Balanced Scorecard

• strategisches Marketinginstrument

• 1990er Prof. Rober S. Kaplen & David P. Norton

• messen und verwalten der Organisationsleistung in Bezug auf strategische Ziele

1. Finanzpersepktive: Messung von finanziellen Kennzahlen wie Umsatzwachstum, Rentabilität oder Cashflow um zu schauen ob strategischen Ziele langfristig rentabel sind

2. Kundenperspektive: Bedürfnisse & Anfroderungen der Kunden, Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Markentreue & Marktanteil um sicherzustellen das Organisation Erwartung der Kunden erfüllt

3. Interne Prozessperspektive: Bewertung interner Prozesse & Abläufe die für Schaffung & Lieferung von Werten für Kunden entscheiden sind. Kennzahlen wie Effizienz, Qualität & Innovationen

4. Lern- & Wachstumsperspektive: Betrachtet Fähigkeiten, Ressourcen und Technologien die Orga braucht um langfristigen Erfolg zu sichern. Kann die Mitarbeiterentwicklung, Einfürhung neuer Technologie und Verbesserung der Organisationskultur umfassen

Je nach Unternehmen auch möglich weitere Perspektiven zu ergänzen z.B. Lieferantenperspektive, Kreditgeberperspektive, öffentliche Perspektive

1. Förderung interdeisziplinärer Diskussionen & Schaffung von echtem Konsens über strategische Ziele

2. Etablierung gemeinsames Verständnis der Organisation (“sahred world view”) um Ressortegoismus zu reduzieren und Bereichtschaft für gemeinsame Verantwortung zu erhöhen

3. Unterstützung bei verbindlichen Zielvereinbarungen und Schaffung eines Managementinstrumentes zur Überwachung von Erfolg und Leistungsbilanzen

4. Verknüpfung von strategischem & operativem Management durch Festlegung von Vision & Strategie auf oberster Ebene die auf nachgeordneten Bereiche übertragen werden (Top-Down-Ansatz)

Messung und Auswertung der vier Perspektiven bietet Führungskräften eine ausgewogene und umfassende Sicht auf Leistung der Organisation —> hilft dabei strategische Ziele effektiver zu verfolgen und zu erreichen.

Generell ist festzuhalten das allgemeine Unternehmensscorecards erstellt werden können aber auch einzelne Scorecards für bspw. Abteilungen oder Teams die in die Unternehmensscorecard einspielen.

Bei der Umsetzung kann entweder der Pure Cascading oder der Cross functional Ansatz gewählt werden.

Abhängig davon wie stark Orga auf klare Hierarchien und standardisierte Abläufe setzt im Gegensatz zu Ansatz der Flexibilität und Zusammenarbeit betont

• beim puren Kaskadieren (reinen Kaskadieren) werden Ziele und Kennzahlen der Scorecard von oberster Führungsebene auf die nachgeordneten Ebenen linear übertragen

• bedeutet strategische Ziele & Maßnahmen ohne wesentliche Anpassungen an spezfische Bedürfnisse & Zuständigkeiten der Abteilungen / Teams weitergegeben werden

• folgt im wesentlichen Top-Down-Ansatz —> Strategie von oben nach unten vermittelt und nachgeordneten Ebenen sollen die Zeile & Maßnahmen einfach umsetzen

• Ziele und Kennzahlen nicht nur linear von oben nach unten sondern auch horizontal über verschiedene Funktionen und Abteilungen hinweg

• strategische Ziele & Maßnahmen werden an spezifische Komponenten, Verantwortlichkeiten und Beitragspotenziale der verschiedenen Funktionsbereiche angepasst

• ermöglicht bessere Ausrichtung der Ziele auf operative Realitäten und fördert verstärkte Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen und Teams

1. Fehlende Risikobetrachtung: führt dazu das nicht jede Planabweichung in Verantwortund des Kennzahlen-Verantwortlichen fällt. Ist wichtig potenzielle Risiken zu identifizieren und Strategie zur Minderung zu entwickeln

2. Zeitdruck: Schnelles Vorgehen ohne Planung & Reflexion kann zur nicht effektiven Implementierung führen. Wichtig ausreichend Zeit für Entwicklung & Umsetzung zu nehmen

3. Verwechslung Maßnahmen: Klare Unterscheidung zwischen Ziel (Was soll erreicht werden?), Maßnahmen (Wie soll es erreicht werden?) wichtig. Kann zu Missverständnissen & ineffektiven Strategien führen

4. Unrealistische Ziele: Kann zu Frustration & Demovitation führen. Wichtig Ziele zu wählen die herausfordern aber erreichbar sind

5. Mangelnde Objektivität bei Zielerreichung: Subjektive Einschätzungen oder Manipulationen können Wirksamkeit der BSC beeinträchtigen

6. Weisungen statt Spielregeln: starke Lenkung kann Eigenverantwortung der MA einschränken und Innovationspotentiale hemmen. BSC sollte als Leitfaden und Orientierung dienen, nicht als starre Vorgabe

7. Vorschnelle Suche nach Softwarelösungen: Einführung Software sollte nicht erster Schritt sein. Zunächst Ziele, Kennzahlen und Prozesse definieren. Software allein löst keine Probleme und kann dazu führen das Apsekte übersehen werden