Organisation

• operative Abläufe stärken

• UN einfacher, stärker, kundennäher machen

• flache Hierarchien und größere Leitungsspannen

• Effizienz, Nachhaltigkeit, Profit steigern

Institutionelle Orga:

Definition: zielgerichtetes soziales System, in dem Menschen und Objekte dauerhaft in einem strukturellen Zusammenhang stehen

Instrumente: Hierarchien, Mitgliedschaft

Zweck: Heterogene Zielorientierung

Ergebnis: ein soziales System ist eine Organisation, braucht Struktur > Aufbauorganisation

Instrumentale Orga:

Definition: Regeln für Handeln in sozialen Systemen

Instrumente: Handlungsvorgaben

Zweck: optimale Prozesse und Abläufe zur Aufgabenerfüllung

Ergebnis: ein soziales System hat eine Organisation, braucht Prozesse und Abläufe > Ablauforganisation

Formale Orga:

Definition: personenunabhängig formulierte, schriftlich dokumentierte Regelungen

Beispiel: Organisationshandbuch, Arbeitsanweisung, Prozessbeschreibung

Informale Orga:

Definition: Einflüsse persönlicher Werte, Wünsche, Ziele

Beispiel: Netzwerke

Bewertung: die informale Orga unterläuft die formale Orga aber kann sie stützen

Ausgewogenheit!

Orga: zeitlich nicht befristetete, definierte Regelungen > Stabilität vs Flexibilitätsverlust

Disposition: fallweise Regelungen (Handlungsspielraum) > Flexibilität vs Kosten

Improvisation: einmalige Maßnahmen bei plötzlichen Ereignissen > Motivation vs Effizienzverlust

ein statisches Gerüst, das eine Struktur für Aufgaben, Kommunikation und Hierarchie schafft

Projektorga

Selbstorga

Leitungsspanne

Hierarchieebene

Stellenbeschreibung

Leitungskreis, Projektleiter und Teams

Kennzeichen: temporär (zB Bau einer Halle, Großinvestition in Maschine, neue Software)

Ziele: effiziente Erledigung einer bereichsübergreifenden Aufgabe (Projekt) hinsichtlich Qualität, Kosten, Zeit

wichtig für Führungskraft

Zeitmanagement, Prioritäten, Kommunikation, Meetings

Definition: die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter

Vorteile: kurze Entscheidungswege, schnelle Informationsflüsse, niedrige Personalkosten, Förderung der Eigenverantwortung der MA

Nachteile: wenig Zeit für MA, wenig Austiegschancen, große Anforderungssprünge

abhängig von Struktur des UN!

häufige Meinung: eine Pizza muss reichen

klein vs groß

Aufgabenstruktur: komplex, vielschichtig, dynamisch vs einfach, gleichartig, standardisiert

geographische Verteilung: große Verteilung der MA vs geringe Verteilung der MA

Organisationskonzept: diktatorische Führung, schwaches Informationssystem vs demokratische Führung, gutes Informationssystem, Selbstorga, Eigenverantwortung

Stellung im UN, signalisiert Bedeutung, durch Titel festgelegt

je größer die Leitungsspanne, desto weniger Hierarchieebenen

finanziell: Vergütungen setzen an Hierarchieebene an

Kompetenzen: ggf Zusammenhang zwischen Hierarchieebene und (sozialer) Kompetenz

organisatorisch: hohe Hierarchie bedeutet Verantwortung, Aisweiten der Ebenen in guten Zeiten, Herausnehmen in Krisenzeiten, agile Organisationsformen versuchen ohne Hierarchien auszukommen

> Optimum zwischen Leitungsspanne, Hierarchieebene und Kompetenz der MA

Nutzen: Organisationsinstrument, Klarheit und Orientierung für MA, Instrument zur Personalentwicklung, Basis für Stellenanzeigen

Nachteile: Erstellungs- und Aktualisierungsaufwand

muss der Entwicklung des UN folgen (Start-Up, junges UN, etabliertes UN, globales UN) > verschiedene Modelle

