

• Episoden oft nicht selbstbestimmt, sondern durch externe Störungen und unvorhergesehene Kontakte beendet

• Geringe langfristige Planung von Tätigkeitszielen; kaum Zeit für Reflexion

• Rückgriff auf informelle, gerüchteartige Informationen (Entscheidungsgrundlage nicht so gut wie normatives Modell vorschreiben würde, das soziale/Kommunikation ist der zentrale Aspekt)

Führungsergebnisse (Führungserfolg)

• Effizienz, Effektivität (Effektivität als Zielerreichung, Effizienz als Zielerreichung unter Berücksichtigung der eingesetzen Mittel)

Ökonomisch

• Gewinn, Umsatz, Marktanteil, Wachstum…

• Führung zahlt sich aus

Leistungsprozessbezogen

• Materiell: Planabweichungen, Ausschuss, Unfälle (-> liegt das was ich tue im Plan von dem was ursprünglich abgesprochen wurde? Wie viele Anrufe im Vertrieb erfolgreich/nicht erfolgreich? Wie viele Unfälle?)

• Immateriell: Problemverständnis, Lösungsgenauigkeit, Entschlusskonsistenz

Personenbezogen (Führung hat Einfluss auf..)

• Arbeitsbezogen: Zufriedenheit (Individuum & Gruppe), Leistungsmotivation, Beschwerden, Flexibilität

• Individuumsbezogen: Vertrauen, Einflussakzeptanz, Ansehen, Konsensus

Was zeichnet Führungsposition tatsächlich aus?

Führungsperson:

• hat Persönlichkeitseigenschaften, die Führungsergebnisse vorhersagen/beeinflussen könnten

Verhalten:

• kann erlernbar sein, von Situation abhängig, Persönlichkeit..

• Mitarbeiterorientiert usw.

Situation

• Moderator/Kontingenzfaktor

• wird postuliert, das es nocht die eine Führungspersönlichkeit gibt oder das eine ideale Führungsverhalten, sondern das es auf Sit. ankommt

These:

• nicht immer Persönlichkeit und Verhalten wirken in gleicherweise sondern auch Situation

• . 21 = kleiner bis mittlerer Effekt für Intelligenz

Persönlichkeit (Big 5)

• Extraversion hat stärksten Effekt (Dominanz wird hier auch zu gezählt) neben Offenheit und Gewissenhaftigkeit

• Verträglichkeit Effekte am kleinsten -> geht um Qualität von sozialen Beziehungen, die für Führungserfolg evtl. weniger relevant sind

Studierende

• Zusammenhänge werden von Studien überschätzt

• liegt vl daran, das es sich bei Studien überwiegend um Labor Studien handelt -> können das komplexe Führungsgeschehen bei z.B Versuchen, wo man VP Stunde bekommt, nicht so gut abbilden, wie es in Realität der Fall ist (wenn ich z.B. 3 jahre mit Führungskraft zusammen arbeite)

Multiple Regression: Extraversion, Offenheit und Gewissenhaftigkeit als stärkste Prädiktoren

• 3 Faktoren können 23% der Varianz erklären -> kleine Effekte aber nicht trivial

• Persönlichkeit und Führungserfolg hängen sicherlich zusammen (gibt stabile Dispositionen), aber sie erklären einen eher kleinen Anteil, der aber nicht zu vernachlässigen ist)

• Korrelationen beschreiben lineare Zusammenhänge (je mehr, desto..)

• Kurvilineare Effekte am Bsp. der Durchsetzungsfähigkeit (Persönlichkeitsmerkmale):

  • wie Effektiv ist DF?

• Instrumentelle Effektivität: ob man hinsichtlich der Aufgaben die Ziele durchsetzen kann (mit höherer Durchsetzungsfähigkeit dies wahrscheinlicher)

• Soziele Effektivität: Bedürfnisse anderer die ich führe müssen berücksicht werden

  • soziale Effektivität sinkt mit zunehmender Durchsetzungsfähigkeit (“Personen mit DF gehen über leichen um Ziele zu erreichen”)

• in Summe betrachten: ergibt sich umgekehrter U förmiger Effekt

  • mittlere Durchsetzungsfähigkeit am sinnvollsten um günstige Ergebnisse in sozialer und instrumenteller Effektivität zu erzielen

  • sehr niedrige/hohe Auspräungen kritisch

• Befund bezieht sich vor allem auf wahrgenommene Führungseffektivität (soziales spielt hierbei eine große Rolle)

