Übungsfragen

Um auf die Herausforderungen der Digitalisierung angemessen zu reagieren, bedarf es bei den Unternehmen grds. einer Anpassung ihrer Geschäftsmodelle. Dazu haben die Unternehmen letztlich zwei Optionen:

1. Unternehmen können parallel oder zusätzlich zu ihrem bestehenden Geschäftsmodell ein neues Geschäftsmodell oder mehrere aufbauen. Dies wird auch als „Geschäftsmodell-Innovation" bezeichnet. Diese kann dabei sowohl aus der bisherigen Organisation heraus erfolgen oder durch Organisationsexterne. Im Rahmen der Geschäftsmodell- Innovation wird eine konkrete Geschäftsidee entwickelt, die dann erfolgreich am Markt positioniert werden muss.

2. Das Unternehmen kann durch eine Transformation des bestehenden Geschäftsmodells auf die Digitalisierung reagieren, indem es das bestehende Modell „digitalisiert“. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass eine Digitalisierung bestehender Modelle häufig mit Reduktionen und Veränderungen im Geschäftsablauf gepaart ist. Dabei muss dann darauf geachtet werden, dass ein kontinuierlicher Kundenkontakt und Service gewährleistet ist und das Unternehmen „arbeitsfähig“ bleibt.

Unter dem Begriff der Ambidexterität lässt sich zunächst allgemein die Fähigkeit von Organisationen verstehen, gleichzeitig sowohl effizient als auch flexibel zu arbeiten. Vom Wortursprung bedeutet Ambidexterität Beidhändigkeit. In Bezug auf Unternehmen geht es dabei um die Vereinbarkeit zwischen Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem). Im Kontext der Digitalisierung und der damit einhergehende Transformation von Geschäftsmodellen bekommt die Ambidexterität eine besondere Rolle. Unternehmen müssen zum einen ihre Aufmerksamkeit auf zwei Geschäftsaktivitäten gleichzeitig aufteilen und zum anderen die Logik und „Sprache“ der bisherigen nicht digitalen Geschäftsmodelle sukzessive verlernen. Beidem gleichzeitig gerecht zu werden, entspricht der sog. Ambidexteritäts-Problematik. Diese geht auch häufig mit doppelten Reportingsystemen einher, was insbesondere dann eine Problematik darstellt, wenn es sich um zwei vollständig ausgeprägte Logiken handelt, die über einen längeren Zeitraum nebeneinanderstehen.

1. Inhaltlicher Kern

   1. Schaffung neuer Formen des Kundenerlebnisses

   2. Neuartige Formen des Betriebs eines bestehenden Geschäfts

   3. Etablierung völlig neuer Gecshäftsmodelle

2. Strategische Basis -> Einzigartige Ressourcen / Fähigkeiten / Wissen, um einzigartiges Leistungsangebot realisieren zu können

   1. VRIO zur Analyse der strat. Bedeutung von Ressourcen / Föhigkeiten / Wissen -> Potenzial zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen

      1. Value -> Nutzung von Ressourcen zur schnellen Reaktion auf Umwelt

      2. Rarity -> Seltene Elemente, über die Wettbewerber nicht verfügen und

      3. Inimitability -> die sich nicht imitieren lassen

      4. Organisational Support -> und die im Rahmen der Orga bewältigbar + realisierbar sind

3. Entwicklung transformierender Ambitionen

   1. Substitiution

   2. Extension

   3. Transformation

4. Definition des Ziels und der angestrebten Veränderung

   1. Welche Veränderungen

   2. Welche messbaren Vorteile für Kunden / MA / Organisation

VRIO zur Analyse der strat. Bedeutung von Ressourcen / Föhigkeiten / Wissen -> Potenzial zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen

1. Value -> Nutzung von Ressourcen zur schnellen Reaktion auf Umwelt

2. Rarity -> Seltene Elemente, über die Wettbewerber nicht verfügen und

3. Inimitability -> die sich nicht imitieren lassen

4. Organisational Support -> und die im Rahmen der Orga bewältigbar + realisierbar sind

1. Strategische Ressourcenbasis klären

2. Zukünftige Leistungsangebote festlegen

3. Umsetzungbedarf ableiten; erste Umsetzungsschritte und angestrebtes Ergebnis definieren

4. Kommunikation + Etablierung der Vision planen

5. Kontinuierliche Weiterentwicklung (Anpassung + weitere Ausgestaltung der Planung)

Auf dem Weg zu einem digitalen Geschäftsmodell müssen Unternehmen grundsätzlich immer den Fokus auf eine umfassende und wiederholte Kommunikation der Vision und ihrer Inhalte achten. Nichtsdestotrotz reicht diese nicht aus, da im Kontext der Digitalisierung sog. Influencer, Netzwerke und Kommentarfunktionen Kunden und Konsumenten zu aktiven Teilen unternehmerischer Strategien werden lassen. Auch das Management selbst muss eine stabile und mächtige Einheit bilden, die die Vision unumstößlich mitträgt. Die Akteurs-Netzwerk-Theorie stellt dazu eine Antwort in der Erweiterung von Kommunikationsmöglichkeiten und zur Sicherung der Stabilität der Vision dar. Ihr Ursprung findet sich in der Untersuchung von Prozessen der Wissensproduktion im Wissenschaftsbetrieb. Ihr Kerngedanke ist, dass es zur Durchsetzung neuer Ideen innerhalb von gesellschaftlichen Gruppen darauf ankommt, Netzwerke aus Akteuren zu formen, die so mächtig werden, dass sie in der Lage sind, die entsprechende Idee oder Sichtweise auch gegen Widerstände durchzusetzen und innerhalb der entsprechenden Gruppe aufrechtzuhalten. Grundgedanke dabei ist, dass die Gesellschaft bzw. Welt netzwerkartig zusammenhängt und sich aus verschiedenen Elementen zusammensetzt, die allein dauerhaft nicht „lebensfähig“ wären.