Einliniensystem:

• strikter hierarchischer Aufbau, eindeutige Über- und Unterordnung der MA

• bei kleinen UN

• Vorteile: übersichtlich, eindeutige Dienstwege und Verantwortung, einfache Steuerung der MA

• Nachteile: langer Kommunikationsweg, ggf. Informationsfälschung, Überlastung der Führung, Abhängigkeit von Vorgesetzten, erschwerte Zusammenarbeit

Mehrliniensystem:

• mehrfache Unterstellung von MA mgl

• in FamilienUN

• Vorteile: direkter Weisungsweg, mehrere Vorgesetzte

• Nachteile: keine Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung, verschwommene Verantwortungsgrenzen, Konfliktpotentiale

  
  

• Gliederung des UN nach Arbeitsprozessen

• in kleinen und mittleren UN mit Stärken im Leistungs- und Erstellungsprozess

• Vorteile: übersichtlich, eindeutige Verantwortung, klare Kompetenzen, Spezialisierung

• Nachteile: Kästchendenken, Überlastung Führungskräfte, Kostenbudgets, lange Dienstwege

• unabhängige Stäbe neben Linienfunktionen, zusammenfassung von Spezialkompetenzen

• in wachsenden UN (assistenz der GF, Datensschutz, Arbeitssicherheit etc)

• Vorteile: Entlastung der Linien, Sorgfalt, Synergieeffekte zwischen Stäben und Linien

• Nachteile: Konflikte zwischen Stäben und Linien

• Gliederung nach Sparten, GsBe (je nach Kunden, Produkt, Region)

• mittlere und stark gegliederte UN, Wachstumsindiz, häufig Übergang von funktional aud divisional

• Vorteile: hoher Kundenfokus, Managemententlastung, hohe Flexibilität, übersichtlich, eigene Gewinnverantwortung, Motivation der Führungskräfte

• Nachteile: Spartendenken, Konkurrenz, fehlende Synergieeffekte, hoher Bedarf an Führungskräften

• Zusammenfassung einzelner Leistungen einer Sparte

• große UN und Konzerne, teilweise mit Funktionsverlagerungen

• Vorteile: Kostenreduktion, Synergieeffekte, Transparenz

• Nachteile: komplex, lange Dienstwege

• Kombi von funktional und divisional, 2 Vorgesetzte pro Abteilung

• große UN, internationale und dynamische Märkte

• Vorteile: Expertenwissen, flexibel und anpassungsfähig

• Nachteile: Konflktpotential, keine eindeutigen Verantwortungsbereiche

• divisionale Organisation auf Unternehmensgruppen

• bei UN mit gleichem Branchenfokus

• Vorteile: flexibel, Dezentralisation

• Nachteile: fehlende Akzeptanz der Holding, Motivationsverluste

Unterform: Finanzholding bei Beteiligungsgesellschaften

• beweglich, schnell, unbürokratisch

• Eigenverantwortung und Selbstorganisation anstatt Hierarchien

• anpassungsfähig, kundenorientiert, offensiver Umgang mit Veränderung

• Bsp.: SCRUM, VUCA

Gegensatz zur hierarchischen Organisation

SCRUM: agile Softwareentwicklung, Leitfaden für Teams

VUCA: Volatility (Unstetigkeit), Uncertainity (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Abiguity (Mehrdeutigkeit), beschreibt die modernen Herausforderungen an eine agile Unternehmensorganisation

Eine Prozessorganisatzion, die die Abläufe und Prozesse in einer Wertschöpfungskette strukturiert

Definition: Die Prozessorga befasst sich mit Prozessen im UN, sie regelt die Aktivitäten zur Durchführung, beschreibt die Tätigkeiten

traditionell (Ablauf): die Prozesse werden nachträglich in die Aufbauorga hineinprojiziert

modern (Prozess): die Aufbauorga wird konsistent zu den Anforderungen der Prozesse entwickelt und die Prozesse stehen im Vordergrund der Orga

typische Prozesse: von Kundenanfrage bis Bezahlung (Verkauf), Bedarf bis Rechnung (Einkauf), etc.

