VL

Gesamheit von

• Führungsaufgaben,

• Führungsorganisation,

• Führungstechniken und

• Führungsmittel

für die Abwicklung eines Projektes.

Projekte:

• Neubau einer Stadthalle

• Aufführung eines Theaterstückes

• Betrieb eines Windparks

• Organisation einer wissenschaftlichen Tagung

Nichprojekte:

• Durchführung Ihres Studiums

• Reorganisation der Abläufe in der Buchhaltung

Gesamtheit von

• Führungsaufgaben

• Führungsorganisation

• Führungstechniken und

• Führungsmittel

• für die Abwicklung eines Projektes

• Projektziele

  • Definition klarer, erreichbar und akzeptabler Ziele und Zwischenziele als Basis aller Aktivitäten

• Aufbauorganisation

  • Aufbau einer zeitlich befristeten Projektorganisation mit personifizierten Verantwortungen

• Ablauforganisation

  • Bestimmung des technisch und wirtschaftlich geeigneten Projektablaufs

• Projektplanung

  • Planung von realistischen und abgestimmten Leistungen, Terminen, Kapazitäten und Kosten

• Führung

  • Motivation, Engagement und Zusammenarbeit aller betroffenen Mitarbeiter (Teamarbeit, kooperative Führung)

• Projektcontrolling

  • Laufende Überwachung und sofortige Steuerung bei Abweichungen für alle Randbedingungen, Ziele und Ergebnisse

• Projektgröße

  • Zahl der beteiligten Personen

  • Laufzeit (z.B. in Personenjahren)

  • Kosten

• Projektgegenstand

  • Produkt

  • Dienstleistung

• Projektart

  • Forschungsprojekt

  • Entwicklungsprojekt

  • Projektierungsprojekte

  • Organisationsprojekte

  • Investitionsprojekte

Darstellung eines Zielkonfliktes

• Von innen und außen werden die Werte schlechter (geringere Qualität, höhere Entwicklungsdauer, geringerer Inhalt, höhere Kosten). Die Interpretation kann auch anders rum erfolgen.

1. Initiation Phase

2. Project Planning Phase

3. Execution Phase

4. Project Monitoring & Control Phase

5. Project Closure

• ist ein Framework

• enthält folgende Komponenten:

  • Rollen

  • Ereignisse

  • Artefakte

• Wechselwirkung der Komponenten durch Regeln bestimmt

• Einhaltung agiler Werte und Prinizipien als Voraussetzung für erfolgreichen Einsatz von Scrum

• Taktische Planung (Planung d. Sprints)

  • Spring Planning Meeting 1:

    Festelegen des Sprint Goal und der umzusetzenden Product Backlog Items —> Selected Product Backlog

  • Sprint Planning Meetinh 2:

    Diskussion über die Umsetzung der Anforderungen aus dem 1. Meeting und Erstellen eines Sprint Backlog

• Umsetzung

  • Daily Scrum:

    • Fortschritt seit letztem Meeting, Planung bis zum nächsten Meeting & Hindernisse und mögliche Hilfe besprechen

  • Estimation Meeting: Aktualisierung der Schätzungen für Backlog-Elemente

  • Sprint Review: Präsentation der Ergebnisse des Sprints

• Release-Phase:

  • Letzte Phase der Scrum-Methodik

  • Vorbereitung und Übergabe aller Ergebnisse an Stakeholder

  • Durchführung einer Projektnachbetrachtung für Verbesserungen in zukünftigen Projekten

Vorteile:

• Keine strukturellen Veränderungen

• Flexibilität

• Tiefgehende Expertise

• Einfacher Übergang nach Projektende

Nachteile:

• Mangelnde Fokussierung

• Schlechte Integration

• Langsam

• Mangelnde Verantwortlichkei

• dafür zuständig, dass Scrum Im Team und Unternehmen verstanden und korrekt umgesetzt wird

• Sobald alle Beteiligten Scrum effektiv einsetzen

  • wird kein Vollzeit Scrum Master benötigt

• Zuordnung sollte stets existieren

• Scrum Master unterstützt bei Scrum Ereignissen

• Scrum Master leitet Einführung und coacht die Organisation bzgl. Werte und Prinzipien

• 
  

• Ermittlung der Preisuntergrenzen für Vertragsverhandlungen

• innerbetrieblichen Budgetplanung

• Steuerung, Überwachung und Kontrolle des Projektes

• Projektvergleiche

• Kosten-Nutzen-Analyse

Mit einer engeren aufgabenorientierten Fassung des Begriffs Management kann man unter Projektmanagement alle Aktivitäten zusammenfassen, die den folgenden, projektbezogenen Funktionen zuzuordnen sind:

• Planung

• Organisation

• Personalausstattung

• Überwachung

• Controlling

• Leitung

• Angestrebtes Ergebnis bekannt

• Bekannt wie und mit welchen Methoden das Ergebnis erreicht werden kann

• Geringe Unsicherheit bezüglich Projekt

• Beispiele: Hausbau, Straßenbau, Entwicklung App

Die Ablauforganisation strukturiert den Projektablauf in Zeitabschnitte, die im Prozessorganisationsplan (Prozessplan) festgehalten sind. In diesem Plan werden für jeden Abschnitt

• Phasenziele

• ergebnisbezogene Aspekte

• Abschlüsse

• Kontrollinstanzen definiert

• Ergebnis vorgegeben

• Unsicherheit, wie das Ergebnis erreicht werden kann

• Höheres Risiko als beim Classic

• Beispiele: Marslandung, evtl. Neuentwicklung neues Produktes

• Ablauforganisation gestaltet dynamische Folgebeziehungen von Projekttätigkeiten

• Kriterien: zeitlich, räumlich, mengenmäßig, logisch

• Funktionelles Projektmanagement umfasst Planung, Kontrolle und Steuerung von Projektabläufen

• Ablaufplanung ist integraler Bestandteil der Ablauforganisation

• Classic: Feste Vorgaben und Pläne

• Adaptive: Anpassungen sind während des Projekts möglich

• Dynamic: Ergebnis wird erst während des Projekts spezifiziert

• Organisation der Projektgruppe

• Definition & Strukturierung der techn. Aufgabenstellung

• Planung & Kontrolle der Projektaufgabe

• Führung der Projektmitarbeiter

Pauschalpreis (Lump-sum):

• Fixer Preis: Der Auftragnehmer trägt das Risiko bei Kostenüberschreitung.

Cost-plus-fixed-fee (CPFF):

• Tatsächliche Kosten: Auftraggeber trägt die realen Kosten, zusätzlich erhält der Auftragnehmer eine feste Gebühr.

• Wenig Anreiz zum Kostensparen: Begrenzter Anreiz für den Auftragnehmer, Kosten zu minimieren.

Cost-plus-percentage-fee (CPPF):

• Tatsächliche Kosten: Auftraggeber trägt die realen Kosten, der Auftragnehmer erhält eine prozentuale Gebühr.

• Kein Anreiz zum Kostensparen: Mangelnder Anreiz für den Auftragnehmer, Kosten zu reduzieren.

Vorteile:

• Flexibel

• Schnelle Initiation und einfache Organisation

• Zusammenhalt im Team

• Integration über Funktionen hinweg

Nachteile:

• Kostenintensiv

• Interne Konflikte

• Begrenzte technologische Expertise

• Schwieriger Übergang nach Projektende

Guaranteed Maximum Price Contract (GMP):

• Tatsächliche Kosten bis zur Obergrenze: Auftraggeber zahlt die realen Kosten bis zu einer festgelegten Obergrenze, dazu kommt eine vorab vereinbarte Gebühr.

• Auftragnehmer trägt Kostenrisiko: Der Auftragnehmer trägt das Risiko für Kostenüberschreitungen.

Cost-plus-incentive-fee (CPIF):

• Anreizbasierte Gebühr: Bei Kostenüberschreitung erhält der Auftragnehmer weniger Entgelt, bei Kostenunterschreitung mehr. Dies schafft Anreize für Kosteneffizienz.

Sonstige Zahlungsvereinbarungen:

• Konventionalstrafen: Strafen bei Terminüberschreitungen.

  Projektbudget: Gesamtkostenrahmen.

  Fortschrittszahlungen: Zahlungen bei Erreichen von Meilensteinen, z.B. Abschlagszahlungen.

Schwache Form:

• Dominanz der funktionalen Manager

• Der Projektmanager hat indirekte Autorität

Ausgeglichene Form:

• Der Projektmanager erstellt den Gesamtplan

• Der funktionale Manager bestimmt die Arbeitsweise

Starke Form:

• Der Projektmanager hat umfassendere Kontrolle

• Funktionale Abteilungen agieren als Auftragnehmer für das Projekt

Vorteile:

• Effizient

• Starke Projektorientierung

• Flexibel, schnelle Fokusanpassung der Teams

• Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse führt zu höherer Qualität

• Einfacher Übergang nach Projektende

Nachteile:

• Dysfunktionale Konflikte zwischen funktionalen und Projektmanagern

• Machtkämpfe zwischen funktionalen Abteilungen und ihren Managern

• Arbeit für Projekt und Abteilung sowie Berichterstattung an zwei Manager kann stressig sein

• Langsamer Fortschritt des Projekts

• Discovery-Phase

  • Entwicklung einer Produktvision

  • Entwicklung der Produktfunktionalitäten, Product Backlog Items / User Stories

• Strategische Planung

  • Schätzung der Größe der Product Backlog Items

  • Aufwandsschätzung für das Projekt

  • Entwicklungsplan für einzelnen Sprints

• ist für die Maximierung des Produktwertes und die Bedürfnisse der Kunden verantwortlich

• Management des Pdouct Backlog

• sicherstellen, dass das Team die Product Backlog Items verstanden hat und keine Anforderungen an das Entwicklungsteam von außen kommen

• Vorbereitung der Sprints

• Datenbasis für Schätzungen: Gute Schätzungen basieren auf Daten.