Zur Bildung mächtiger Koalitionen im Kontext der DigTrans

• Problematisierung

• Interessierung

• Einbindung

• Mobilisierung

Eine Transformation lässt sich grds. als Prozess der Veränderung vom aktuellen Zustand (IST) hin zu einem angestrebten Ziel-Zustand in der nahen Zukunft definieren. Eine Transformation repräsentiert einen fundamentalen und dauerhaften Wandel. Im heutigen Zeitalter sind permanente Transformationsprozesse für Unternehmen aufgrund der revolutionären Entwicklung (durch Digitalisierung, Globalisierung etc.) und dem schnellen Wirtschaftswachstum unumgänglich. Die Konsequenzen bzw. daraus resultierende Folgen sind, dass (fast) alle Bereiche einer Organisation im Zuge der Transformation grundlegenden Veränderungen unterworfen sind – von den Bereichen der eigentlichen Leistungserstellung bis hin zu indirekten Bereichen wie Controlling oder dem Personalwesen. Auf diese Weise erhöht sich auch die Bedeutung einer übergreifenden Steuerung (im Sinne eines übergreifenden Multi-Projektmanagements) einer solchen Transformation.

Vor dem Hintergrund, dass Kunden im Kontext einer digitalen Ökonomie eine immer geringere Loyalität gegenüber Organisationen und Unternehmen aufweisen, kommt der Schaffung neuartiger und überzeugender Formen von Kundenerlebnissen und Nutzenversprechen eine essenzielle Bedeutung zu. Dazu sollten Organisationen ihre jeweiligen Kundenerlebnisse ständig auf den Prüfstand stellen und an die Möglichkeiten der Digitalisierung adaptieren und ausbauen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Digitalisierung und Optimierung von Prozessen. Eine digitale Transformation sollte nicht nur die Veränderung von Kundenerlebnissen und Nutzenversprechen zum Ziel haben, sondern ebenso auch die Umgestaltung und Optimierung der Prozesse. Der dritte wichtige Aspekt auf dem Weg zu einer digital erfolgreichen Organisation ist die Nutzung von Daten als Basis für Leistungsangebote. Angesicht der Größenordnung inzwischen bestehender Datenmengen sind Unternehmen darauf angewiesen, Datenmengen für sich aufzubereiten und adäquat nutzbar zu machen. Auch dafür gilt es, die entsprechenden IT-seitigen Grundlagen zu schaffen sowie innerhalb der Organisation die dafür erforderlichen Kompetenzen aufzubauen sowie eine datenorientierte Kultur zu schaffen

Ziele der Prozessoptimierung sind in der Regel, dass Durchlaufzeiten verkürzt, die Kosten der Prozessausführung gesenkt oder die Qualität der Prozessdurchführung erhöht wird. Dazu ist es wichtig, dass die Schnittstellenanzahl reduziert und Abstimmungsschleifen reduziert werden, was weitere Ziele der Prozessoptimierung sind. Auch das Auflösen einzelner Arbeitsschritte oder ganzer Prozesselemente sowie die Veränderung der zeitlichen Abfolgen, um Durchlaufzeiten zu verändern und zu reduzieren, stellen weitere Ziele der Prozessoptimierung dar.

Unter dem Begriff der End-to-End-Geschäftsprozesse versteht Bergsmann „die Abfolge aller notwendigen und direkt mit dem Geschäftsfall verbundenen Tätigkeiten zur Erstellung einer Leistung für einen Kunden, mit der bei diesem ein vorausgehender Bedarf gedeckt wird und daher für diesen von Wert ist, samt der Zuordnung der dafür notwendigen Ressourcen". Dies bedeutet übersetzt, dass sich grds. am Bedarf des Kunden orientiert wird, wodurch Leistungen zu etablieren sind, damit dieser Bedarf gedeckt wird. Prozessmanagement sollte dabei jedoch nicht mit Kundenorientierung gleichgesetzt werden, sondern ist als „Hilfsmittel“ für die generalistische Kundenorientierung zu verstehen.

Der Process Owner hat innerhalb der Process Governance eine übergreifende Verantwortung über einen Gesamtprozess. Gegenüber dem Kunden bilden sie die Verbindung zwischen dem ausführenden Team und den Anforderungen des Kunden. Sie sind also mit der Verantwortung des Gesamtprozesses betraut. Allerdings ist es auch möglich, dass sich der Process Owner Informationen von anderen Process Ownern holt, die als eigene Teilprozesse innerhalb eines Gesamtprozesses arbeiten. Der Process Owner ist auch für eine stetige Verbesserung und Kontrolle der Prozesse zuständig. Entstehen hierbei Konflikte innerhalb der Organisation, so muss der Process Owner diese zur Lösung (und sei es durch Eskalation an eine höhere Entscheidungsinstanz) bringen. Damit die Process Owner ihre Rolle auch effektiv ausüben können, sollten sie in der Regel in einer vergleichsweise hohen Managementposition angesiedelt sein (beispielsweise direkt unterhalb der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand).

