3. Einkauf und Supply Management (I)

• Gesamtes Einkaufsspektrum eines Unternehmens

• Alle Waren, Produkte, Rohstoffe oder Dienstleistungen die von einem Unternehmen eingekauft werden

• Zusammenfassung in Warengruppen

Der Einkauf umfasst die Summe aller operativen & strategischen Tätigkeiten eines privaten oder öffentlichen Unternehmens, die zur Beschaffung von Werkstoffen, Waren, Betriebsmitteln und Dienstleistungen durchzuführen sind.

• Direkter Einkauf

• Indirekter Einkauf

• Operativer Einkauf

• Strategischer Einkauf

Alle Anschaffungen die nicht ins Endprodukt eingehen, sondern zur Nutzung im Unternehmen vorgesehen sind.

Verantwortung für langfrsitige Aufgaben

• Projekteinkauf

• Serieneinkauf

• Zentraler Einkauf

• Dezentraler Einkauf

Administrative und ausführende Einkaufstätigkeiten

Beschaffung von Gütern, die innerhalb der Serienproduktion benötigt werden.

Einem Projekt festzugeordnet und für alle relevanten projektspezifischen Beschaffungseinkäufe verantwortlich

In einer dezentralen Einkaufsorganisation besitzt jede

Geschäftseinheit bzw. jeder Standort seinen eigenen Einkauf, der

eigenständig und ohne Abstimmung mit anderen Einheiten agiert.

• Einbezug des operativen Einkaufs

• Abgrenzung der Tätigkeitsfelder

• Marktstrategien

• Sourcing Strategien

• Aufstellung des Einkaufs im Geschäftsmodell

• Alle Artikel des Beschaffungsportfolios werden anhand gemeinsamer Merkmale in Gruppen zusammengefasst

• Ziel des Warengruppenmanagements ist es, die eigene Position zu erkennen und daraus Maßnahmen abzuleiten und Optimierungspotenzial aufzudecken

• Bedeutung der Warengruppe für das Unternehmen

• Marktstruktur und strategie (lokal/global)

• Lieferantenstrategie (single/multiple)

• Preisstrategie

• Risikobewertung

• Interne Kundenanforderungen

• Einfach zu beschaffen geringes Risiko

• Hoher Einfluss auf Betriebsergebnis, hoher wertmäßiger Anteil am Bestellvolumen

• Meist einfache, standardisierte Einzelteile

• Schwer zu beschaffen

• Hoher wertmäßiger Anteill am Beschaffungsvolumen

Einfach zu beschaffen - kein großer Anteil am Einkaufsvolumen

• Schwierig zu beschaffen - geringer wertmäßiger Anteil

• Wenige Lieferanten oder seltenes Material

Das Category Management Konzept baut auf einem neunstufigen Framework zur Implementierung des bestmöglichen, warengruppenbezogenen Sourcingansatzes auf.

Beim Single Sourcing wird der gesamte Bedarf bei einem Lieferanten bezogen. Dies kann eine bewusste Entscheidung des Einkaufs sein. Single Sourcing kann aber auch dann entstehen, wenn ein bestimmtes Produkt nur bei einem Lieferanten verfügbar ist (auch Sole Sourcing genannt).

• Geringer Koordinationsaufwand

• Realisierung von Wettbewerbsvorteilen aufgrund strategischer Partnerschaft

• Preisvorteile aufgrund größerer Bestellmengen

• Hohe Abhängigkeit

• Hohes Risiko bei Lieferantenausfall

• Möglicher Qualitätsverlust bei

  Lieferantenwechsel

• Geringe Flexibilität

Mit der Dual Sourcing Methode wird versucht, das Risiko eines Lieferantenausfalls zu reduzieren, indem der Bedarf auf zwei

Lieferanten aufgeteilt wird wenn beispielsweise parallel zu einem langjährigen Lieferanten ein zweiter Lieferant entwickelt werden soll, um einem eventuellen Ausfallrisiko vorzubeugen.

