Laura Part

• Erkennung von Bedürfnissen und Präferenzen möglicher Kunden

• Marktforschung zur Abschätzung der möglichen Absatzmengen, Absatzpreise und deren Entwicklung

• Entscheidungen zur Produktqualität und zum USP des Produkts

• Festlegung und Darstellung des Kundennutzens

• Gestaltung der Vertriebswege und -netze

• Planung der Einführung in den Markt (insbes. die Wahl des Zeitpunktes)

• nachhaltige Sicherung der Nachfrage

• offensive Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb und Verhindern von Imitation

erstreckt sich Schumpeter zufolge auf 5 Bereiche:

• -  Herstellung eines neuen oder qualitativ besseren Produkts

• -  EinführungeinesneuenHerstellungsverfahrens/Prozesses

• -  ErschließungeinesneuenAbsatzkanalsoderMarktes

• -  EroberungneuerBezugsquellenvonRohstoffenoderHalbfabrikaten

• -  DurchführungeinerorganisatorischenNeuheit

Innovation = Idee + Invention + Diffusion

Bedeutung von Innovationen

• -  ersetzen alte Produkte

• -  generieren von Wettbewerbsvorteilen

• -  schaffen zusätzliche Nachfrage

• -  verschaffen (temporäre) Alleinstellung auf dem Markt → höhere Preise sind leichter durchzusetzen

• -  fördern der Dynamik – Betriebsgeschehens oder am Markt

• -  Image

- Marktanteile aufbauen

- Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten

- Imageverbesserung

- Unternehmenswert steigern

Nein!

▪Was ist neu? → Inhaltliche Dimension

▪Was bedeutet neu? → Intensitätsdimension

▪Neu für wen? → Subjektive Dimension

▪Wo beginnt und endet neu? → Prozessuale Dimension

▪Ist neu erfolgreich? → Normative Dimension

• Neues Produkt→Produktinnovation:

• -  Bedürfnisse können völlig neuartig und besser erfüllt werden

  →bewirkt Effektivität

• auf Markt bezogen

• Neuartiger Prozess→Prozessinnovation:

• -  Produktion erfolgt kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller → steigert

  Effizienz

• -  Inner- und/oder überbetrieblich

• Neu organisiert→organisationale Innovation:

• betrifft Strukturen, Systeme

• -  betrifft Kulturen

• radikal oder „nur“ inkrementell?

• revolutionäroderevolutionär?

• größereodergeringere?

• Fort-“sprung“ oder Fortschritt?

▪Verbesserung gegenüber Status Quo ▪ Zielerfüllungsgrad muss höher sein als der zuvor erreichte

▪ Um erfolgreich zu sein, muss die Verbesserung des neuen Produkts auch für Außenstehende erkennbar sein.

▪Beurteilungskriterien sind z.B.

• -  erzielte Gewinne

• -  realisierte Umsätze

• -  bewirkte Kostensenkungen -...

Echte (radikale) Innovation

• = unechte, abgewandelte, abgeleitete Innovation → Modifikation

• ist die vorherrschende Form von Innovation

• das Nutzerverhalten kann besser eingeschätzt werden

• ist oft die Weiterentwicklung und Perfektionierung bislang erfolgreicher Produkte

• der Produktlebenszyklus wird somit verlängert

Inkrementelle Innovation

Imitation

• auch: „Me-Too-Innovation“

• Übernahme eines Konkurrenzprodukts

• völlig identisch oder mit mehr oder weniger geringfügigen Änderungen

• oft „sklavische Nachahmung“ →eigene Schwächen und Nachteile können ausgeglichen werden

• oft Preisunterschreitung → Druck auf Gewinnspanne

• Image, Kundenbindung (und Marketing-Knowhow) oft nur schwach ausgeprägt

▪Schlaak ordnet Innovationen in folgende fünf Kategorien ein:

• -  Inkrementelle Innovation

• -  Synergistische Diversifikation

• -  Radikale Innovation

• -  Technologische Diversifikation

• -  Technische Schlüsselinnovation

1. Neuentwicklung im eigenen Haus

2. Auftrag an selbständige Entwickler

3. Kauf von Patenten und Lizenzen

4. AufkaufeinesanderenUnternehmens

• eigenständige Innovation-Einheit gründen und in organisatorische Struktur einbinden