Wenn sich infolge der Digitalisierung das Leistungsangebot von Organisationen verändert, so hat dies immer auch Auswirkungen auf die Kompetenzen und das Wissen der daran beteiligten Mitglieder.

1. Zum Ersten müssen Mitglieder der Organisation Leistungen auf Basis neuer Technologien erbringen. Umstrukturierungen und Erneuerungen in Bezug auf IT, Datenanalytik und Business-Intelligence-Systemen erfordern die Entwicklung entsprechender Fähigkeiten und Fertigkeiten. Aufgrund der raschen Innovationsentwicklung im Bereich der digitalen Technologien ist von einer weiteren Veränderung in Bezug auf die benötigten Kompetenzen in den kommenden Jahren auszugehen.

2. Zum Zweiten werden auch die Prozesse selbst in zunehmenden Maße digitalisiert, wodurch sich ihre Nutzung dank Business-Intelligence-Technologien grundlegend in ihren Möglichkeiten verändert. Dies bedeutet, dass auch Prozesse selbst organisationsübergreifend gestaltet werden müssen und somit auch die in diesen Bereichen arbeitenden Mitarbeiter über digitale Fähigkeiten verfügen sollten.

3. Zum Dritten verändert die Digitalisierung die Art der Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Organisationen. Ob Einsatz von Enterprise Social Networks, Messenger-Programmen, Prozessautomatisierung durch Workflow-Systeme oder Ausweitung des mobilen Arbeitens „in der Cloud" – alle diese Formen des Arbeitens müssen erlernt werden, damit sich entsprechende Routinen ausbilden können und die Technologienutzung effizient wird.

• Erhöhung der operationalen Exzellenz: Dies bedeutet, dass das aktuelle Geschäft kostenangemessen und zuverlässig durch die IT unterstützt wird. Dazu ist es insbesondere erforderlich, dass eine Organisation die Komplexität ihrer IT-Landschaft nicht nur beherrscht, sondern auch konsequent reduziert, um hierdurch die Leistungsfähigkeit der IT zu verbessern, Risiken (im Betrieb) zu minimieren und überhaupt erst die Basis für eine flexible Weiterentwicklung der IT zu schaffen.

• Erhöhung der Agilität: Im Rahmen der sog. VUCA-Welt-Szenarien verlangen Digitalisierungsprozesse von der IT, dass diese in der Lage ist, Veränderungen innerhalb kurzer Zeit realisieren zu können; man spricht hier deshalb auch von einer geringen „Time-to-Market".

• Steigerung des strategischen Wertbeitrags der IT: Die IT wird zunehmend die Rolle des sog. „Enabler" einnehmen. Sie wird damit Innovationen im Bereich der Leistungsangebote bzw. der Prozesse antreiben (müssen). Eine solche „Enabler"-Rolle setzt jedoch eine gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen IT- und Fachseite einer Organisation voraus

  
  

• Modularisierung: Da die meisten Organisationen aus der Historie heraus komplexe Systemlandschaften haben, müssen diese im Zuge der Transformation zunächst modularisiert werden. Dazu gehört, dass die Organisation genau definieren muss, welche Geschäftsfähigkeiten sie genau benötigt, um dann jeder Geschäftsfähigkeit genau ein Systemmodul zuzuordnen. Damit dies gelingt, muss die bisherige IT-Infrastruktur so umgebaut werden, dass einzelne Geschäftsfähigkeiten und -tätigkeiten eindeutig abgebildet werden.

• Entwicklung klarer Bebauungspläne: Einhergehend mit der Modularisierung der Systemwelt muss eine Organisation auch genau wissen, welche Systeme überhaupt innerhalb der Organisation vorhanden sind. Eine engagierte Mitarbeit sämtlicher Fach- und IT-Spezialisten ist dafür unumgänglich.

• Durchgehende und einheitliche Definition von Daten: Damit bisher gesammelte Daten auch verwendet und im Rahmen des Geschäftsmodells vor allem einheitlich definiert sind, bedarf es eines umfassenden Data Managements. Dazu genügt es zunächst, ein sog. Master Data Management zu etablieren, das insbesondere festlegt, welche Daten für welche Geschäftsfälle benötigt, in welchen Systemen welche Daten erzeugt bzw. gespeichert werden und wie die einzelnen Daten jeweils (organisationsübergreifend) definiert sind.

• Verbesserung der Dokumentation: Die Notwendigkeit nach der Dokumentation vorhandener Systeme schlägt sich insbesondere in der Erstellung von Ist- und Soll-Bebauungsplänen nieder. Hierzu gehört es auch, Verantwortlichkeiten festzulegen und Prozesse zu definieren sowie die dafür erforderlichen Kapazitäten bereitzustellen.

• IT-Unterstützung des Anwendungslebenszyklus: Um die Leistungsfähigkeit und Veränderbarkeit einer bestehenden IT-Landschaft zu erhöhen, ist es zudem erforderlich, auch den gesamten Lebenszyklus von IT-Anwendungen durch entsprechende IT-Systeme zu unterstützen. So werden Systeme benötigt, die ein umfassendes Management von Anforderungen ermöglichen und die Prozesse zur Einführung von neu entwickelter Software unterstützen und deren Betrieb überwachen.