  
  

• Persönlichkeit spielt eine Rolle, aber ist nicht dominierend (große Führungskräfte werden nicht nur geboren -> Verhalten erlernbar)

Statische Betrachtung

• “Führungskräft enwtickeln sich nicht, sondern werden geboren”

• Ursache wird postuliert -> gibt kaum ein Phänomen das durch eine Ursache erklärt wird, sondern haben es oft mit multikausalen Zusammenhängen zu tun

• Forschung sagt nicht was man als Führungskrfat tut/wie man sich verhält um Erfolg zu haben

• Persönlichkeitseigenschaften relativ stabil -> lässt nicht zu, das wir Führung trainieren

Führungstile

Ein zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern -> Rollenbezug

Vier Grunddimensionen des Führungsverhaltens

• Aufgabenorientiert

• Beziehungsorientiert

• Veränderungsorientiert

• Externe Verbindungen

Proliferation einzelner Stile mit spezifischen Foki

• Authentische, respektvolle, misshandelnde, ethische, bescheidene, dienende, unterstützende, wohlwollende, destruktive, autoritäre, ermächtigende Führung…

  -> Insbesondere moralische Aspekte

• Hier: 2-Faktorenmodell und full range of Leadership Model (transaktionale / transformationale Führung)

Zwei-Faktorenmodell (Ohio-Studien) zur Beantwortung der Frage, wie sich das Führungsverhalten beschreiben lässt (Welche Faktoren zu Führungserfolg führen)

Lexikographisches Vorgehen

• Mitarbeitende beschreiben Verhalten ihrer Führungskraft (anfänglich ca. 1800 Items)

• Faktorenanalysen ergaben meist zwei orthogonale (unabhängige) Faktoren…. -> Korrelieren nicht miteinander

  • reichen aus/ sind zentral in der Erklärung hinter den Item-Zusammenhängen: Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung

1) Mitarbeiterorientierung (Consideration, Kohäsion)

• „behandelt seine Mitarbeitenden als gleichberechtigte Partner."

• "weist Änderungsvorschläge zurück." (neg.)

  
  

  -> Vertrauen aufbauen usw

  -> Cohesion = Zusammenhalt innerhalb der Gruppe

  -> Mitarbeiterorientierung des Vorgesetzten korreliert eng mit der Zufriedenheit der Mitarbeitenden

2) Aufgabenorientierung (Initiatingstructure, Lokomotion)

• „achtet auf Pünktlichkeit und Einhaltung von Pausenzeiten.„

• "regt seine Mitarbeitenden zu Selbstständigkeit an."

-> Lokomotion = Gruppe muss sich auf Ziele zubewegen

-> klare Ziele vorgeben, Erreichung der Ziele überwachen, motivieren, belohnen, Mitarbeiter mitreißen und begeistern für Aufgaben

• Ergebnisse einer Meta Analyse (zur Überpürfung ob 2-faktoren-Modell Aussagekräftig ist, denn es wurde lange Zeit nicht mehr stark berücksichtigt)

• 2-Faktoren-Modell wurde damit rehabilitiert

• Unterschiedliche Kriterien

• Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung tragen zu allen Aspekten bei -> beide Faktoren sind relevant für Führungserfolg

  
  

  Welche Faktoren sind relevant?

• z-Wert mit 44.15* = signifikanter Unterschied zwischen den Korreationen mit Führungserfolg (Mitarbeiterorientierung führt mehr zu Zufriedenheit mit Führungskrfat als Aufgabenorientierung)

• Aufgabenorientierung fällt entweder gleich gut oder schlechter aus

• Dimensionen (Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung) sind relativ unabhängig voneiander

• Zusammenhang der Faktoren beträgt nicht orthogonal 0, sondern es liegt ein kleiner Zusammenhang vor

Führungskräfte Training:

• Abgrenzung von Führungsdispositionen: Führungsstil = etwas, was man trainieren kann

• Glacehandschuh Management (viel Rücksicht auf Bedürfnisse der Mitarbeiter)

• angehenden oder in Position befindlichen Führungskräfte haben entsprechenden Fragebogen bekommen und ausgefüllt

  • konnte Führungskräfte auf dem Gitter einordnen hinsichtlich ihrer Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

  • Idee: Führungskräfte, je nachdem wo sie sich bewegen, sollten versuchen, sich innerhalb des grünen Quadranten bewegen, da der ideale Führungsstil eine Kombination aus Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung ist

  • Bsp.: Befinde mich mit meinen Werten bei Befehls-Gehorsams-management: für Training relevant das ich Mitarbeiterorientierung steigere usw.