• keine eigenständige Organisationseinheit, aber Einheiten, die bei Bedarf aktiv werden können – Projektteams (Mitglieder aus unterschiedlichen organisatorischen Einheiten)

• Thematik der Innovation in der Unternehmenshierarchie einen angemessenen Rang schaffen → Innovationsmanagement

• Schaffung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur:

  • Innovation ist nicht Störfaktor, sondern Chance

  • Möglichkeit des Vorschlagswesens beteiligt Mitarbeiter aktiv an der Weiterentwicklung

• „Outsourcing“ an Personen oder Dienstleistungsunternehmen (Kreativ-, Innovationsagenturen)

• vertikale Desintegration des Wertschöpfungsprozesses

  • mögliche Vorteile: Kostenersparnisse, Flexibilität, Risikoabbau, schlanke Strukturen

  • beachten: nur Unternehmensprozesses auslagern, die nicht zu Kernprozessen bzw. Kernkompetenz zählen

  • nur punktuell und fallweise in Anspruch nehmen

• Probleme:

  • Kompetenzen des Dienstleisters

  • Vertrauen

  • Principal-Agent-Theorie

• Übernahme eines anderswo erfolgreichen Konzepts und dessen Umsetzung auf den eigenen Kontext

• zahlreiche Spezialisten entwickeln Konzepte und vertreiben diese gewinnbringend auf dem (nationalen und internationalen) Markt

• Einsatz von technologischen Entwicklungen, um eigene Produkte optimieren zu können

• Erwerb von Knowhow und Innovationskraft

• oft Kauf von vielversprechenden Start-Up-Unternehmen

• Sonderformen wie z.B. Corp.-StartUp

Ziel: maximale Anzahl brauchbarer Ideen

1. unternehmensinterne Quellen

Vorschlagswesen, Mitarbeiter der F&E, Mitarbeiter des Außendienstes, Kundendienstes, Service-Hotline, Informationen über Beschwerden, ...

2. unternehmensexterne Quellen

• Wettbewerber, Marktneuheiten auf anderen Märkten, technologische Entwicklungen, Experten, Trend- und Marktforschungsinstitute, Unternehmensberatungen, Werbeagenturen

• Kunden (Customer Knowledge Management): Erschließung der Öffentlichkeit als bisher kaum genutzte Informationsquelle; globale Vernetzung macht Umsetzung möglich; der Konsument als „Prosument“ (→ Crowd Sourcing)

Ziel: Ideen werden auf Umsetzbarkeit überprüft

• Entscheidungsmaßstäbe:

  • technische Machbarkeit

  • Wirtschaftlichkeit

  • Verfügbarkeit von Ressourcen

  • absatzpolitische Kriterien wie Kosten und Preis, Qualität, Flexibilität

• sinnvolle Bewertungstechniken:

  • Nutzwertanalyse

  • Entscheidungsbaumanalyse

Ziel: Idee wird in Konzept umgesetzt

• weitere Vorgehensweise

• detaillierte Maßnahmen für Umsetzung

• Entwicklung eines groben Designs oder Prototyps: • Anschaulichkeit

  • Vorlage zur weiteren Bearbeitung

Ziel: „Generalprobe“

• Konzepte werden einem Test unterworfen

  • Konzeptionstests, Produkttests

  • Packung- oder Namenstests

  • Online-Abstimmungen, Kundenbewertungen

• Zweck:

  • Sind Modifikationen notwendig?

  • Wie wird das Produkt/die DL erlebt?

  • Spricht Name, Titel, Verpackung die Kunden an?

• KostenfürdiesePhasenichtunterschätzen(!!!)

Schwierigkeiten und Herausforderungen:

• hoher Finanzbedarf für Produktion, Werbung, ... nötig

• Bekanntmachung: Information und Kommunikation

• Gewohnheiten der Konsumenten falsch eingeschätzt oder verändert

• Widerstand beim Handel

• Reaktion von Konkurrenten: wollen Markteintritt verhindern

• Störungen durch betriebliche Ursachen: unzureichende Produktionskapazitäten, Engpässe, Logistikprobleme

• Innovationsprozess nach Geschka

• Innovationsprozess nach Thom

• Innovationsprozess nach Brockhoff

• Innovationsprozess nach Witt

• Innovationsprozess nach Pleschak/Sabisch

• Innovationsprozess nach 3M (Stage-Gate)

• Innovationsprozess nach Cooper (Stage-Gate)