• Informationsniveau: Mehr Informationen verbessern die Genauigkeit der Schätzung.

• Problematik zu Beginn des Projekts: Frühzeitige Schätzungen sind problematisch; Zahlen werden später vom Auftraggeber überprüft.

• Gefahren:

  • Zu niedrige Schätzung: Kann zu Budgetproblemen führen.

  • Zu hohe Schätzung: Konkurrenzvorteil kann verloren gehen.

• Initialisierung & Definition des Projektes

• Definition & Strukturierung der Aufgabenstellung

• Planund, Steuern & Kontrolle der einzelnen Projekttätigkeiten

• Entwicklungskosten:

  • Schätzung in monetären Kosteneinheiten.

  • Zwischenzeitliche Verwendung von zeitaufwandsbezogenen Grundeinheiten (z.B., Personenmonate, Personenjahre).

  • Diese werden später in monetäre Größen umgerechnet.

• Berücksichtigte Faktoren bei der Schätzung:

  • Zeitplan des Projekts.

  • Größe des Entwicklungsteams.

  • Umfang der zu entwickelnden Software.

  • Notwendige Hardwareressourcen.

1. Selbstverpflichtung: Mitglieder setzen sich für Teamziele ein

2. Mut: Das Richtige tun und an schwierigen Problemen arbeiten

3. Fokus: Konzentration auf die Arbeit im Sprint und die Ziele

4. Offenheit: Umgang mit Arbeitsbelangen und Herausforderungen

5. Respekt: Anerkennung jedes Mitglieds als fähiges Individuum

6. Einfachheit: Ziel für die Software

7. Kommunikation: Austausch zwischen Projektbeteiligten

8. Feedback: Kontinuierliche Rückmeldungen zwischen Teammitgliedern

"Full experience" Komponenten:

• Projektträger hat spezifische Kompetenz und detaillierte Erfahrungen.

• Geringes Prognoserisiko bei vollständigen und objektiven Informationen.

"Partial experience" Komponenten:

• Projektträger hat begrenzte Erfahrungen.

• Prognoserisiko steigt mit geringerem Erfahrungsgrad.

Neue Komponenten:

• Vollständig neue Entwicklung.

• Hohes Prognoserisiko.

• Fokus auf Menschen und Interaktionen

• Prozesse und Werkzeuge als Hilfsmittel

• Betonung von Software-Test durch Kunden statt Dokumentation

• Kontinuierliche Veränderungen im Projekt, ständige Anpassung des Projektplans

• Stärkung des Projektteams

• Anwendbarkeit auf andere Domänen außerhalb der Softwareentwicklung (z.B., Prozessplanung)

auch: Führungsmodell, Führungstechnik

Beschreibung des formalen Zusammenwirkens zwischen Leistung und Mensch nach einem bestimmten Muster

Management-by-Konzepte

• Management-by-delegation

• Management-by-objectives

• Autoritäter Führungsstil

• Kooperativer Führungsstil

Führungsstil/-verhalten -Verhaltensgitter von Blake und Mouton:

Verantwortung für:

• Fachliche Führung des Projektteams

• Arbeiten des Projektteams

• Repräsentanz des Projekts

• Anforderungen an agile Entwicklungsmethoden: Flexibilität, Änderungsfreude, Transparenz

• Charakteristika:

  • Kurze Feedbackschleifen

  • Einbeziehung von Anwendern/Auftraggebern im Entwicklungsprozess

  • Möglichkeit zur Zielanpassung

  • Frühe Nutzung von Teilergebnissen

• Beispiele für agile Methoden:

  • SCRUM

  • Extreme Programming

1. Kunden zufriedenstellen

2. Änderungen willkommen heißen

3. Häufige Auslieferung (Deployment)

4. Crossfunktionale Zusammenarbeit

5. Unterstützung und Vertrauen

6. Direkte persönliche Kommunikation

7. Funktionierende Software

8. Nachhaltige Geschwindigkeit

9. Streben nach technischer Exzellenz

10. Einfach ist besser

11. Selbstorganisiert agieren

12. Überprüfen und Anpassen

“Wirentdecken bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir Software entwickeln und andere dabei helfen.

Durch diese Arbeit bewerten wir

• Individuen und Interaktionen

  • höher als Prozesse und Werkzeuge,

• laufende Software

  • höher als ausgedehnte Dokumentation,

• Zusammenarbeit mit dem Kunden

  • höher als Vertragsverhandlungen,

• Reaktion auf Veränderungen

  • höher als Planverfolgung.