• Verbesserte Versorgungssicherheit

• Geringe logistische Komplexität

• Mittlere Flexibilität

• Weiterhin relativ starke Abhängigkeit

Beim Multiple Sourcing wird ein Produkt bzw. ein Gut bei mehreren Lieferanten beschafft. Dadurch kann der Einkauf aufgrund des Wettbewerbs zwischen den Lieferanten Preisvorteile generieren und außerdem zeitliche und qualitative Vorteile nutzen. Multiple Sourcing wird in der Regel bei Standardprodukten ohne großen Erklärungsbedarf angewendet.

• Geringes Risiko im Falle eines Lieferantenausfalls

• Erhöhte Flexibilität

• Vermeidung von Abhängigkeiten

• Erhöhter Koordinationsaufwand

• Geringe Preisvorteile aufgrund kleinerer

  Bestellvolumen

• Hoher Logistikaufwand

Anstatt des Begriffs Unit Sourcing wird in der Praxis auch häufig der Begriff Part Sourcing verwendet. Bei dieser Strategie werden die Beschaffungsobjekte in der Regel als Einzelteile oder in Form von Rohstoffen beschafft. Diese Teile bzw. Rohstoffe werden im Unternehmen dann weiterverarbeitet oder gehen ins Endprodukt ein.

• Kein Know-How-Verlust

• Hoher Koordinationsaufwand aufgrund vieler Lieferanten

Beim Modular Sourcing liefern nicht mehrere Lieferanten mehrere Einzelteile, sondern wenige Lieferanten liefern komplette Systeme oder Baugruppen. Die Begrifft Modular Sourcing und System Sourcing werden meist synonym verwendet.

Ziele

• Verlagerung des Koordinationsaufwandes auf den System Lieferant (Top Tier)

• Reduzierung der Anzahl der Lieferanten

• Ermöglicht intensivere Kooperation mit (einigen wenigen) System Lieferanten

• Reduzierung der Komplexität

• Reduzierung der Lieferantenanzahl

• Konzentration auf die Kernkompetenzen

  möglich

• Vereinfachter Produktionsablauf

• Know how Verlust an den Lieferanten

• Höhere Abhängigkeit vom Lieferanten

• Erschwerter Lieferantenwechsel

Beim Local Sourcing werden die Beschaffungsobjekte in unmittelbarer Nähe des Unternehmens bezogen. Die Entscheidung für die lokale Beschaffung wird bewusst getroffen , weil man logistische Risiken bei der Lieferung umgehen will.

• Keine logistischen Risiken oder Transportausfallrisiken

• Lieferant befindet sich in direkter Nähe

• Geringere Transportkosten

• Höhere Preise als auf internationalen Märkten

• Gefahr der limitierten Verfügbarkeit

  
  

Beim Global Sourcing erfolgt keine Beschränkung auf den lokalen Markt, sondern der Bezug von Beschaffungs objekten

findet weltweit statt.

• Preisvorteile

• Erschließung neuer Märkte

• Nutzung von Währungsschwankungen

• Qualitätsrisiken

• Interkulturelle Differenzen

• Währungsrisiken, Wechselkursschwankungen

• Produkt/ Spezifikation

• Cross-funktionale Prozesseinbindung

• Bedarfsplanung

• Bündelung

• Preis/ TCO

• Lieferantenmarkt

• Make-Coorperate/Buy

• Vertrag/Risikostrategie

• Working Capital/Bestände

• Prozesse/ Tools

Darstellung aller Montagebeziehungen zwischen Einzelheiten, Baugruppen und Erzeugnissen

Darstellungsformen:

• Strukturbild

• Baukastenstückliste

• Strukturstückliste

• Gozintograph

1. Untersuchung der charakteristischen Merkmale

   der Zeitreihe (historische Daten)

2. Auswahl eines geeigneten Prognosemodells

3. Schätzung der Koeffizienten des

   Prognosemodells

4. Laufende Anwendung des Prognosemodells

   (Berechnung der Prognosewerte

5. Beobachtung und Analyse der

   Prognosegenauigkeit im Zeitablauf (Kennzahlen)

Konstantes Modell

Nichtlineares (speziell quadratisches) Modell

Linearer Trend mit multiplikativer Überlagerung des Grundwertes durch zyklische Schwankungen

Linearer Trend mit additiver Überlagerung des Grundwertes durch zyklische Schwankungen

Lineares Modell