Lektion 2 - Führungstheorien

In der Eigenschaftstheorie geht es vorrangig um die Persönlichkeit von Führungskräften. Sie setzt sich mit der Frage auseinander, welche Persönlichkeitseigenschaften und Wesenszüge die ideale Führungkraft hat/haben sollte.

Die Theorie entstand in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts zu einer Zeit, in welcher sozialdarwinistisches Denken vorherrschte. Starke erfolgreiche Persönlichkeiten prägten das Bild einer guten Führungskraft und fügte sich in die aus den feudalen Strukturen entstandenen Bildern.

• Fähigkeit (Intelligenz, Urteilskraft, Eloquenz, usw.)

• Leistung (Wissen, Schulerfolge, sportlicher Erfolg, usw.)

• Verantwortung (Zuverässigkeit, Initiative, Selbstsicherheit, usw.)

• Partizipation (Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor usw.)

• Status (sozioökonomische Position, Herkunft, Popularität, usw.)

  
  

Die “Big Five” wurden zu den von Stogdill definierten Eigenschaften ergönzt.

• emotionale Stabilität

• Offenheit

• Gewissenhaftigkeit

• Verträglichkeit

• Extraversion

In den vergangenen Jahren kamen noch weitere, durch Trainings erlernbare Eigenschaften inzu wie das “Grit” bspw. (Grit ist die Durchhaltefähigkeit, Resilienz, das Verfolgen langfristiger Zielsetzungen)

Der Eigenschaftsansatz gilt als statistischer Ansatz, bei welchem die jeweilige Führungssituation nicht berücksichtigt wird.

• autorität: die Führungskraft ordnet an und entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter

• patriarchalisch: der Vorgesetzte entscheidet allein, ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von der Richtigkeit seiner Entscheidung zu überzeugen

• informierend: die Führungskraft entscheidet, Fragen zur Richtigkeit sind zugelassen

• beratend: Die Führungskraft informiert die Mitarbeiter über geplante Entscheidungen. Im Anschluss besteht die Möglichkeit die Meinung anzubringen, bevor die Entscheidung durch die Führungskraft getroffen wird

• kooperativ: Das Team entwickelt Vorschläge. Aus dem Pool der vorgeschlagenen Ideen identifiziert die Führungskraft den umzusetzenden Vorschlag

• delegativ: Der Freiraum ist sp groß, dass die Gruppe nach Vorgabe des Problems und der “Leitplanken” durch die Führungskraft selbst entscheidet

• teilautonom: die Gruppe entscheidet selbst und die Führungslraft fungiert als Berater

Diese Frage kann nicht grundsätzlich beantwortet werden,

es sollten eher auf der Basis folgender Rahmenbedingungen ein passender Führungsstil gewählt werden:

• Persönlichleitsmerkmale der Führungskraft

• Teamgröße

• Branche

• Arbeitsinhalt

• Qualifikation der Mitarbeiter

• Akzeptanz der Führungskraft

Die Kontingenztheorie geht der Frage nach, welcher Führungsstil in welcher Situation am erfolgsversprechendsten ist. Ihren Namen hat sie von den situativen Einflussgrößen (Kontingenzfaktoren), denen eine zentrale Bedeutung zugeschrieben wird.

Die Leistung der Gruppe ist eine Funktion der Beziehung zwischen dem Führungsstil und aus dem Ausmaß, in welchem die Gruppensituation es der Führungskraft erlaubt, Einfluss auszuüben.

• Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung:

  Geführte Mitarbeiter sind eher bereit Impulse der Führungskraft entgegenzunehmen, wenn sie sich durch die Führungskraft wertgeschätzt fühlen. Die dyadische Beziehung ist somit die wichtigste situative Variable

• Positionsmacht:

  Der Einfluss einer Führungskraft, basierend auf der hierarchischen Stellung der Organisation, wird auch als Positionsmacht beschrieben. Je größer die Positionsmacht, desto mehr Einfluss hat die Führungskraft, um das Verhalten der geführten Mitarbeiter zu beeinflussen

• Strukturierungsgrad der Aufgabe:

  Dabei handelt es sich um die Anzahl der wiederkehrenden Elemente, deren Planbarkeit sowie die Überprüfbarkeit der Leistungsergebnisse. Je klarer Aufgaben strukturiert sind, desto leichter fallen Koordination und Kontrolle der geführten Mitarbeiter

Das Reifegradmodell ist eine Theorie, welche besagt, dass Mitarbeiter anhand ihres “individuellen”, abstrakten Reifegrades unterschiedlich geführt werden sollten. Unterschieden wird dabei zwischen vier verschiedenen Reifegraden, die sich aus der psychologischen und der funktionalen Reife zusammensetzen. Je nach Situation, Verantwortungsbereich und Aufgaben des jeweiligen Mitarbeiters ist dieser anhand seines individuellen Reifegrades zu führen.

