Mergers & Acquisitions

• Ein Unternehmen erwirbt das

Vermögen eines anderen ganz oder

teilweise

• Unternehmen schließen sich zusammen

• Unternehmen gehen anderweitig eine

Verbindung ein

• Ein Unternehmen wechselt in den

Besitz des anderen und verliert dadurch

seine Autonomie

Hoffnung:

• Vorteile gegenüber der Konkurrenz

• Personelle und organisationale Synergieeffekte

Realität :

• 47 – 65 % der Fusionen werden als Misserfolge bewertet (Straub,

2007)

• ¾ aller Fusionen erreichen ihre finanziellen und strategischen Ziele

nicht (Marks & Mirvis, 200

• Fusionen (Merger): Zusammenschluss von Unternehmen

• Übernahme (Acquisitions): ein Unternehmen verliert durch Zusammenschluss seine Autonomie

• Häufige Folge: Merger-Syndrom

• Relative Größe

• Wahrgenommene Arroganz des

Managements

• Vorerfahrung mit Übernahmen

• Flexibilität der Unternehmenskultur

• Verbreitete Annahme:

hohe Passung = hohe Erfolgschancen

• Empirie (Datta, 1991): Passung ist wichtig in

Bezug auf

– Risikobereitschaft

– Ermutigung zur Teilhabe von Mitarbeitenden an

Entscheidungsprozessen

– Betonung von formalen Aspekten

• Relativ gut empirisch untersucht: Verhalten der

Führungskräfte der übernehmenden Firma

• Schwerpunkte:

– Führung hin zu einer gemeinsamen Identität kann

negative Reaktionen der Mitarbeitenden abmildern

– Ethisches & gerechtes Führungsverhalten können negative

Reaktionen abmildern

– Transformationales Führungsverhalten nützlich für

Unternehmenserfolg

– Wechsel im Topmanagement kann positiv und negativ mit

Unternehmenserfolg korrelieren

• Organisationale Bedingungen, die Merger-Syndrom

wahrscheinlicher machen:

– Grad der angestrebten Integration

– Grad der Feindseligkeit

– Merkmale der übernehmenden Organisation

– Passung der Unternehmenskulturen

Ablauf:

1. Problemstellung wird präzise benannt

2. Rahmenbedingungen für mögliche Lösungen werden definiert

3. Führungskräfte informieren die betroffenen Mitarbeitenden über

Problemstellung und Rahmenbedingungen

4. Betroffene Mitarbeitende erarbeiten mit Führungskraft gemeinsam

Lösungsvorschläge

5. Entscheidung der Führungskraft basierend auf gemeinsamen Kriterien

6. Führungskraft veranlasst und kontrolliert Umsetzung der Lösung

Vorteile:

• Wissen und Erfahrung der Mitarbeitenden wird genutzt

• Mitarbeitende können eigenen Arbeitsplatz mitgestalten

• Steigerung von Motivation, Qualifikation, Arbeitsqualität, Interesse

• Besserer interner Informationsfluss

• Minimierung von Konflikten

• Soziale Kategorisierung der Welt in Eigen- und

Fremdgruppe → “Wir” vs “Die”

• Soziale Identität wird Teil des Selbstverständnisses → “Wir” statt “ich”

• Streben nach sozialer Distinktheit relevanter

Gruppen → “Wir” sind anders als “Die”

• Anstellen sozialer Vergleiche → “Wir” sind besser als “Die”

• Ingroup bias = positive Bewertung der Eigengruppe bei

gleichzeitiger Abwertung einer Fremdgruppe

• Tritt auf, wenn :

– Eigengruppe zentral ist für Gruppenmitglieder

– Soziale Vergleiche mit einer Fremdgruppe möglich und bedeutsam

sind

– Ergebnisse der Vergleiches uneindeutig sind

• Im Rahmen von Mergern besonders wahrscheinlich

• Tritt auf

– Bei dominanter Gruppe: Erhalt des Selbstwerts

– Bei nicht-dominanter Gruppe: Erhöhung der eigenen Identität

• van Leuwen et al., 2003: Fusionen im Labor

– Starke Identifikation mit Ursprungsgruppe = größerer ingroup bias

– Starke Identifikation mit neuer Gruppe = größerer ingroup bias bei

dominanter Gruppe

• Lipponen et al., 2017: Fusionen im öffentlichen Dienst

– Hohe Identifikation + hoher Status der IG vor der Fusion → Identifikation

mit neuer Gruppe abhängig von deren Status

– Niedriger Status der IG vor der Fusion → Identifikation von wahrg.

Gerechtigkeit des Fusionsprozesses abhängig

• Gleibs et at, 2010: Fusion von Uni und FH

– Hohe Identifikation mit IG vor der Fusion → stärkerer ingroup bias nach

der Fusion

– Stärkerer ingroup bias vor der Fusion → stärkere Identifikation mit IG nach

der Fusion

– Kontakt zur OG vor der Fusion → weniger ingroup bias nach der Fusion

• = Fairness von Ergebnissen / Verteilung von Belohnungen

• Abgleich:

(Eigener Input – Eigenes Outcome) vs (Input Person A –

Outcome Person A)

• Wirkung von Fusionen:

− durch Entlassungen Mehrbelastung bei gleichem Lohn

− Lohnsenkungen

− Änderung der Arbeitsbedingungen

• kompensierbar

• = Verhalten von Vorgesetzten / Entscheidungsträger*innen

gegenüber den Mitarbeitenden

• Kommunikation Management – Mitarbeitende:

– Respektvoll

– Angemessen erklärend

• Folgen:

– Vertrauen in Führungskräfte

– Wenig kontraproduktives und viel proorganisationales Verhalten

– Niedrige Kündigungsabsicht

• sollte sich mit prozeduraler Gerechtigkeit

ergänzen

• = Fairness von Entscheidungsprozessen auf

Organisationsebene

• Merkmale gerechter Verfahren (Müller, 1998):

– Beteiligung der Betroffenen

– Konsistenz & Objektivität, Chancengleichheit

– Unvoreingenommenheit

– Genauigkeit der Informationsbasis

– Ethisch korrekt

– Transparent

• Beeinflusst das Ausmaß, in dem sich Mitglieder mit der neuen

Organisation identifizieren

– Erleben von Kontrollverlust / Mangel an Partizipation

– Ingroup Bias

– Fehlende (prozedurale Gerechtigkeit)