• Design Thinking

• Lean Startup

• Scrum

Unterscheidet Innovationsprozess und Innovationsprojekt

Alle Aktivitäten von der Initiierung bis zur Aufnahme der Projektarbeit werden in einer „Vorphase“ zusammengefasst

Stellt man die Planung in den Mittelpunkt der Betrachtung, könnte die Vorphase in folgende Schritte unterteilt werden:

• Strategische Orientierung

• Ideenfindung

• Bewertung und Auswahl

Zeigt explizit die Möglichkeit eines Abbruchs aufgrund eines Misserfolgs oder aufgrund der

Verwerfung einer Idee auf

Unterscheidet zwischen geplanter und ungeplanter Invention

• geplant:ursprünglichfestgelegteProjektzielewerdenerfüllt • ungeplant:beispielsweiseaufgrundvonZufällen

Zudem handelt es sich bei der Darstellung des Prozesses weniger um ein Ablaufschema, sondern um Vorgänge und Tätigkeiten und um deren Resultate

Außerdem unterscheidet Brockhoff zwischen Innovationen im engeren und weiteren Sinn • InnovationenimweiterenSinnzeigenauf,dassderInnovationsprozessmitderMarkteinführungnochkeineswegs

beendet ist, sondern dass eine Innovation erst durch Diffusion und Marktdurchdringung erfolgreich wird

• vergleichsweise stark differenziert und detailliert

• interessant ist Parallelisierung der Phasen technische Entwicklung und Entwicklung des Marketing-Konzepts

• Witt meint, dass nach jeder Phase eine Entscheidung darüber getroffen werden muss, ob der Prozess fortgesetzt werden soll oder nicht (Anmerkung: ist aber nicht dargestellt!)

Orientiert sich am Stage-Gate-Modell

Innovationsprozesses durchläuft vier Stufen („stages“)

Nach jeder dieser Stufen wird an einem „gate“ in Form von interdisziplinären Meetings über die Fortführung des Projektes entschieden

Verantwortung für die einzelnen Phasen trägt zunächst der F&E-Manager, dann der Marketing-Manager; mit Freigabe der Serie und der Markteinführung ist die Business Unit verantwortlich, in deren Zuständigkeit das Produkt bzw. der Prozess fällt

Kritik an Stage-Gate-Modellen:

• strikte Orientierung an Meilensteinen und Entscheidungsroutinen kann zu fehlenden Informationen und somit zu zeitlichen Verzögerungen führen

• →diese Modelle sind daher eher für inkrementelle Innovationen anzuwenden, bei denen die technische Unsicherheit und Marktunsicherheit gering ist

1. Innovationsanstoß ist ein Problem, also eine Diskrepanz aus ermitteltem Ist-Zustand und

angestrebten Soll-Zustand

• Situationsanalyse:

  • konsequente Marktorientierung und Beobachtung von Nachfragern, Lieferanten und Wettbewerbern

  • Wahrnehmen von Chancen zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen

  • Erkennung von Innovationsrisiken

• Identifikation von Problemen:

  • veränderte Kundenbedürfnisse

  • Entwicklung von Markt und Technologie

  • allgemeine Entwicklung des Unternehmens selbst

• Sammlung von bereits bestehenden Ideen aus unterschiedlichen Quellen (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Wettbewerber usw.)

• aktive Förderung der Entstehung neuer Lösungsansätze, bspw. durch den Einsatz von Kreativitätstechniken

• Ideen werden zwecks Übersicht, Bearbeitbarkeit und Vergleichbarkeit erfasst und gespeichert

  • „Ideendatenbank“

  • erfasste Ideen können ev. gleich „vorbewertet“ werden

• Ideen werden in Bezug auf die konkrete Problemstellung überprüft und selektiert

• umzusetzende Alternativen werden ausgewählt

• die Entscheidung kann durch eine andere Instanz erfolgen als durch diejenige, die mit der Bewertung der Vorschläge beauftragt wurde

  • in der Praxis werden Ideen oft von einem interdisziplinären Gremium (Fachleute aus F&E, Controlling, Produktion, Marketing) bewertet

  • die eigentliche Entscheidung erfolgt dann aber über die Unternehmensleitung, also über das Top-Management →systematische Innovationspolitik ist eine zentrale Führungsaufgabe

• Lösung im Rahmen eines Projekts verwirklichen (= eigene Innovationsstruktur aufbauen)