Die Dinge auf der rechten Seite haben einen Wert, wir bewerten die auf der linken Seite aber höher.

• Projektteile werden verschiedenen Abteilungen übertragen.

• Koordination erfolgt über normale Managementwege.

• Genutzt bei starkem Interesse oder dominanter Rolle einer Abteilung

• Teammitglieder arbeiten teil- oder vollzeitweise am Projekt in ihrer Abteilung

• Abteilungen führen Projektaufgaben aus

• Nicht zwingend, dass alle Abteilungen beteiligt sind.

Forschungsprojekt

• Bei einem Forschungsprojekt wird etwas entwickelt, was es in der Form noch nicht gibt. Daraus ergibt sich ein hohes Maß an Neuartigkeit und Unsicherheit bezüglich des erzielten Ergebnisses (Entwicklung eines neuen Impfstoffes)

Entwicklungsprojekt

• Ein Entwicklungsprojet ist weniger unsicher, das Ergebnis weniger abstrakt und die Machbarkeit sicherer als ein Forschungsprojekt (Entwicklung eines neuen Smartphoney)

Projektierungsprojekt

• Bei einem Projektierungsprojektwird ein System aus bestehenden Komponenten zusammengesetzt.(Aufbau Fertigungsinsel für Produktion)

Organisationsprojekt

• Bei einem Organisationsprojekt werden betriebliche Abläufe/Organisationen verändert oder neu aufgebaut.(Neustrukturierung des Auftragswesens)

Investitionsprojekt

• Ein Investitionsprojekt zeichnet sich durch ein hohes Kostenbudget und eine lange Laufzeit aus.(Ba eines Flughafens)

Off-the-shelf Komponenten:

• Bereits in früheren Projekten verwendet.

• Einfache Integration ohne große Anpassungen.

• Geringes Risiko für Aufwandsschätzung.

• Gefahr: Überschätzung der Übertragbarkeit, Unterschätzung des Aufwands.

Eine Projektphase ist ein zeitlicher Abschnitt in einem Projektablauf, der sachlich von anderen Abschnitten getrennt abläuft. Die Projektphase wird durch eine Vernehmlassung offiziel abgeschlossen.

Vorteile einer Phasengliederung:

• verbesserter Überblick über Projektabläufe

• Risiko von Fehlentwicklungen vermindern

• vorgegebener Zeitrahmen

• System von gemeinsamen Normen, Überzeugungen, Werten und Annahmen

• Verbindet Menschen und schafft gemeinsame Bedeutungen

• Bestimmt die "Persönlichkeit" der Organisation

• Bietet Identität für Mitglieder

• Legitimiert das Management-System der Organisation

• Klärt und stärkt Verhaltensstandards

• Schafft soziale Ordnung

Herausforderungen für Projektmanager:

• Interaktion mit der Kultur und Subkulturen der Mutterorganisation

• Umgang mit den Kunden oder Kundengruppen des Projekts

• Interaktion mit anderen Organisationen, die mit dem Projekt verbunden sin

• Arbeitsauftragsvergabe an fremde Stellen, z.B. Fachabteilungen

• Arbeitsauftragsverteilung innerhalb der Projektgruppe

• Kontrolle und Steuerung aller Projektarbeiten

• Ergebnis nicht klar definierbar

• Zukünftiges Vorgehen nicht genau bekannt

• Hohe Unsicherheit un dhohes Risiko

• Beispiele: Entwicklung neuen ERP-Software (lange Projektlaufzeit, Anforderungen/Technologien werden zukünftig verändert), Grundlagenforschung

Dediziertes Projektteam:

• Teams unter Vollzeit-Projektmanager

• Projektorientierte Organisationen bevorzugen Projekte als Hauptgeschäftsform

• Beispiele: Beratungs- oder Softwareentwicklungsfirmen

• Funktionale Abteilungen unterstützen ihre Projektteams

Zusammensetzung:

• Zahl Teammitglieder fix/variabel

• geschlossene/offene Teams

• intern/extern/gemischt

Organisationsformen von Projektteams:

• Demokratische Teams

• Chief Engineer Teams

• Expertenteams

Matrix-Projektorganisationsstruktur:

• Überlappung von funktionaler und matrixartiger Projektstruktur

• Bildung einer hybriden Organisationsstruktur

• Zwei Befehlsketten (funktional und projektbasiert)

• Projektteilnehmer berichten gleichzeitig an funktionale und Projektmanager

• Optimierung der Ressourcennutzung

• Beteiligung an mehreren Projekten gleichzeitig neben normalen Aufgaben

• Bessere Integration von Fachkenntnissen und Projektanforderungen