Entscheidung

Beschreibung des tatsächlichen menschlichen Verhaltens

„Wie verlaufen die Entscheidungsprozesse?“

Therapeutische Entscheidungen bei Ärzten, Investitionsentscheidungen von Managern

„Wie könnten Entscheidungsprozesse besser verlaufen?“

Setzt Normen und Standards und gibt Handlungsempfehlungen

—> ...zeichnet sich durch die Präskriptive Entscheidungstheorie aus. Man beschäftigt sich mit realen Entscheidungssituationen, es werden Handlungsempfehlungen gegeben, um bessere Entscheidungen treffen zu können.

Wichtig: Nicht nur Entscheidungen treffen, sondern auch durchsetzen. In UN gibt es meist Entscheidungsregeln, je nachdem was Priorität hat, wird entschieden.

• Psychologische Entscheidungsforschung (empirisch/deskriptiv)

• Angewandte Entscheidungstheorie (Entscheidungshilfe/ -training)

• Normative Entscheidungstheorie (theoretisch/ formal)

Entscheidungsarten

Entscheider: individuell, kollektiv Entscheidungsvorkommen: einmalig, wiederkehrend Zielsetzung: ein Ziel, mehrere Ziele Konsequenzen: einstufig, mehrstufig Annahmen: sicher, unsicher, ungewiss Reflexion: unbewusst, bewusst

1. Einführung eines neuen Produkts

• Zielkriterien: Multidimensional (Qualität, Kosten, Zeit, Kundenzufriedenheit)

• Wirkungsebenen: Mehrstufig (Produktentwicklung, Produktion, Vertrieb)

• Entscheiderprofil: Kollektiv (Team aus Marketing, Produktion, und Finanzen)

• Periodizität: Einmalig (Jedes neue Produkt ist eine neue Entscheidung)

• Wägbarkeit: Unsicher (Marktreaktionen und Erfolg sind schwer vorhersehbar)

2. Expansion in einen neuen Markt

• Zielkriterien: Multidimensional (Marktanteil, Umsatz, Gewinn, Risiko)

• Wirkungsebenen: Mehrstufig (Marktforschung, Markteintrittsstrategie, Lokale Anpassung)

• Entscheiderprofil: Kollektiv (Managementteam und externe Berater)

• Periodizität: Einmalig (Jeder Markteintritt ist eine neue Entscheidung)

• Wägbarkeit: Unsicher (Marktbedingungen und kulturelle Anpassungen sind schwer vorhersehbar)

3. Implementierung eines neuen IT-Systems

• Zielkriterien: Multidimensional (Effizienz, Sicherheit, Benutzerfreundlichkeit, Kosten)

• Wirkungsebenen: Mehrstufig (Planung, Entwicklung, Implementierung, Schulung)

• Entscheiderprofil: Kollektiv (IT-Abteilung, Management, externe IT-Berater)

• Periodizität: Einmalig (Einführung eines neuen Systems ist eine singuläre Entscheidung)

• Wägbarkeit: Unsicher (Technische Probleme und Benutzerakzeptanz sind schwer vorhersehbar)

4. Regelmäßige Bestellung von Rohstoffen

• Zielkriterien: Monodimensional (Kosten)

• Wirkungsebenen: Einstufig (Einkauf)

• Entscheiderprofil: Individuell (Einkaufsleiter)

• Periodizität: Repetitiv (Regelmäßige Bestellungen)

• Wägbarkeit: Sicher (Bekannte Lieferanten und stabile Preise)

6. Einführung einer neuen Marketingkampagne

• Zielkriterien: Multidimensional (Reichweite, Engagement, ROI)

• Wirkungsebenen: Mehrstufig (Planung, Ausführung, Analyse)

• Entscheiderprofil: Kollektiv (Marketingteam, externe Agenturen)

• Periodizität: Einmalig (Jede Kampagne ist einzigartig)

• Wägbarkeit: Unsicher (Marktreaktionen und Erfolg schwer vorhersehbar)