• Modernisierung der technologischen (d. h. infrastrukturellen) Basis: Die letzte Handlungsnotwendigkeit im Zuge einer Schaffung einer leistungsfähigen und anpassungsfähigen IT stellt die Modernisierung der technologischen Basis dar. Damit kann es gelingen, die technologische (aus der Historie heraus gewachsene) Vielfalt zu reduzieren und die Leistungsfähigkeit moderner Technologien zu erhöhen.

IT-Governance liegt grds. in der Verantwortung des Vorstands, der Führung und des Managements eines Unternehmens. Sie ist damit ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung und besteht damit aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die Informationstechnik (IT) die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt. Zur IT wird die gesamte Infrastruktur gezählt, aber auch die Fähigkeiten und die Organisation, die die IT unterstützen und begründen. Das Hauptziel von IT-Governance ist es, die Anforderungen an die IT sowie die strategische Bedeutung von IT aus Sicht der Kernund Führungsprozesse im Unternehmen zu verstehen, um den optimalen Betrieb zur Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen und Strategien für die zukünftige Erweiterung des Geschäftsbetriebes zu schaffen. Im Wesentlichen balanciert IT-Governance das Schaffen eines Unternehmenswertes einerseits und das Minimieren von IT-Risiken andererseits aus. Dadurch sollen Ressourcen und Wissen optimiert und Risiken sowie sog. Desaster Risiken minimiert werden.

Demgegenüber thematisiert das IT-Management) die Steuerung der IT, wozu auch die Erstellung und Nutzung der Informationstechnik gehört. Dadurch wird die IT zu einer bedeutenden Ressource im Unternehmen, die sowohl die strategischen als auch operativen Fähigkeiten eines Unternehmens gewährleistet. Dazu kann die Gestaltung und Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen für die maximale Zufriedenheit der Kunden zählen, aber auch die Produktivität, Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

• IT-Asset- und Lizenzmanagement

• IT-Compliance-, -Risk und Security Management

• IT-Kunden- und Anwenderzufriedenheitsmanagement

• IT-Einkauf

• IT-Skills- und Personalmanagement

Den Systemen zur Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen kommt eine essenzielle Bedeutung für die Zielausrichtung und Koordination innerhalb von Organisationen zu. Zum einen sind diese für die Kennzahlen-, Analyse- und Reportingsysteme zuständig, wie z. B. für die Balanced Scorecard oder die Kosten/Leistungsrechnung. Ihnen kommt damit die Position von mächtigen, kognitiven Modellen innerhalb der betrieblichen Realität zu, die damit in einem direkten Zusammenhang zu denjenigen Akteuren einer Organisation stehen, die diese Planungs- und Steuerungssysteme definiert haben bzw. nutzen. Zum anderen sind die Planungs- und Steuerungssysteme aber auch für Prozesse verantwortlich, die zur Entwicklung von Plänen, zum Abgleich von Informationen über tatsächliche und angestrebte Entwicklungen sowie zur Steuerung einer Organisation durchlaufen werden.

• Radikalität der Veränderungen: In der Regel unterscheiden sich das bisherige und das zukünftige (digitale) Geschäftsmodell grundlegend voneinander. Die Organisation muss deshalb neue, an die Logik des neuen Geschäftsmodells angepasste Kennzahlen entwickeln und ihre Planungs- und Steuerungssysteme daraufhin ausrichten.

• Umfang der Veränderungen: Bei der digitalen Transformation ist sowohl eine radikale (im Sinne von grundlegende) als auch umfassende Veränderung von Planung und Steuerungssystemen erforderlich.

• Unsicherheit und lange Dauer: Die Herausforderung für das Management liegt insbesondere in der Beantwortung der Frage, wie das zukünftige Geschäftsmodell der Organisation schlussendlich ausgestaltet sein wird. D. h. es herrscht eine große Unsicherheit insofern, als die Schritte, die zur Umsetzung einer erfolgreichen Transformation erforderlich sind, immer von Unsicherheiten geprägt sind.

• Ambidexterität: Der Umgang mit der Parallelität von zwei Geschäftsmodellen, d. h. mit Ambidexterität, stellt für das Management insofern eine Herausforderung dar, als auch Planungs- und Steuerungssysteme in sinnvoller Weise abgebildet werden müssen. Sämtliche Systeme müssen den Ansprüchen eines neuen Geschäftsmodells gerecht werden

• Dualität von Stabilität und Veränderung: Während einer Transformation ist es für eine Organisation in der Regel unumgänglich, die bisherige Logik des Geschäftsmodells einerseits möglichst lange beizubehalten, andererseits aber trotzdem die Elemente des neuen Geschäftsmodells zu etablieren. Indem möglichst lange eine reibungslose Übergangszeit gewährleistet wird, kann die Dualität des alten und neuen Geschäftsmodells für nachhaltige Stabilität von Veränderungen im Unternehmen sorgen.

• Agilität und Flexibilität: Das bedeutet, dass es erforderlich wird, Änderungen bezüglich der für die Steuerung eines konkreten Geschäftsmodells relevanter Kennzahlen vergleichsweise einfach und schnell umsetzen zu können, da immer kürzere Durchlaufzeiten für Planungs- und Steuerungsprozesse notwendig werden.