Das Niveau des Leistungsgrades hängt dabei von der

• Leistungsmotivation

• Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen

• Ausbildung/Erfahrung

ab.

Das Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton untersucht wann der Führende welchen Grad der Partizipation der Geführten zulassen sollte.

Es werden autokratische, konsultative sowie Gruppenentscheidungen unterschieden. Ein Entscheidungsbaum ermöglicht es dem Führenden sich selber zu positionieren.

1. Macht die Entscheidung, welche Handlungsstrategie eingeschlagen wird, einen Unterschied?

2. Ist das Problem strukturiert?

3. Ist es für die Umsetzung erforderlich, dass die Mitarbeiter die Entscheidung und Ihre Konsequenzen akzeptieren?

4. Würden sie diese auch selbst akzeptieren, wenn die Führungskraft sie allein träfe?

5. Teilen die Mitarbeiter die Ziele der Organisation, die durch die Entscheidung erreicht werden sollen?

6. Wird die Entscheidung vorraussichtlich zu einem Konflikt unter den Mitarbeitern führen?

1. autoritäre Entscheidung der Führungskraft

2. autoritäre Entscheidung der Führungskraft, nachdem sie Informationen bei den Mitarbeitern eingeholt hat

3. alleinige Entscheidung der Führungskraft, jedoch nach vorheriger individueller Beratung mit einzelnen Mitarbeitern

4. alleinige Entscheidung der Führungskraft nach erfolgter Beratung mit der Arbeitsgruppe

5. Gruppenentscheidung

Die systemische Führung versucht ganzheitlich die Komplexität des sozialen Gefüges innerhalb einer Organisation und deren direkte und indirekte Reaktionen aufgrund von Entscheidungen der Führung abzubilden.

Beispiel:

Getriebe: Input -> Kraftübertragung zwischen den Zahnrädern -> Output

Unternehmen: Input (Wettbewerbssituation) -> exponenziell komplexere Relationen innerhalb -> Output: verschiedene Konstellationen als Reaktion möglich

Mittels der systemischen Führung wird nicht angestrebt die Komplexität zu verringern, sondern mittels Kommunikation als notwendigem Bestandteil des Systems zu beeinflussen.

Aufgabe der Führungskraft:

• komplexe bilaterale Interaktionen zwischen allen Beteiligten (Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, usw.) begreifen

• fungieren als Impulsgeber

Die Führungskraft ist selbst ein Subjekt innerhalb des Systems und hängt somit selbst von unbeherrschbaren, selbstregulierenden Einflüssen ab.

• Die transaktionale Führung basiert auf der wechselseitigen Beziehung zwischen der Leistung der Mitarbeiter und der entsprechenden Belohnung.

• Die Führungskraft einer transaktionalen Führung kontrolliert sowohl die Aufgabenerledigung als auch die Einrichtung der Ziele der Mitarbeiter

• Transformationale Führungskräfte beeinflussen ihre Mitarbeiter auf vier Ebenen, indem sie ihre Werte und Gefühke beeinflussen:

1. überzeugende Vermittlung attraktiver Visionen

2. glaubwürdige Verkörperung eines Vorbildes

3. Anregung zum unabhängigen Denken und die Unterstützung von Veränderungen

4. Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung

Es wurde angenommen, dass besondere Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit gewisse Charaktereigenschaften aufwiesen, die diese Personen zu besonders geeigneten Führungskräften machten. Diese Eigenschaften galten als angeboren und vererbbar.

-> Die Eigenschaften sind nicht trainier- und erlernbar und somit ist nur die natürliche Fähigkeit zur Führung vorhanden oder nicht.

-> Entspricht dem Elitedenken der Manager und gilt heute als überholt.