JE NACH KENNTNISSTAND WERDEN UNTERSCHIEDEN:

Ungewissheitssituation z.B. Ernte 

• Nur Eintritt eines relevanten Zustandes bekannt. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist nicht bekannt

à Schwer sich zu entscheiden, weil man sich alle Eventualitäten offen halten möchte

Risikosituation z.B. Wetter 

• Wahrscheinlichkeiten zu verschiedenen Zuständen bekannt

à Man hofft, dass man mit seiner Einschätzung richtig liegt

Sicherheitssituation z.B. Kreditvertrag 

• (Nutzenmaximierender) Zustand bekannt

EXKURS

• Entscheidung unter Unsicherheit → RISIKO

• Daher auch Risikoentscheidung - Managemententscheidungen sind IMMER mit Risiko verbunden!!

• Bei einer Risikosituation sind die Wahrscheinlichkeiten zu verschiedenen Zuständen bekannt

• Bei einer Ungewissensituation ist nur der Eintritt einer relevanten Zustandes bekannt

• Bei einer Sicherheitssituation ist ein nutzermaximierender Zustand bekannt

Wahrscheinlichkeit ist…

• das Vertrauen eines Menschen in den Eintritt eines Ereignisses

• Ausdruck von Vermutungen (subjektiv), teils jedoch auch objektiv ermittelbar (z.B. Chancen auf Roulette-Gewinn)

• über direkte und indirekte Befragung von Personen messbar

• einfacher für Einzelereignisse als für komplexe Zustände zu erfassen

→ Dekomposition

• generell problematisch zu erfassen aufgrund ungeeigneter Datenbasis, Verzerrung durch Intuition und unzureichender Kritik gegenüber dem eigenen Urteilsvermögen

Formel zur Errechnung von Wahrscheinlichkeiten aus anderen Wahrscheinlichkeiten heraus (“BEDINGTE WAHRSCHEINLICHKEIT”)

Homo oeconomicus = allwissend, kennt alle Wahrscheinlichkeiten, hat eigene Interessen im Fokus und will Vorteil für sich selbst erzielen (maximaler Nutzen).

1. Zweckrationales Handeln 

→ Handelt rational und egoistisch

1. Vollkommene Markttransparenz 

→ Hat alle Informationen und kann dementsprechend reagieren

1. Gewinnmaximierung 

2. Unendliche Reaktionsgeschwindigkeit

—> Er steht für Sicherheitsituationen!

Vermittler zwischen homo sozio und homo oecomomicus

Belohnen faires- und bestrafen unfaires Verhalten, auch wenn es Kosten verursachen würden (Kontaktabbruch, obwohl es auch teilweise vom Vorteil sein kann)

Theorie der Maximierung des subjektiv erwarteten Nutzens.

Definition Nutzen = subjektive Bewertung einer möglichen Konsequenz als Folge einer gewählten Option. Nicht direkt beobachtbar/messbar. (Positiv = pers. Gewinn, Negativ: pers. Verlust)

—> Der Entscheider wöhlt die Option mit dem subjektiv höchsten erwarteten Nutzen

—> Entscheidung unter Ungewissheit

Gewinne und Verluste werden relativ zu diesem Referenzpunkt bewertet.

Die Nutzenfunktion ist konkav für Gewinne (zeigt Risikoaversion) und konvex für Verluste (zeigt Risikofreude).

Beispiel für das Prospect-Theorem:

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Wahl zwischen:

• Option A: Sie erhalten sicher 50 EUR.

• Option B: Sie haben eine 50%ige Chance, 100 EUR zu gewinnen, und eine 50%ige Chance, nichts zu gewinnen.

Laut Prospect-Theorem würden die meisten Menschen Option A (den sicheren Gewinn) bevorzugen, da sie risikoavers sind, wenn es um Gewinne geht.

Nun nehmen wir an, Sie müssen sich entscheiden zwischen:

• Option C: Sie verlieren sicher 50 EUR.