Transformationale und Transaktionale Führung (full range of leadership model)

Was macht Effektives Führungsverhalten aus? (Transaktionale und Transformationale Führung)

Transaktional

• Austauschprozess (Verstärkungsprinzip)

  • effektives Führungsverhalten basiert auf stabilen Austauschbeziehungen

• Erwartungen klären, Ziele vereinbaren und kontrollieren, Leistung belohnen (Gehalt, Beförderung, Wertschätzung)

  • Führungskraft verspricht leistungsbelohung, Mitarbeitende halten sich im Austausch an Ziele und erreichen diese auch

  • Mitarbeitende müssen wissen was die Ziele sind, welche leistungen zu welchen Ergebnissen führen usw.

Transformational

• Charismatische Beeinflussung

• Zielerreichung als gemeinsame Mission

-> der Stil kann Mitarbeitende zur höchstleistung motivieren

-> Transformieren: Führungskraft gewinnt ihre Mitarbeiter als Mitstreiter für ein Ziel

-> geht darum mentale Veränderung bei Mitarbeitern zu erreichen, Vision entwickeln, Emotion erwecken, mitreißen, sodass sie durch die Vision transformiert werden und sich mitreißen/begeistern lassen für Zielerreichung usw.

Ineffektiv: Laissez-Faire

• Passivität, keine Übernahme von Verantwortung, keine Einflussnahme

Dimensionen Transaktionaler Führung

= Antwort auf die Frage, was es braucht, um Transaktonsprozess (Austauschprozess) zwischen Mitarbeitern und Führungskraft aufrechtzuerhalten

-> um Führungseffektivität herzustellen

Jeweils 2 Effektive Faktoren und zwei ineffektive (passiv und Laissez-Faire):

Abhängigkeit der Belohnung („contingent reward“, ρ= .39))

• Verspricht Belohnung für gute Leistung; erkennt Leistung an, setzt klare Ziele

  • Dimension mit stärksten Zshang zu Führungseffektivität

Management durch Ausnahmen (aktiv, ρ= .15))

• Beobachtet und sucht nach Abweichungen von Standards und unternimmt korrektive Maßnahmen, antizipiert Probleme.

  • geht darum, dass Führungskrfat präventiv versucht Abweichungen zu finden und zu eliminieren

  • Führungskrfat antizipiert Probleme und kann bevor sie auftreten/zu stark abweichen, handeln

Management durch Ausnahmen (passiv, ρ= -.18)

• Interveniert nur, wenn die Standards nicht erreicht werden

  • Reparativ

  • handeln wenn Abweichungen vorliegen, Fehler zunehmen

  • Erst dann als Passive Reaktion fängt Führung an zu handeln

Laissez-Faire (ρ= -.37)

• (gesonderte Dimension, nicht Teil Transaktionaler Führung)

• Verweigert sich Verantwortlichkeiten; vermeidet Entscheidungen, weder Belohnung noch Bestrafung.

Dimensionen Transformationaler Führung

-> von Mitarbeier zu Mitstreiter

Idealisierter Einfluss (Charisma -> Verhalten, das auch erlernbar ist)

• vermittelt Vision und Gefühl einer Mission; gibt Stolz, Respekt und Vertrauen; ermöglicht Identifikation; verwendet emotionale Appelle

Inspiration (Vison muss inspirieren)

• kommuniziert inspirierende Vision -> bildhaft; hohe aber machtbare Erwartungen, die man auch erreichen kann; Optimismus hins. Zielerreichung.

Intellektuelle Stimulierung

• Gegebenes hinterfragen, Risikobereitschaft; fördert intelligentes, rationales Problemlösen und Kreativität.

  • Auf den Weg zur Zielerreichung immer wieder fragen, wie Ziele am besten erreicht werden können

    -> Effektivität wird immer wieder in Frage gestellt und versucht zu verbessern

Individuelle Hinwendung

• individuelle Aufmerksamkeit und Behandlung für Mitarbeitende; coachend, anleitend.