Prozessmanagement: laufende Verbesserung der Prozesse, planerische, organisatorische, kontrollierende Maßnahmen zur Steuerung der Wertschöpfungsketten

Ziele:

• Kapazitätsauslastung, Produktivität, Termintreue, Lagerbestände optimieren, Qualität

• Arbeitsbedingungen verbessern, Tätigkeits- und Entscheidungsspielräume festlegen, Motivation

Zielkonflikte:

• Termintreue vs niedrige Lagerbestände

• hohe Auslastung vs kurze Durchlaufzeit

• Skonto vs Liquidität

Aufnahme und Analyse IST Prozess

Konzeptuin SOLL Prozess

Einführung des neuen bzw. angepassten Prozesses

laufende Prozesssteuerung

Zusammenhang der Arbeitsvorgänge, Hilfsmittel, wer und wo

> Beobachten, befragen, Workshops, Dokumentenanalyse

Ergebnis: Prozessbeschreibung > transparent, verständlich, Baustellen erkennbar

Schwachstellen des IST Prozess beseitigen, Digitalisieren, Einhalten

> Zeit, Kosten, Qualität

revolutionäre vs evolutionäre Veränderung

revolutionär: Infragestellung und Neuaufbau

evolutionär: nichts neues aber MA einbinden um zu optimieren, Kaizen Ansatz (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

Plan: Prozessveränderung wird vorher geplant

Do: ausprobieren und testen

Check: Freigabe zur Umsetzung einholen

Act: Einführen des veränderten Prozesses

Probleme: Erreichen der MA, Kritikfähigkeit des Vorgesetzten, Glaubwürdigkeit

langfristig, andauernd, undramatisch (kleine sichere Schritte, langsam)

kurzfristig, schnell, dramatisch, Neuaufbau

• 5 S Methode: Ordnung, Sauberkeit, Standardisierung der Arbeitsplätze

• 4M/7M Checkliste: Checklisten für Mensch, Maschine, Material, Methode, Mitwelt, Management, Messbarkeit

• 5 W: Warum Fragen

• 7W Checkliste: W-Fragen zur Analyse

• 8V: 8 Formen der Verschwendung die es zu vermeiden gilt

Stabilisierung des neuen Prozesses durch Controlling Maßnahmen, Überwachung durch Prozessverantwortlichen, Prozessdoku, Key Performance Indicators (KPIs) messen Erreichung der Ziele (eindeutig und messbar)

Wahrnehmung:

• Teamleiter der zuhört und kritikfähig ist, gute Leistung wertschätzt und schlechte Leistung konstruktiv kritisiert

• Teamfähigkeit, Toleranz und Akzeptanz der MA, Fehler sind okay

• Wertschätzung Teamleiter und Team

Körpersprache:

• Körpersprache des Teamleiters signalisiert Interesse, Zustimmung und Ablehnung

Taktung:

• unterschiedliche Leistung während Geschäftszyklus

• Förderung LowPerformer, Bremsung Rennpferde

• Prioritäten setzen und Work Life Balance

Motivation:

• Informationskultur

• Motivierung durch Wertschätzung, materielle Belohnungen

> Feedbackkultur und Wertschätzung !!!

Zeit nehmen:

• ansprechbar und offen für MA

• Veränderungsprozesse gut vorbereiten und kommunizieren

• regelmäßige Mitarbeitergespräche für Feedback

• Maßnahmen MA-Bindung

• keine Organisation > informale Orga

• keine Anpassung der Orga > Wildwuchs

• keine Kummunikation der Änderungen > Widerstand

• Orga um Personen > Abhängigkeit und Effizienzverluste

• Personalprobleme nicht lösen > Frustration

• Über- oder Unterorga > Disbalance zwischen Orga, Disposition und Improvisation