• Option D: Sie haben eine 50%ige Chance, 100 EUR zu verlieren, und eine 50%ige Chance, nichts zu verlieren.

Multiplizität

Vielfalt reduzieren, z.B. durch Priorisierung

Interdependenz

Strukturieren z.B. unterschiedliche Interessen herausarbeiten und Wege harmonisieren

Diversität

Von Unterschieden nicht verwirren lassen, Ziel im Blick behalten

Dynamik

Wenn sich Rahmen verändert, Informationen kurzfristig aktualisieren, damit eine gute Entscheidung getroffen werden kann

Imponderabilität

Mit Unsicherheiten umgehen; man kann manchmal risikoscheu und manchmal risikofreudig entscheiden: Aber bei vollem Bewusstsein.

Strategieentwicklung:

Themen des Markoumfeldes werden regelmäßig zu Themen des Mikroumfeldes: (Manchmal gibt es auch psychologisches Umfeld)

Ziele: Ermittlung der Stärken und Schwächen einer Unternehmung auf Basis quantitativer qualitalitativer Daten

• Klassische Ansätze: Potentiale in den Funktionsbereichen oder das Produktprogramm auf Stärken und Schwächen untersuchen (Produkte aus Portfolio eliminieren, Achtung: Synergieeffekte)

• Werteorientierte Ansätze: Untersuchung der Wertkette eines Unternehmens

• Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze: Ausprägung bestimmter Ressourcen, Fähigkeiten oder Kernkompetenzen bestimmt die Stärken und Schwächen eines Unternehmens

Bewertungskriterien: Identifikation der unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren, Ableitung der Bewertungskriterien

Beurteilungsprozess: Gewichtung der Bewertungskriterien (optional), Bestimmung einer Bewertungsskala

Bewertung: Identifikation aller Beteiligten, Bewertung der Kriterien in Relation zu den Wettbewerbern

Auswertung: Diskussion über positive negative Ausreißerwerte, Ableitung signifikanter Stärken und Schwächen, Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen, Gestaltung von Maßnahmenkatalogen

Bsp. smartes Ziel:

Verkaufssteigerung:

• Spezifisch: Den Umsatz im zweiten Quartal um 10% steigern.

• Messbar: Umsatz von 500.000 EUR auf 550.000 EUR erhöhen.

• Erreichbar: Durch die Einführung einer neuen Marketingkampagne und Rabattaktionen.

• Relevant: Umsatzsteigerung ist entscheidend für das jährliche Unternehmenswachstum.

• Zeitgebunden: Ziel soll bis zum 30. Juni erreicht werden.

Entscheidungssituation = besteht aus 2 Parametern (je mehr = komplexer)

1. den zur Entscheidung heran gezogenen Alternativen („Aktionsraum“)

2. den zur Entscheidung heran gezogenen Kriterien („Bewertungsraum“): Bei nur einem Kriterium:

   monodimensionale, bei mehreren Kriterien: multidimensionale Entscheidung

1. Einstimmige Beschlüsse: Alle anwesenden oder vertretenen Personen müssen zustimmen; eine Gegenstimme führt zur Ablehnung.

2. Qualifizierte Mehrheit: Mehr als 75 % der anwesenden Stimmen oder Anteile sind notwendig, z. B. für Satzungsänderungen.

3. Absolute Mehrheit: Der Beschluss benötigt mehr Stimmen oder Anteile als alle anderen zusammen, inklusive Enthaltungen.

4. Einfache Mehrheit: Der Beschluss benötigt mehr Stimmen oder Anteile als jede andere Option, ohne Enthaltungen zu berücksichtigen.

5. Qualifizierte Minderheit: Mehr als 25 % der anwesenden Stimmen oder Anteile können bestimmte Beschlüsse, wie Satzungsänderungen, blockieren.

Diejenige Alternative ist optimal, deren gewichtete Ergebniswerte aller Umweltsituationen die größte Summe und damit den maximalen Erwartungswert aufweist.