• Wechselwirkung mit IT-Systemen und Infrastruktur: Hiermit ist insbesondere die Wechselwirkung zwischen denjenigen IT-Infrastrukturen gemeint, die zur Generierung, Aufbereitung, Bereitstellung und Auswertung von wichtigen Geschäfts-Informationen beitragen. Dies impliziert auch den kontinuierlichen Austausch mit den Planungs- und Steuerungssystemen einer Organisation

Unterschieden wird in Differenz A und in Differenz B. Differenz A entsteht, wenn Repräsentationen und Realität auseinanderfallen. Dies tritt immer dann auf, wenn beispielsweise das Planung- und Steuerungssystem einer Organisation Kennzahlen enthält, die für die Steuerung des jeweiligen Geschäftsmodells nicht mehr (oder nicht mehr in vollem Maße) relevant sind. Differenz B beinhaltet Differenzen, die zwischen den Repräsentationen des bisherigen und des neuen (digitalen) Geschäftsmodells auftreten.

Ein iteratives Vorgehen basiert auf einer möglichst engen Synchronisation von Veränderungen auf der Ebene 1 (d. h. von Prozessen, Strukturen, Technologien etc.) mit Veränderungen der Planungs- und Steuerungssysteme. Dies bedeutet, dass bei einer solchen Vorgehensweise eine Veränderung auf einer Ebene eine möglichst schnelle Anpassung auf der jeweils anderen Ebene nach sich zieht. Angewendet wird dieses Vorgehen dann, wenn das Unternehmen beabsichtigt, den Umfang und die Dauer von Differenzen bei der Umgestaltung der Geschäftsmodelle im Zuge der Transformation zu minimieren und eine Trial-and-Error-Umgebung schaffen will. Durch Handlungsspielräume kann es gelingen, dass sich das Unternehmen größere Fehler und Lerneinheiten bei der Umgestaltung leisten kann, ohne dass deshalb komplette Geschäftsbereiche lahmgelegt werden.

Die Digitalisierung hat grds. verschiedenste Auswirkungen auf die psychologisch-emotionale Ebene bei Menschen. Indem Technologien und Daten in den letzten Jahren exponentiell zugenommen haben, erfordert dies eine erhöhte Bereitschaft zum Verlernen bisheriger Kompetenzen. Stattdessen erfordert die Digitalisierung ein neues Erlernen von Fähigkeiten und ein Aneignen von Wissen, das mit den Entwicklungen der Digitalisierung mithalten kann. Weiterhin müssen innerhalb von Organisationen auch führungsseitige und organisationskulturelle Voraussetzungen für die entsprechende Wissensarbeit geschaffen werden. Schließlich ist auch die Bereitschaft des Managements zur Auseinandersetzung mit Technologien und Daten von entscheidender Bedeutung.

Die Organisationstheorie hat herausgearbeitet, dass Organisationsstruktur entlang von fünf Hauptdimensionen beschrieben werden können:

• Grad der Spezialisierung (Arbeitsteilung)

• Koordination

• Leitungssystem

• Entscheidungsdelegation

• Formalisierung

• Angst vor Machtverlust/Positionsverlust: Die Digitalisierung geht häufig mit einer Angst vor einem Statusverlust und auch mit einer Angst vor dem Verlust von Macht und Einfluss einher.

• Angst vor zeitweiliger Inkompetenz: Da die Digitalisierung in der Regel neue Denkweisen und Technologiefähigkeiten erfordert, fühlen sich viele Mitarbeiter zumindest anfänglich in ihrer subjektiven Wahrnehmung inkompetent und den neuen Herausforderungen nicht oder nur unzureichend gewachsen.

• Angst vor Bestrafung für Inkompetenz: Dir Angst vor Inkompetenz geht nicht selten mit einer Angst vor negativen Konsequenzen aus ebendieser einher, wie z. B. Vorwürfen oder der Notwendigkeit der Rechtfertigung.

• Angst vor Verlust der persönlichen Identität: Durch die Digitalisierung ändern sich Berufsbilder deutlich bzw. die in einer Organisation geltenden Normen und Werte. Dadurch laufen Mitarbeiter Gefahr, ihre persönliche Identität zu verlieren bzw. diese deutlich ändern zu müssen.

• Angst vor Verlust der Gruppenzugehörigkeit: Durch die Änderung von Kulturelementen besteht für einzelne Organisationsmitglieder die Gefahr, dass sich diese nicht in gleichem Maße wie andere Organisationsmitglieder mit neuen Überzeugungen und Wertvorstellungen identifizieren können. Somit besteht die Gefahr, dass diese zu Außenseitern werden und keinen Gruppenanschluss mehr finden.

Unter Learning Anxieties versteht Schein die Angst der Mitarbeiter vor dem Erlernen neuer Einstellungen und Verhaltensweisen. Diese Ängste können laut Schein nur dann überwunden werden, wenn es den Mitarbeitern nicht mehr möglich ist, die Notwendigkeit einer Veränderung zu verleugnen oder abzustreiten. Schein spricht deshalb auch davon, dass die essenzielle Bedingung für einen erfolgreichen (Kultur-)Wandel darin besteht, dass die „Survival Anxiety" (gemeint ist die Angst vor dem Untergang der Organisation im Falle des Ausbleibens von Veränderungen) größer wird als die „Learning Anxieties"

