Prozess des strategischen Managements

P S - G E U C K

1.1 Positionsbestimmung

1.2 Strategische Optionen

1.3 Geschäftsmodelle (Business Model Canvas)

1.4 Entscheidungsfindung

1.5 Umsetzung

1.6 Change-Management

1.7 Kontrolle

strategische:

Zielplanung / Analyse / Entwicklung / IMplementireung

Generelles Preismodell: Miete, Kauf, Leasing, ...

» Linearer vs. nicht linearer Preis: In manchen Fällen ist es sinnvoll, einen so genannten Two Part-Tarif zu nutzen (Grundgebühr und leistungsbezogener Preis).

» Netzwerkeffekte: Es kann sinnvoll sein, vorübergehend unterhalb der Kosten anzubieten um eine kritische Masse zu erreichen.

» Bundling: Verschiedene Produkte werden (ohne technische Notwendigkeit) nur zusammen angeboten (z.B. Adobe Creative Cloud)

» Preisdifferenzierung: Hier zahlen verschiedene Kunden unterschiedliche Preise. Man unterscheidet mehrere Arten der Preisdifferenzierung.

» Auktionen: Die Kunden bieten nach einem festen Mechanismus auf das Gut.

Bei der Gestaltung der Preispolitik für Adobe Creative Cloud sollte Adobe eine Mischung aus Marktforschung, Kostenanalyse und Kundenfeedback nutzen. Das Abonnementmodell bietet viele Vorteile, muss jedoch durch gezielte Rabatte, Promotions und Differenzierung angepasst werden, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden. Der Schlüssel liegt darin, ein Gleichgewicht zwischen Wertschöpfung für den Kunden und nachhaltigem Umsatz für Adobe zu finden

Integrationsstrategien beschäftigen sich mit der Frage, ob und in welche Richtung das Unternehmen seine Aktivitäten erweitern soll (→ Partner vs. Ressourcen in der Business Model Canvas)

1. Vertikale Integration:

   • Rückwärtsintegration: Übernahme von Rohstofflieferanten oder Lieferanten, um die Versorgungskette zu kontrollieren.

   • Vorwärtsintegration: Übernahme von Großhändlern oder Einzelhändlern, um den Vertrieb und Zugang zum Endkunden zu verbessern.

2. Horizontale Integration:

   • Übernahme von Mitbewerbern auf derselben Wertschöpfungsstufe, um Marktanteile zu vergrößern und den Wettbewerb zu verringern.

Die Darstellung zeigt, wie Unternehmen durch verschiedene Integrationsstrategien ihre Kontrolle und Marktposition stärken können.

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- Unklare Strategie: Unternehmen ohne klare Ausrichtung auf Kostenführerschaft oder Differenzierung.

- Geringe Wettbewerbsvorteile: Weder durch Kostenvorteile noch durch einzigartige Produktmerkmale wettbewerbsfähig.

- Schwache Marktstellung: Niedrigere Rentabilität und schwächere Position im Vergleich zu klar positionierten Konkurrenten.

BlackBerry dominierte einst den Markt für Smartphones mit seiner sicheren E-Mail-Lösung und physischen Tastatur. Mit dem Aufstieg von Apple und Android verlor BlackBerry jedoch seine Differenzierung und konnte nicht mit den niedrigen Kosten und innovativen Funktionen der Konkurrenz mithalten. Der Versuch, sowohl auf Sicherheit als auch auf allgemeine Smartphone-Funktionalität zu setzen, führte dazu, dass BlackBerry "stuck in the middle" blieb und erheblich Marktanteile verlor.

Die Definition von Kundensegmenten, Preis und anderen Aspekten ist nicht unabhängig voneinander (→ Business Model Canvas).

Theoretisch gibt es geplante und ungeplante Entscheidungen. In der Praxis vermischen sich diese häufig (→ Mintzberg).

Auch Umweltfaktoren haben einen Einfluß auf die Entscheidungen

» Ist die Strategie situationsadäquat?

» Mit welcher Strategie können die Ziele am besten erreicht werden?

» Auf was wird verzichtet?

» Wird die Strategie den Anforderungen der Stakeholder gerecht?

» Ist die Strategie durchführbar?

» Welche Risiken sind mit der Strategie verbunden?

» Ist die Strategie konsistent?

» Wird bzw. soll die Kontinuität gefördert werden?

» Ist die Strategie ethisch vertretbar?

Produktivität einer Organisation ist abhängig von retadierende Kräfte (fördern erhalt) & akzelerierende Kräfte (provozieren Veränderung)

Unfreezing (Auftauen)

▪ Vorbereitung auf die Veränderung, Analyse durchführen

▪ Organisationsmitglieder von der Notwendigkeit des Wandels überzeugen

▪ Kommunikation und Motivation der Beteiligten

Moving/Changing (Bewegen)

▪ Status Quo wird verlassen: Veränderungen durchführen, Lösungen generieren, Neues ausprobieren

▪ Unterstützung durch Benennung von Verantwortlichen, Coachings, Beratung etc.

▪ Prozesse monitoren

Refreezing (Einfrieren)

▪ An die neue Situation gewöhnen

▪ Rückfall vermeiden: neue Strukturen stabilisieren und implementieren

▪ Neues Gleichgewicht wird hergestellt

▪ Kontinuierliche Beobachtung des neuen Zustands

Weiterentwicklung des Drei-Phasen-Modells von KURT LEWIN

▪ 1 Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

▪ 2 Eine Führungskoalition aufbauen

▪ 3 Vision und Strategie entwickeln

▪ 4 Die Vision des Wandels kommunizieren

▪ 5 Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen

▪ 6 Schnelle Erfolge erzielen

▪ 7 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

▪ 8 Neue Ansätze in der Kultur verankern

Schock

Verneinung

Einsicht

Akzeptanz

Ausprobieren

Erkenntnis

Integration

1. Visionäre und Missionare: Diese Personen sind die treibenden Kräfte hinter der Veränderung und setzen sich aktiv dafür ein.

2. Aktive Gläubige: Unterstützer, die überzeugt sind und mitmachen.

3. Opportunisten: Personen, die den Wandel für persönliche Vorteile nutzen.

4. Abwartende und Gleichgültige: Diese Gruppe ist unsicher und beobachtet den Wandel erst einmal.

5. Untergrundkämpfer: Personen, die gegen den Wandel arbeiten, aber nicht offen.

6. Offene Gegner: Deutliche Gegner der Veränderung.

7. Emigranten: Personen, die die Organisation verlassen, weil sie die Veränderung nicht akzeptieren können oder wollen.

D W P KdP Sr

Durchführungskontrolle: Wie ist der Fortschritt der Umsetzung?

Wirksamkeitskontrolle: Erzielt die Maßnahme die damit zu erreichenden Ziele?

Prämissenkontrolle: Treffen die bei der Planung festgelegten Annahmen zu?

Kontrolle der Potentiale:

Ist die Organisation in ausreichendem Maße entwicklungsfähig?

Strategisches Radar: Gibt es in der Umwelt neue relevante Informationen?