Bewertung: Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeiten subjektiv; unwahrscheinliche Werte über relativ geringen Einfluss aus; mittlere Risikofreudigkeit

Eintritt aller Umweltsituationen hat gleiche Wahrscheinlichkeit (1/n). Subjektives wird nicht berücksichtigt.

bei komplexen Entscheidungssituationen durchaus pragmatisch

ROI = (G/GK) * 100

G = Jahresgewinn (Ergebnis)

GK = eingesetztes Gesamtkapital (Eigenkapital + Fremdkapital)  

Der ROI stellt das Jahresergebnis bezogen auf das eingesetzte Kapital dar.

Beispiel:  

Ein Photovoltaik-Park (1 MW Kapazität) kostet EUR 1.000.000 Investment (30% Eigenkapital, 70% Fremdkapital). Im ersten Geschäftsjahr wird ein Jahresüberschuss (Gewinn) von EUR 100.000 erwirtschaftet. Mithin beträgt der:  

ROI = (100.000 / 1.000.000) * 100 = 10%  

• Risikoscheuer  / Pessimistischer  Mensch

• Entscheidung bei Ungewissheit

• Kleinste Werte beider Alternativen in den Umweltsituationen anschauen (Zeilen)

• Von denen den Größeren nehmen (A2 mit 6)

• optimistischer Mensch

• Hohe Risikobereitschaft

• Größte Werte beider Alternativen in den Umweltsituationen anschauen (Zeilen)

• Von denen der größere Wert nehmen (A1 mit 12)

• Nach den Spalten gehen und den größten Wert ausfindig machen

• Den größten Wert von allen Werten in den Spalten abziehen

• Dann die kleinsten Werte aus den Zeilen wählen

• Aus diesen Werten den größten nehmen

• Minimax und Maximax der Alternativen (Zeilen)berücksichtigen

• Maximax: a * Wert

• Minimax: (1-a) * Wert

• Alternative mit dem höchsten Wert auswählen

• Kompromiss zwischen Minimax und Maximal-Regel aufgrund von Gewichtung mit Eintrittswahrscheinlichkeit (Faktor ist subjektiv)

• Geeignet für mehrstufige, riskante Entscheidungen (mit Eintrittswahrscheinlichkeiten)

• Elemente des Entscheidungsbaumes

• Komplexe Alternativen lassen sich in aufeinanderfolgende Handlungen aufspalten und mit Eintrittswahrscheinlichkeiten bewerten (multiplikative Verknüpfung der Wahrscheinlichkeiten)

• Strategien lassen sich ablesen und die Konsequenzen unter bestimmten Szenarien eindeutig erkennen

• (Übliche) Voraussetzung: Definition der (objektiven oder subjektiven) Eintrittswahrscheinlichkeiten

• Entscheidung unter Sicherheit

• Bestimmung optimaler Standort

• Berücksichtigt psychologische, technische und soziale Aspekte

• Gewichtung mit der Bewertung multiplizieren

• Für die jeweilige Alternativen alle Kriterienwerte addieren

• Ergebnisse mit der Bewertungsskala abgleichen und Auswahl treffen

• Die lexikografische Methode ist eine Entscheidungsregel, die Alternativen anhand der wichtigsten Kriterien in einer festgelegten Reihenfolge bewertet.

• Bei dieser Methode werden die Alternativen zunächst nach dem wichtigsten Kriterium sortiert. Wenn es einen eindeutigen Sieger gibt, wird diese Alternative gewählt

• Falls es keinen eindeutigen Sieger gibt, wird das nächstwichtigste Kriterium herangezogen, um zwischen den verbleibenden Alternativen zu entscheiden. Dieser Prozess wird fortgesetzt, bis eine Alternative eindeutig ausgewählt werden kann.

1. Spieltheorie: Untersuchung von Entscheidungs- und Verhaltensmustern in sozialen Interaktionen ähnlich wie in Gesellschaftsspielen.