Damit Transformationsprozesse nachhaltig gelingen können, bedarf es einer effektiven Kommunikation, die in diesem Rahmen weit über die reine Information über angestrebte Veränderungen hinausgeht. Informationen bilden dabei zunächst die Basis der Veränderungskommunikation. Den Mitarbeitern sollte dann in einem zweiten Schritt erklärt werden, warum die Veränderungen erforderlich sind und was zukünftig von den Mitarbeitern erwartet wird. Dadurch bekommen Mitarbeiter das Gefühl, dass sie mit ihren möglicherweise auftretenden Sorgen und Ängsten wahrgenommen werden, sodass auf dieser Basis im folgenden Schritt eine Basis für konstruktive Diskussionen geschaffen werden kann. Diskussionen über die Zweckmäßigkeit der eingesetzten Mittel, über nächste Schritte, Veränderungsnotwendigkeiten etc. bergen nicht selten Auseinandersetzungen, die sowohl ein Ringen um die besten Lösungswege darstellen als auch eine gedankliche Auseinandersetzung mit der Digitalisierung und ihren Implikationen für die jeweilige Organisation. Durch – kritische – Diskussionen kann es zudem gelingen, dass eine echte Beteiligung der Mitarbeiter (im Sinne der bereits mehrfach diskutierten Partizipation) realisiert wird, denn in einer ernst gemeinten Diskussion erhalten die Mitarbeiter einer Organisation die Gelegenheit, ein ernsthafter Teil des Veränderungsprozesses zu werden – und diesen dabei auch mitprägen zu können. Im letzten Schritt ist es aber dann auch erforderlich, dass die Führungskräfte die neuen Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen glaubhaft vorleben. Diese Art der Kommunikation, die zu einem großen Teil nonverbal erfolgt, dürfte dabei den größten Einfluss auf eine erfolgreiche Kulturveränderung in einer Organisation haben.

• Räumlich-organisatorische Trennung: Es besteht die Option, das bisherige und das zukünftige Geschäftsmodell organisatorisch von-einander zu trennen, indem jedes Geschäftsmodell in einer eigenständigen Organisationseinheit parallel betrieben wird – mit jeweils eigenständiger Verantwortung. Sobald das alte Geschäftsmodell aus Sicht der Organisation nicht mehr (ökonomisch) sinnvoll betrieben werden kann, wird die entsprechende Organisationseinheit geschlossen oder verkauft, sodass schlussendlich nur noch das neue Geschäftsmodell fortbesteht.

• Zeitliche Trennung: Das neue Geschäftsmodell wird zunächst in einer eigenständigen Organisationslandschaft aufgebaut und dann nach und nach in das bestehende integriert – oder andersherum.

• Schaffung eines geeigneten Kontexts: Diese Möglichkeit besteht dann, wenn auf eine Trennung des bisherigen und zukünftigen Geschäftsmodells verzichtet werden soll und erst ein geeigneter Rahmen geschaffen wird, in dem Mitarbeiter und Führungskräfte beide Geschäftsmodelle gleichzeitig steuern können. Hierbei ist allerdings darauf zu achten, dass keines der beiden Modelle „diskriminiert“ wird.

Da Organisationen und ihr Erfolg stark von den in ihr tätigen Mitarbeitern geprägt werden, ist auch der Erfolg von Transformationsprozessen im höchsten Maße vom Engagement und der Unterstützung der Mitarbeiter abhängig. Dazu gehört auch, dass die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind und vor allem diejenigen Mitarbeiter gefördert werden, die die mit der neuen Unternehmenskultur verbundenen Werte und Einstellungen in besonders überzeugender Form vorleben. Diese Impulsgeber, Antreiber und Vorbilder prägen eine digitale Transformation in besonderem Maße, sodass Westerman et. al. diesbezüglich von „digitalen Champions" sprechen. Diese digitalen Champions sollte jede Organisation für sich identifizieren, entsprechend fördern und strategisch einsetzen. Im Idealfall gehen damit funktionale Verantwortungen und ggf. Beförderungen für (Teil-)Projekte einher, um so die Glaubwürdigkeit und auch das Vertrauen der Mitarbeiter zu erhalten und zu gewährleisten.

Digitale Transformationsprozesse beziehen sich in der Regel auf eine Vielzahl von Organisationsbereichen, die mit einem einzelnen Management häufig nicht erfasst werden können. Durch den Einsatz spezifischer steuernder Gremien (Lenkungs- und Steuerungskreise) kann eine Koordination der einzelnen Unternehmensbereiche einfacher gesteuert und koordiniert werden. Dies gelingt aber nur dann, wenn diese Gremien so besetzt sind, dass in ihnen alle für die Transformation in besonderem Maße relevanten Bereiche vertreten sind, um auf diese Weise eine gesamthafte Koordination sicherzustellen. Zudem ist es erforderlich, dass ein solches Gremium eine starke Unterstützung des obersten Managements erhält. Dazu muss das Gremium (auch) Mitglieder des obersten Managements enthalten. Der Vorteil dieser Struktur liegt darin, dass eine solche Gremienstruktur mehr Aufmerksamkeit vom Management erhält und flexibler arbeiten kann. Nachteilig wirkt sich jedoch oft die mangelnde Verantwortung für die Realisierung von Veränderungen aus. Somit macht es meistens Sinn, die Gremienstruktur mit einer Matrixstruktur zu koppeln, um in den einzelnen Funktionsbereichen sog. Transformationsmanager zu etablieren, die für die Realisierung der einzelnen Prozesse verantwortlich sind.

Führung von Unternehmen, Mitarbeitern oder sich selbst. Im Kontext der Digitalisierung stellt sich die Frage, wie technische Möglichkeiten die Führung verändern. Es lassen sich besondere Herausforderungen (Globalisierung, steigender Wettbewerb, demografischer Wandel etc.) sowie neue Chancen (Grenzen übergreifendes Handeln, ortsunabhängiges Arbeiten, Dynamik und Flexibilität, etc.) nennen.

