Rentabilitätsorientierte Steuerung

• traditionelle Instrumente der Kostenrechnung nicht mehr ausreichen

• Unternehmensexterne Entwicklungen

  • z.B. ( Größere Wettbewerbsdynamik und Zunehmende Komplexität der Umwelt)

• Unternehmensinterne Entwicklungen

  • z.B. ( Strategieorientierung von Unternehmen und Veränderungen in den Kostenstrukturen)

• Fixkostenanteil an den Gesamtkosten im Durchschnitt der deutschen Industrie (-> seit 1970 um 12% gestiegen auf 50%)

• Kreislauf :

• Geringe Kostenelastizität -> aufgebaute Kapazitäten, die Fixkosten binden, können nicht schnell genug wieder abgebaut werden

• Kostenstrukturmanagement versucht, die Kostenelastizität zu erhöhen -> Fixkosten an den Gesamtkosten kurz-, mittel- und langfristig mit verschiedenen Methoden gesenkt werden

• Strategische Orientierung der Kostensteuerung = Kostenmanagement (Management Accounting)

  • Neuer Informationsbedarf ist abzudecken

  • zeitlich umfassenderer Perspektive

    durchzuführen

  • Märkte sind als Impulsgeber zu berücksichtigen

  • Kostenstrukturen, - verläufe, und frühzeitige Eingriffsmöglichkeiten sind zu überdenken

• Traditionelle Sicht:

  Kostenrechnung als Steuerungsinstrument

  • Fokus Fertigung -> indirekte Kosten werden vernachlässigt

  • Retrospektiv = Steuerung v.a. auf der Basis von Vergangenheitswerten

  • Ziele ->Kontrolle der Produktstückkosten & Erhöhung der Seriengrößen

• Moderne Sicht: Kostenmanagement

  • Fokus: alle Unternehmensbereiche

  • Prospektiv = Steuerung v.a. auf der Basis der Einschätzung zukünftiger (strategischer) Entwicklungen

  • Ziele -> Gewinnung strategischer Effizienzvorteile & aller strategisch relevanten Entscheidungen unter dem Kostenaspekt

• Steuerungsmaßnahmen, die der Überwachung (feed-back), der Beeinflussung (management) und der Planung (feed-forward) des Niveaus, der Struktur, der Flexibilität und des Verhaltens von Kosten dienen

• Aufgabe der Unternehmensführung

• ist prozessorientiert

• zielt ab auf Kostentransparenz

• Strategische Entscheidungen auf Basis des Kostenmanagements

-> z.B: (Festlegung des langfristigen Produktionsprogramms und Langfristige Preisstrategien ; Vertikale Integration (Eigenfertigung oder Fremdbezug) ; Erhöhung der Kostenflexibilität)

• Unternehmens im „Kostenwettbewerb“

  -> Faktoren mit Einfluss :

  • Unternehmensgröße

  • Erfahrung

  • Produktionskomplexität

  • Gestaltung und Form der Wertschöpfungskette

  • Notwendigkeit und Potenzial der Realisierung von Synergien

  • Wettbewerbsdynamik

    
    

1.) Kostenniveaumanagement -> Einstandspreis-/ Einsatzmengenmanagement

2.) Kostenstrukturmanagement -> Veränderung von Ungleichgewichten von einzelnen Kostenblöcken oder Kostenarten

3.) Komplexitätskostenmanagement -> Management der Variantenvielfalt

4.) Koordinationskostenmanagement -> Management der Flexibilität von Handlungsabläufen

• Tradition‘ des Controllings hat zahlreiche Methoden und Instrumente hervorgebracht, die dem Kostenmanagement dienen

• z.B. KLR-Verfahren wie

  a) Kostenarten-, -stellen-, -trägerrechnung

  b) Deckungsbeitragsrechnung, Gewinnschwellenanalyse

  c) Plankostenrechnung, Abweichungsanalysen

  d) Organisatorische Regelungen

  e) Innerbetriebliche Leistungsverrechnung / Verrechnungspreise

• Herstellung von ‚accountability‘ (Verantwortlichkeit) durch Senkung von organisatorisch ‚produzierter‘ Komplexität

-> Gliederung in Kostenstellen bzw. Kostenbereiche

-> Benennung von Bereichsverantwortlichen

-> Make-or-Buy-Entscheidungssysteme

-> pro

• zeigt die Notwendigkeit, bei Abweichungen (z. B. durch zu hohen Faktorverbrauch) Gegenmaßnahmen zu ergreifen

• einfacher Aufbau, leichter Einsatz

• lässt Rückschlüsse auf die Ursache der Abweichungen zu

-> cons

• Möglichkeiten zur Kostenbeeinflussung gering

• festgefügten Rahmen kann kostengünstig gehandelt werden, nicht aber der Rahmen selbst kostengünstig gestaltet werden