2. Rationales Handeln: Spieler berücksichtigen Entscheidungen anderer, um ihre eigene optimale Strategie zu entwickeln.

3. Gefangenendilemma:

   • Optionen: Leugnen/Schweigen (a) oder Gestehen (b).

   • Gleichgewicht: Beide gestehen (dominante Strategie).

   • Soziale Effizienz: Beste Option für beide wäre Schweigen.

4. Nash-Gleichgewicht: Zustand, in dem kein Spieler durch einseitiges Abweichen einen Vorteil erlangt.

5. Common-Knowledge-Annahme: Jeder Spieler weiß, dass alle anderen die Regeln und Rationalität kennen.

6. Rationalitätspostulat: Jeder Spieler will seinen eigenen Erwartungswert maximieren und weiß, dass die anderen dies auch wollen.

Durchgehendes Defektieren: Bei jedem Zug immer wieder leicht über dem Nutzen der Gegenseite liegen. BesterGesamtnutzen wird nie erreicht. Vergeltungsmaßnahmen möglich.

Durchgehendes Kooperieren: Bei jedem Zug, eigener Nutzen wird nie über dem der anderen Partei liegen.

Zufallsverhalten: 50/50 kooperieren oder defektieren

Periodisches Defektieren: Grundsätzlich kooperieren, jedoch periodisch defektieren. Hoffnung, dass Gegner dies gelegentlich toleriert.

Bedingtes Kooperieren: Solange kooperieren, wie die Gegenseite es tut

Hauptsächliches Kooperieren: Defektiert die Gegenseite anhaltend, tut man das auch. Kooperiert sie, tut man das auch.

Kooperatives „Wie Du mir, so ich Dir“: Ausbeutung verhindern, Initiative des Kooperierens wird dem Gegenüber überlassen

Ausprobieren: Testen des gegnerischen Verhaltens, indem man nach dem Kooperieren mal defektiert und auf die Reaktion wartet.

Erfolgreiche Strategie entsteht, indem vom IST auf das Übermorgen und von dort auf Morgen geschlossen wird. In die Vergangenheit sehen, um die Zukunft vorherzusagen, ist der falsche Weg.

• Zeigt eine Strategie nicht die gewünschte Wirkung, kann dies an unrealistischen Annahmen, einer fehlerhaften Strategie oder Problemen der Strategieumsetzung liegen

• Daher findet die strategische Kontrolle nicht nur am Ende, sondern auch während des Strategieprozesses statt. Strategische Kontrolle begleitet somit die gesamte strategische Planung und Umsetzung

Prämissenkontrolle (Wird-Ist-Vergleich)

• Überwachung der strategischen Annahmen und ihrer Übereinstimmung mit der Realität.

• Prüfung einzelner Prämissen und unterstellter strategischer Zusammenhänge.

• Einsatz von Prognose- und Früherkennungssystemen.

Durchführungskontrolle (Soll-Wird-Vergleich)

• Überprüfung der Konsistenz und Logik der Strategieumsetzung.

• Verwendung geeigneter Methoden und vollständiger Informationsgrundlagen.

• Kontrolle der materiellen Konsistenz und Einhaltung von Planungsgrundsätzen.

• Prüfung der korrekten Anwendung der Methoden, ordnungsgemäße Durchführung und Beteiligung der richtigen Personen.

Ergebniskontrolle (Soll-Ist-Vergleich)

• Erfassung von Abweichungen zwischen erzielten Ergebnissen und strategischen Zielen.

• Meilenstein-basierte Fortschrittskontrolle und Planfortschrittskontrolle.

• Implementierung von Gegensteuerungsmaßnahmen und Anpassung der strategischen Ziele.

Ergebnisse: Wesentliche Faktoren für langfristigen Erfolg:

1. Marktanteil der Business Unit über die Zeit

2. Marktwachstum und Marktgröße des Geschäftsfeldes

Unter Nebenbedingungen wie z.B.