Erfahrungen und Knowhow gewinnen zunehmend an Bedeutung in unserer Arbeitswelt. Gründe sind z.B. die Zunahme von Dienstleistungen (statt physischer Produkte) und die Übernahme körperlicher Arbeit durch technologische Möglichkeiten. Maschinen etwa leisten das Abarbeiten, doch zum Bedienen dieser Geräte ist das Mitdenken der Mitarbeiter erforderlich. Dies gilt auch für die verschiedenen IT-Systeme, die in Unternehmen funktionsübergreifend im Einsatz sind.

Typische Kennzeichen von Wissensarbeit sind:

• Ergebnis- und prozessoffen, komplex und wenig standardisiert,

• Kopfarbeit, immateriell, schwierig durch andere zu überprüfen oder zu kontrollieren,

• Kommunikationsorientiert/stetige direkte Kollaboration mit anderen Menschen,

• Veränderung

• kontinuierliche Erzeugung neuen Wissens,

• Spannungsfeld zwischen konzentrierter Einzel- und Teamarbeit,

• Motivation der Mitarbeiter notwendig,

• zugestandenen bzw. nutzbaren Freiräumen.

Autonomie, Neuartigkeit, Komplexität

Als Beispiele für Herausforderungen für Mitarbeiter lassen sich nennen: Stetige Veränderung der Kompetenzen, lebenslanges Lernen notwendig, keine Festlegung auf klare Berufsprofile, hohe Technikaffinität gefragt

Als Beispiele für Herausforderungen für Unternehmen lassen sich nennen: Mitarbeiter stets motivieren und Arbeitsplatzgestaltung an Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen, um Fluktuation geringhalten, damit Wissen nicht verloren geht. Gleichzeitig Wege finden, damit Mitarbeiter ihr Wissen (mit)teilen und für das Unternehmen einsetzen

Bei EnBW (Energiebranche) Hospitationen, Aufbau digitaler Wissensdatenbanken, Offene Wissensaustausch-Formate

Mitarbeiter werden zur Schlüsselressource und sind nicht leicht zu ersetzen. Mit jedem einzelnen Mitarbeiter geht Wissen verloren.

Generation Y sind ca. Jahrgänge zwischen 1981 bis 1995 und Generation Z sind ca. Jahrgänge zwischen 1996 und 2010.

Sind sehr technikaffin und mit der Digitalisierung groß geworden. Besonders Gen Z werden als Digital Natives bezeichnet. Darüber hinaus gehen mit diesem jungen Generationen neue Werte und Anforderungen einher, die teilweise unabhängig von der Digitalisierung sind (etwa Anspruch auf Sinnhaftigkeit oder ortsunabhängiges Arbeiten), mit Hilfe digitaler Möglichkeiten aber besser erfüllt werden können

Als typische Merkmale der Gen Y und Z lassen sich nennen:

• sinnstiftende Arbeit;

• ausgewogene Work-Life-Balance;

• Abwechslung im Berufsalltag;

• vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten für die Karrieregestaltung;

• Übernahme von Verantwortung und Mitspracherecht;

• regelmäßiges Einholen von Feedback und Sparring;

• wertschätzende Kommunikation auf Augenhöhe;

• Bereitstellung von State-of-the-Art-Digitalgeräten;

• freie Einteilung bezüglich Arbeitszeit und -ort;

• Möglichkeit zu lebenslangem Lernen

Digitale Medien verändern unsere Art miteinander zu kommunizieren. Dadurch lassen sich z.B. räumliche Distanzen überwinden und Effizienz steigern. Emails sind wesentlich schneller als Papierpostwege und virtuelle Meetings sparen Zeit (Reisezeit fällt weg) und Kosten (keine unnötigen Flüge o.ä. nötig). Es stellt sich aber auch die Frage, nach dem richtigen Umgang mit den digitalen Medien. Sind physische Treffen nicht doch manchmal sinnvoller als virtuelle? Wann schreibe ich eine E-Mail und wann gehe ich persönlich beim Kollegen vorbei oder greife zum Telefonhörer? Für Unternehmen lassen sich dank digitaler Medien gänzlich neue Organisationsstrukturen - etwa in Form virtueller Teams - aufbauen. Damit einher gehen aber auch Herausforderungen, wie das Sicherstellen von digitalen Kompetenzen und eine zu etablierende Governance für den Umgang mit digitalen Medien.

Vor allem Unternehmen, die unter dem demografischen Wandel leiden, können dank digitaler Medien als moderner Arbeitgeber punkten und gleichzeitig qualifizierte Mitarbeiter aus der ganzen Welt in ein Team integrieren. Globales Wirtschaften wird somit möglich, ohne dass Mitarbeiter etwa ihre eigene Heimat verlassen müssen. Eine Gefahr könnte aber auch darin bestehen, dass z.B. Mitarbeiter aus Deutschland Nachteile haben, weil sie zu teuer sind im Vergleich zu anderen Ländern. Im Bereich von Service-Hotlines erkennen wir diesen Trend schon heute. Ein weiteres Risiko - gänzlich anderer Art - könnte darin bestehen, dass Unternehmen sich zu sehr auf die technologische Möglichkeit konzentrieren und dabei den sinnvollen Einsatz digitaler Medien aus den Augen verlieren. Wichtig in diesem Zusammenhang ist es somit, dass Unternehmen sich immer wieder die Frage stellen, was sie mit welchem Medium erreichen wollen und ob der jeweilige Einsatz tatsächlich der passende für das entsprechende Ziel ist.