• Person die für Mitarbeitende da ist, diese wertschätzt

Meta-analytische Befunde: Transformationale Führung

• Besitzt positiven Effekt auf Führungseffektivität

• Fördert Leistung über transaktionale Führung hinaus („inkrementeller Effekt“)

Trainierbarkeit von Charisma

Verbale Taktiken

• Verwendung von Metaphern, Geschichten und Anekdoten, Gegensätzen, Listen, rethorischen Fragen

• Appell an grundlegende Werte (moral convictions)

• Berücksichtigung der Gefühle der Geführten

• Setzen hoher Ziele, Vermittlung von Zuversicht

Nonverbale Taktiken

• Gestik (bindet Aufmerksamkeit, unterstützt das Gesagte, Faust = sympolisiert Zuversicht)

• Gesichtsausdruck (auch Haltung-> wendet sich dem Publikum zu usw.)

• Stimme (soll Emotionen vermitteln, Pausen wichtig)

Effektivität zweier Trainings

• d = 0,62 für Charismatisches Verhalten (mittleren Effekt -> gut)

• Höhere Urteile hins. Führungsqualitäten

Ausschnitt aus einer der Trainings:

• Seminar zur Charismatischen Führung mit Übung

• Zur Erfassung: Video von Botschaft wurde aufgenommen die teilnehmenden präsentieren mussten

• sieht unterschiede im Verhalten vorher/nachher -> andere gestik, anderer Auftritt

Fazit Führungsstile

Mediatoren selten untersucht (zwischen Verhalten und Effektvität)

• liegt es daran, dass Führungskraft für Gerechtigkeit sorgt?, oder realistsiche Ziele setzt?, positives Klima, Leistungsunterstützung

Was sind die Determinanten d. Führungsverhaltens?

• Ist Verhalten Ursache oder Konsequenz (als Anpassung auf das Verhalten der Mitarbeiter)?

• Fokus: Perspektive der Geführten (Fragebögen erfasst immer von den Mitarbeitern wie sie ihre Führungskraft erleben)

  • Perspektive der Führungskraft unterrepräsentiert

  • Übereinstimmung d. Urteile verschiedener Mitarbeitender: Korrelationen um r = .40 -> übereinstimmung nicht eindeutig, im moderaten Bereich

  • gibt Unterschiede in Wahrnehmung und Erleben der Geführten die nicht thematisiert werden

    
    

• Trainierbarkeit von Verhalten

  • positiv

  • mächtiges Personalentwicklungs Instrument -> nicht nur von Auswahl abhängig

These:

Unterschiedliche Bedingungen erfordern variierendes ("flexibles") Führungsverhalten.

Ansatz von Fiedler

• Situation

Reifegradansatz von Hersey & Blanchard

• Geführtes Individuum

Ansatz von Fiedler

Wenn unterschiedliche Bedingungen/Situationen variierendes/flexibles Führungsverhalten erfordert, dann muss man auf der einen Seite das Führungsverhalten (Führungsstil) charaktersieren aber auch die Situationen

Führungsstil erfassen

• Least preferred coworker Maß (LPC-Wert)

  -> Aufgabenorientierung ↔ Mitarbeiterorientierung

  -> Die “last preferred" Person soll beurteilt werden (die schlimmste Person immer noch positiv beurteilen -> bin Mitarbeiter orientirt, kann gut verzeuhen usw.

  -> schlimmste Person sehr schlecht einschätzen -> eher aufgabenorientiert

Situativer Aspekt (kann günstig oder ungünstig sein und ist abhängig von folgenden 3 Aspekten)

• Günstigkeit der Situation bestimmen

  • Beziehungen zwischen Führerin und Mitarbeitenden (gut -> schlecht) -> respekt, vetrauen usw.

  • Aufgabenstruktur (hoch -> niedrig)

    -> hoch/gut strukturiert: Wenn Schritte zur Bewältigung der Aufgabe klar ist

    -> schwache/niedirg strukturierte Aufgabe: Wenn der Weg zur Lösung nicht klar ist, Aufgaben sind komplex/neu

  • Positionsmacht (stark -> schwach)

    -> Führungskräfte unterscheiden sich in der Macht

    • Bsp.: Führung von Pflegepersonal in Krankenhaus:

    • gibt Pflegeleitungen und Ärzte die Befugnisse gegenüber Pflegepersonal haben

    • Ärzte: können Anordnen, Anweisungen geben -> auch in Führungsposition allerdings mit geringen Führungsmacht

    • Pflegedienstleitung: Machtinstrumente wie Urlaubsplanung usw. -> größere Macht

• Je nach situativer Günstigkeit ist Aufgaben-oder Mitarbeiterorientierung angemessener…