• Marktqualität, Rohstoff und Energieversorgung, Umfeldstabilität

• Risikosituation, Standort, Erfahrungskurvenposition

1. Gefühl der Dringlichkeit wecken

2. Leitungsteam zusammenstellen

3. Entwicklung einer Vision

4. Werbung für Verständnis & Akzeptanz

5. Für Handlungsspielräume sorgen

6. Für kurzfristigen Erfolg sorgen

7. Nicht nachlassen

8. Für Nachhaltigkeit sorgen (Festigung der neuen Kultur)

Bombenwurf-Strategie

1. Ansatz: Reiner Top-Down-Ansatz

2. Wandelimpuls: Durch das Management

3. Konzeption: Durch das Management

4. Kernproblem: Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens

Vorteile:

• Schnell und abgestimmt

• Hohe Geheimhaltung

Nachteile:

• Widerstand der Mitarbeiter

• Geringe Nutzung des Know-Hows der Mitarbeiter

Schneeball-Strategie

1. Ansatz: Partizipativer Top-Down-Ansatz

2. Wandelimpuls: Durch das Management

3. Konzeption: Durch Management und Promotoren

4. Kernproblem: Konzeptionstreue

Vorteile:

• Hohe Akzeptanz

• Schnelle Umsetzung

Nachteile:

• Abstimmung ist aufwendig

• Gefahr der Konzeptänderung

Entrepreneur-Strategie

1. Ansatz: Bottom-up-Ansatz

2. Wandelimpuls: Durch die Mitarbeiter

3. Konzeption: Überwiegend durch Mitarbeiter

4. Kernproblem: Koordination

Vorteile:

• Sehr hohe Akzeptanz

• Nutzung des Know-Hows der Mitarbeiter

Nachteile:

• Hoher Zeitbedarf

• Gefahr von „Wildwuchs“

Implizite Codes können Managemententscheidungen steuern.

es ist ein Motiv eine treibende Kraft, welche die Wahrnehmung direkt und dadurch indirekt unser Verhalten steuert.

Implizite Motive sind unterhalb der Wahrnehmungsgrenze; sie können oft nur im menschlichen Verhalten beobachtet werden

1. Anschlussmotiv: Interesse an anderen Menschen; Vermeidung allein-gelassen- werdens; Bedürfnisse nach Sicherheit; Kontakte knüpfen =wenn hoch dann fühlt sich sicher, geschützt und akzeptiert im Umfeld

2. Machtmotiv: Zugriff auf Ressourcen; Status; einseitig steuern können; zentraler Bestandteil menschlicher Motivation; verlangen verhalten und Emotion von andern zu beeinflussen; wollen Verantwortung

3. Leistungsmotiv: Fähigkeit schwierige Situationen zu lösen; Probleme lösen; Sachen

1. Beschreibung: Häufig gesehen oder gelesene Informationen sind leichter zugänglich.

2. Beispiel: Krankheitssymptome einer kürzlich gehörten Krankheit werden als wahrscheinlicher empfunden.

3. Effekt: Priming – Bekannte Informationen beeinflussen Entscheidungen.

1. Beschreibung: Einschätzung basierend auf Ähnlichkeitsprinzip.

2. Beispiel: Eine Person wird einer Kategorie zugeordnet, weil sie typischen Merkmalen entspricht.

1. Beschreibung: Menschen verwenden einen Anfangswert (Anker) und passen ihre Schätzungen davon ausgehend an, oft unzureichend

2. Beispiel: Wenn ein Immobilienmakler einen hohen Preis für ein Haus nennt, neigen Käufer dazu, höhere Angebote zu machen, selbst wenn der Preis gerechtfertigt ist