Die Führungskraft nimmt in agilen Teams weniger die Rolle des Entscheiders als vielmehr die Rolle des Vermittlers, Mentors oder Coach an. Die Aufgabe besteht eher darin, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten und eine Umgebung zu schaffen, in der das Team und jeder einzelne Mitarbeiter im besten Sinne und mit dem nötigen Freiraum erfolgreich agieren kann.

Per Definition kann der Begriff Agilität allgemein als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. In der vertieften Auseinandersetzung mit dem Thema haben sich vier Dimensionen von Agilität abgezeichnet: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Im Unterschied zu Flexibilität hat Agilität einen proaktiveren Charakter.

Chancen sind zum Beispiel:

• Mitarbeitermotivation durch Freiräume und eigenverantwortliches Handeln,

• Schaffen von Innovationen,

• Proaktives Gestalten des Wettbewerbs,

• Agilität als passende Antwort auf Dynamik und Komplexität der Umwelt

Risiken sind zum Beispiel:

• Mitarbeiter überfordern durch unzureichende Vorbereitung auf das Thema Agilität,

• Agilität als Trendwort, aber ohne zum Unternehmen passende Anwendungspraxis

• Alte Strukturen als Hemmnis von Agilität,

• Agilität als Lösung für alle Probleme, ohne sich der Ursache bewusst zu sein

Die Führungskraft nimmt in agilen Teams weniger die Rolle des Entscheiders als vielmehr die Rolle des Vermittlers, Mentors oder Coach an. Die Aufgabe besteht eher darin, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten und eine Umgebung zu schaffen, in der das Team und jeder einzelne Mitarbeiter im besten Sinne und mit dem nötigen Freiraum erfolgreich agieren kann

Als Beispiele ließen sich nennen:

• Umfeld der Disruption: Agile Teams sind mit einer wesentlich unbeständigeren Umwelt konfrontiert und müssen nicht nur darauf reagieren, sondern vielmehr selbst disruptive Ansätze kreieren, um Wettbewerbschancen begegnen zu können.

• Organisation in interdisziplinären und eigenverantwortlichen Teams: Mitarbeiter agieren nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern auch mit Partnern und Kunden zusammen als Team, wobei jeder seine eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen beisteuert. Damit einher geht oftmals ein höheres Maß an Entscheidungsbefugnis, aber auch Verantwortungspflicht.

• In agilen Teams herrscht ein positives Menschenbild vor, das davon ausgeht, dass jeder Mitarbeiter sein Bestes gibt, um zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. In diesem Sinne ist es möglich, Verantwortung abzugeben und jedem Einzelnen sowie dem Team als Einheit das nötige Vertrauen sowie den entsprechenden Freiraum zu schaffen

Innovation ist geprägt durch Neuartigkeit. Es lassen sich verschiedene Dimensionen betrachten, wie etwas Produkt- oder Prozessinnovation. Innovationen sind einerseits erfolgreiche Neuartigkeiten, lassen sich gleichzeitig aber nicht von Anfang an auf Erfolg hin prüfen. Es erfordert daher ein hohes Maß an Mut, um Innovationen anzugehen sowie eine entsprechende Fehlerkultur.

Produktlebenszyklen werden immer kürzer aufgrund der Marktdynamik, technologischer Möglichkeiten und hohem Konkurrenzdruck. Unternehmen müssen stets weiterdenken und weiterentwickeln, um aktuelle Geschäftsmodelle bereitzuhalten. Gleichzeitig gilt es aber auch Formen der Organisation oder Prozesse zu innovieren, denn ein entsprechendes Umfeld ist notwendig, um Produktinnovationen zu erzeugen.

Innovationsmanagement umfasst mehr die "hard facts", wie Methoden, Prozess und Organisation, während bei der Innovationskultur auch die "soft facts" wie Verhalten und Einstellungen der Mitarbeiter betrachtet werden.

Als Merkmale einer Innovationskultur lassen sich nennen:

• Visionen,

• Offenheit und Wissensvernetzung,

• Inspiration und Führung (Leadership),

• Freiräume,

• Kreativität und Risikobereitschaft,

• Kommunikation,

• Anerkennung,

Entsprechend der Definitionsauslegung lässt sich sagen, dass jedes Unternehmen das Thema Innovation individuell betrachten muss. Während es in einem Unternehmen, z.B. bei digitalen Geschäftsmodellen oder Technologie produzierenden Unternehmen einen starken Fokus auf technische Möglichkeiten geben mag, kann Innovation für Handwerkbetriebe, Dienstleister oder Schulen wieder ganz andere Dimensionen annehmen. Es erscheint jedoch in dem Maße sinnvoll, sich mit dem Thema Innovation auseinanderzusetzen, dass jede Art von Organisation die Herausforderung hat, in einer sich rasant verändernden Welt zurechtzukommen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Unsere Schulen z.B. müssen sich auch die Frage stellen, welche Form von Bildung für unsere Kinder die richtige ist und welche Kompetenzen es zu erlernen gilt. Wie bereiten wir unsere Jüngsten auf die Zukunft vor? Ohne eigene innovative Ansätze können wir wohl kaum erwarten, dass die Generationen von morgen in Zukunft selbst in der Lage sind, angemessen auf die Herausforderungen unserer (Wirtschafts-)Welt zu reagieren