• Technik des Soll/Ist-Vergleichs nicht (uneingeschränkt) auf indirekte Bereiche anwendbar

-> pros

• dient der sparsamen und effizienten Inanspruchnahme der Leistung von indirekten (oder auch: Service-) Bereichen

• dient der Kostentransparenz und Leistungsgerechtigkeit

• macht den Vergleich der Kosten für Leistungen indirekter Bereiche mit Marktpreisen möglich

-> cons

• zeigt nicht die ‚Herkunft‘ (Entstehung; Ursache) der Kosten

  
  

• rein operativ und bereichsbezogen; keine kostenbereichsübergreifende Analyse von Geschäftsprozessen

• Kostenremanenzen und Überkapazitäten werden nicht aufgezeigt

• Wertkettenanalyse und Stärkere Verwendung nichtmonetärer Größen (Potenzialorientierung)

neue Systeme

-> Prozeßkostenrechnung (activity-based costing) -> Zielkostenmanagement (target costing) ->Lebenszykluskostenrechnung

• primäre Aktivitäten:

  • Eingangslogistik: Beschaffung von Rohmaterialien, Lagerung und Handhabung.

  • Operationen: Die eigentliche Produktion oder Erbringung von Dienstleistungen.

  • Ausgangslogistik: Lagerung und Versand der fertigen Produkte.

  • Marketing und Vertrieb: Werbung, Verkaufsförderung, Vertrieb und Verkauf der Produkte oder Dienstleistungen.

  • Service: Kundendienst, Reparatur, Wartung und andere Dienstleistungen nach dem Verkauf.

• Unterstützende Aktivitäten:

  • Infrastruktur des Unternehmens: Verwaltung, Planung, Finanzierung, Qualitätssicherung und andere Managementfunktionen.

  • Personalmanagement: Rekrutierung, Schulung, Entwicklung und Entlohnung der Mitarbeiter.

  • Technologieentwicklung: Forschung und Entwicklung, Verbesserung von Technologien, Automation.

  • Beschaffung: Auswahl von Lieferanten, Verhandlungen, Vertragsabschlüsse.

-> Stufe 3 kennen

• klassischen Rationalisierungsmaßnahmen

• Ziel: „Cost Cutting“

  
  

  -> Zero Based Budgeting (Texas Instruments) = jede Periode von Null aus beginnt und alle Ausgaben für neu gerechtfertigt werden müssen

  
  

  -> Gemeinkostenwertanalyse (McKinsey) = Kosten, die nicht direkt einem bestimmten Produkt zugeordnet werden können vernichten

Prozesskostenrechnung = Activity-based Costing (ABC) = Activity- based Management = Activity Accounting = Transaction-based Costing

-> Betrifft Indirekte Leistungsbereiche in der gesamten Wertschöpfungskette

• Aufgabe :

  -> sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten

• Fundament wird aus traditioneller KLR durch Differenzierung von direkten (wertschöpfenden) und indirekten (nicht

  wertschöpfenden) Bereichen gelegt -> jene daten werden in der Prozessanalyse impliziert

• Unterteilung in Hauptprozesse und indirekte Kostenstellen

• Zerlegung von Leistungen in Teilprozesse

Befragung / Durchführung von Interviews

• WAS macht der Stelleninhaber?

• WIEVIEL Zeit entfällt auf die jeweilige Aktivität?

• Von WEM erhält die Stelle ihren Input?

• An WEN gibt die Stelle ihren Output?

Dokumentenanalyse

• z.B. Organigramme und Ablaufdiagramme

Anwendungsmöglichkeiten

• Variantenmanagement

• Gemeinkostenmanagement

• Strategische Kalkulation

• Kundenprofitabilitätsanalyse

pro

• Erhöhung der Kostentransparenz

• Umfassende Bewertung von betrieblichen Abläufen

• Permanentes Gemeinkostenmanagement

contra

• aufwendig

• nur spezialisten

• Betrachtung der Produktkosten über den Produktlebenszyklus

• Vorlaufkosten

• Nachlaufkosten

Traditionelle „Gewinnkalkulation“:

-> Suche nach einem Verfahren, dass den Ressourceneinsatz stringent auf Kundenwünsche ausrichtet („market into company“)

• 80-90 % der Herstellkosten bereits vor Produktionsaufnahme festgelegt

• Kostenbeeinflussbarkeit nimmt fortlaufend ab

• Retrograde Kalkulation „zulässiger“ Kosten

-> Was darf das Produkt aus Kundensicht kosten?

->Bedürfnisse des Leistungsempfängers?

->Wie werden die Kundenwünsch bestimmt?

Target Costs -> zwischen allowable und drifting costs

Drifting Costs -> vorhandenen Kapazitäten, Techniken, Verfahren entstehen würden

Allowable Costs

-> marktorientiert zu erreichende Zielkosten

-> ingenieur& wettbewerbsorientierte Ansätze