1. Beschreibung: Nachträgliche Überbewertung der Vorhersehbarkeit eines Ereignisses.

2. Beispiel: Im Rückblick auf Wahlen oder Sportereignisse glauben wir, das Ergebnis vorausgesehen zu haben.

1. Beschreibung: Menschen schätzen sich häufig besser ein als der Durchschnitt.

2. Beispiel: Viele glauben, sie seien bessere Autofahrer als der Durchschnitt.

1. Beschreibung: Unterschiedliche Formulierungen der gleichen Botschaft beeinflussen die Wahrnehmung.

2. Beispiel: Entscheidungen basieren auf der Darstellung der Auswahlmöglichkeiten.

1. Beschreibung: Bereits besessene Güter werden als wertvoller eingeschätzt, Rückgabe wird als schmerzhafter empfunden.

2. Beispiel: Konzerttickets nach Kauf nicht mehr verkaufen wollen.

3. Effekt: Sunk Cost Trugschluss – Bereits getätigte Kosten beeinflussen zukünftige Entscheidungen.

Weil es absolut realitätsfern ist (Mensch ist so schlau wie Albert Einstein; Mensch hat Selbstkontrolle). Weil man mit den Begrenzungen nicht weiterkommt, was die fundierte Wissenschaft angeht

Nudging = Das Designen von Entscheidungen, so dass man den Menschen in die richtige Richtung stubst, ihm aber auch weiterhin Gelegenheit gibt die schlechtere Entscheidung ermöglicht. Vorgaben und Voreinstellungen (z.B. gesundes Essen in der Kantine weiter vorne; Voreinstellungen Datenschutz beim Handy).

Komplexe Probleme/Entscheidungen brauchen einfache Lösungen, weil häufig unvollständige Informationen vorliegen (wir haben gar nicht die Informationen, um das Modell komplett zu füllen). Die optimale Lösung muss nicht gefunden werden.

93% geben an, gute Autofahrer zu sein. 80% der Startups scheitern nach 10 Jahren....

Überbleibsel aus der Vergangenheit. Hungrige Menschen sind impulsiver. Menschen überschätzen ihre Geduld in der Zukunft („in einem Jahr werden ich das noch ein Jahr aushalten“...). Je unmittelbarer die Belohnung bevorsteht, desto impulsiver verhalten wir uns.

Dinge, die wir einmal besitzen, geben nicht nicht gern wieder her. Das liegt daran, dass uns Verluste schwerfallen (aus Evolutionsgründen tief im Menschen verankert). Das machen sich z.B. die Industrie zunutze und bieten Testzeiträume an.

Intuition = gefühltes Wissen, das man nicht begründen kann. Wir nutzen den Begriff, um Urteile zu kategorisieren,

• -  die rasch in unserem Bewusstsein auftauchen,

• -  dessen tiefe Gründe uns nicht bewusst sind oder

• -  die stark genug sind, um danach zu handeln.

  Intuition basiert auf Erfahrung.

(Wenn man sich nicht ggü. anderen Menschen rechtfertigen muss, sondern die Entscheidungen nur ggü. sich selbst trifft. Auch im Sport ist Intuition akzeptiert.)

—> Unter Zeitdruck

—> Unter Ungewissheit (nicht unter Risiko!)

—> Wenn Erfahrung vorhanden ist (z.B. auch bei erfahrenen Mitarbeitern)

• automatisch und schnell

• intuitiv und instinktiv

• emotional

• verwendet Heuristiken

• unbewusst

Kahneman betont, dass System 1 unerlässlich für das tägliche Funktionieren ist, aber auch durch System 2, das langsamer und analytischer arbeitet, überwacht und korrigiert werden muss, um präzisere und fundiertere Entscheidungen zu treffen.

• langsam und mühevoll

• bewusst und kontrolliert

• analytisch und logisch

• Regelbasiert

• Post-hoc-Rationalisierung: Im Nachhinein Gründe erfinden und die Entscheidung rechtfertigen

• -  Defensives Entscheiden: Nicht die Option wählen, die die Intuition einem vermittelt, sondern die, die man besser

  begründen kann

• Ein guter Grund ist besser als viele Gründe

• Es lohnt sich, alle Gründe gleich zu gewichten

• Sich auf das verlassen, was einem als erstes in den Sinn kommt

• Wann wenden wir solche intuitiven Entscheidungsregeln an?