• X Achse: Günstigkeit der Situation (Beziehung, Aufgabenstruktur, Positionsmacht), unterteilt in 8 Fälle

• Y Achse: Korrelationen werden abgebildet (Zusammenahng des LPC Wertes der Führungskrfat und der Gruppenleistung), hoher LPC = Mitarbeiterorientierung

  -> unter der Linie: Aufgabenorientierung effektiver

  -> oberhalb: Mitarbeiterorientierung

• Punkte = Ergebnisse aus einzelnen Studien

In günstigen Situationen:

• Aufgabenorientierung ist effektiver

Mittelgünstige Situationen:

• Mitarbeiterorientierung günstiger

Ungünstige Situationen:

• Augabenorientierung effektiver

  
  

-> nicht ein Führungsstil über alle Sit. hinweg effektiv, sondern Sit. muss berücksichtigt werden

-> je nach Sit. ein anderer Führungsstil besser

• Meta-Analysen zeigen „moderate Stützung“ des Modells

  
  

Interventionsmöglichkeiten

• den eigenen Führungsstil kennen-& flexibilisieren lernen

• die Situation so gestalten, dass sie zum Führungsstil passt

  • "leader match"-Lernprogramm

• Wie im 2 Faktorenmodell: Mitarbeiter- und Aufgabenbezogene Führung als 2 unabhängige Dimensionen

• weiterer sit. Faktor: Reifegrad des Mitarbeiters (individualisierung des Führungsverghaltens)

• Reife = Individuum und nicht mehr die Gruppe der Mitarbeitenden

  • Reife = Motivation der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen, Erfahrung spielt zentrale Rolle

  • Potential der mitarbeiter zur eigenständigen Aufgabenerledigung

    
    

• Person mit geringe Reife: Aufgabenbezogene Führung im Vordergrund/Mitarbeiterbezogene Führung weniger wichtig

• mittlere Reife: Mitarbeiterbezogenen Führung relevanter

• Mäßig bis hohe Reife: Bedarf Aufgabenbezogener Führung sinkt

• sehr reife Mitarbeitende: braucht keine Führung mehr -> deligieren, laufen lassen

Die Führungsbeziehung: Leader-Member Exchange (LMX)

• Ansatz, der vor allem die Führungsbeziehungen in den Vordergrund stellt

• Urteile über Stil der Führungskraft stimmt oft nicht überein (werden Beurteilungen trotzdem in einen Topf geworfen)

• Reife: Mitarbeitende muss man ggf. individuell betrachten

Fokus: Beziehung Führungskraft -Mitarbeiter

• Günstige LMX-Beziehung: Vertrauen, Respekt, gegenseitige Verpflichtung („working relationship“)

  • Itembeispieleim Supplement (LMX 7)

Aufgabe der Führungskraft: Aufbau günstiger Beziehungen

• Angebot an alle Mitarbeitenden

• Prozess des Leadership making: Fremde -> Partner

• Reife, partnerschaftliche Beziehung -> Führungseffektivität

-> von transaktionalen zu transformationalen Führungsweise

Meta-Analytische Befunde

Zusammenhänge LMX mit…

• Leistungsbeurteilung1 : 0,30 < ρ> 0,50 (abhängig von Urteilendem) -> sind mit der Beziehung zur Führungskraft korreliert

• Objektiver Leistung2 : ρ= 0,24 (k = 20)

• Arbeitszufriedenheit1:  ρ= 0,50 (k = 33)

• Mediatoren: Motivation, Zufriedenheit, Eigenverantwortung, Rollenklarheit, Commitment

• Persönlichkeit (dispositionelle Ansätze) -> kleine aber nicht triviale Effekte

• Aufgaben-und mitarbeiterorientierte Führung schließen sich nicht aus (Verhaltensorientierte Ansätze) -> abgesehen von Fidler Kontingenzansatz (grenzt die Aussage ein)

• Vision, Begeisterungsfähigkeit, Vorbildwirkung (transformationale Führung)

• Berücksichtigung der Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B. LMX, transaktionale Führung)

• Berücksichtigung der Situation (Kontingenzansätze)

  • (und Faktoren entpersonalisierter Führung) Führungstrainings sind wirksam

  • Meta-analytisch: mittlere bis große Effektstärken (vgl. Abschnitt Personalentwicklung) -> Führung kann trainiert werden