  • wenn Umsetzung mit relativ großem Ressourcenaufwand verbunden ist

  • wenn ein hoher Neuheitsgrad vorliegt

• Umsetzung in Routineprozesse integrieren

  • wenn weniger komplex

  • wenn leicht koordinierbar

• Verfügbarkeit des Produkts für den Kunden

• Verfügbarkeit des Prozesses für das Unternehmen

• Instrumente des Marketing-Mix kommen jetzt zum Einsatz

  • werden aber bereits weit im Vorfeld der Markteinführung untereinander und auf die verfolgte Unternehmensstrategie abgestimmt

• Innovationscontrolling

• zentrale Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Aktivitäten

• phasenübergreifender Querschnittprozess! (über alle Prozessschritte hinweg)

Die Problemdefinition

• steht am Anfang eines Prozessabschnitts,

• ist ein Stimulus,

• der durch den bewussten Einsatz von Ressourcen weiter verfolgt wird,

• liefert keine Lösungen.

Dieser Stimulus benötigt eine Initiative, in diesem Sinne ist die Initiative die eigentliche Anregung für einen Innovationsprozess.

• Initiatorin oder Initiator

  • die Initiative ist an ein Subjekt gebunden

  • sind neugierig, aufmerksam, sensibel, beobachten gerne, ...

• auslösendem Impuls

  • sind meist Abweichungen von der Realität gegenüber der Erwartung, diese Abweichung kann durch ihr Ausmaß und Richtung beschrieben werden

• Aktionswillen

  • „es muss etwas geschehen“

• Willensbekundung

  • zeigt sich durch eine Ressourcenfreigabe durch berechtigte Entscheidungsinstanzen

• Systembezug

  • Das System wird beschrieben und abgegrenzt, innerhalb dessen die Problemlösung zu suchen ist. Die Systemgrenzen (Abteilung, Unternehmung, Konzern, ...) markieren den Lösungsraum oder auch Dispositionsraum.

• Sachliche Abgrenzung

  • ... zu nicht zu lösenden Problemen (zu lösendes Problem)

• Zeitliche Abgrenzung

  • .. inwieweit ist diese Problemlösung an vorangegangene Handlungen (Antezedenzien) abhängig, werden zukünftige Handlungen davon geprägt (Präzedenzwirkung)

• Strukturierung

  • es folgt eine Klassifizierung in Teilprobleme, -bereiche, nach Relevanz, nach ihren Abhängigkeiten, ...

• Kapazitätsplanung

  • zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen

• Offenhaltung und Revision Teile des Problems werden bewusst nicht definiert oder später beschrieben, wenn es dafür Gründe gibt. Mit der Revision wird ein emergenter Ansatz gewählt, d.h. Ergebnisse aus dem Problemlösungsprozess können auf den Problemdefinitionsprozess Einfluss nehmen.

• Der Problemdefinitionsprozess ist

  • kein Zielbildungsprozess,

  • keine Lösungssuche und#

  • keine Prozessteuerung

Eine Grundvoraussetzung für den kontinuierlichen Strom innovativer Produkte oder Dienstleistungen ist ein innovationsfreundliches Umfeld – oder, wie es manchmal heißt, ein Klima nicht des „Ja, aber...“, sondern des „Warum nicht?“

Der Erfolg von Innovationen hängt wesentlich von der Qualität der Führung ab.

Folgende Einflussfaktoren erschweren den Prozess:

• Barrieren bei der Durchsetzung

• Widerstände und Nicht-Akzeptanz durch sich weigernde Mitarbeiter oder

  Marktpartner

• →radikaler Wandel des Bewusstseins und Überwindung von Bewusstseinsbarrieren nötig (Anmerkung: bei welcher Art von Innovation?)!

• Komplexität der Entscheidung

• unüberschaubar: keine klare Kontur, Entscheidung unter Unsicherheit

• Neben- und Folgeprobleme sind (noch) nicht bekannt

• keine vorgegebene Zielsetzung

• vollkommen neue Informationen müssen beschafft, gewichtet und verknüpft werden

• Bewusstseinsbarriere: betroffenen Mitarbeitern oder Marktpartnern ist der Vorteil der Innovation nicht bewusst

• Wissensbarriere: den Beteiligten fehlt es an Information über die Innovation oder an Fähigkeiten, mit ihr umzugehen (Anmerkung: zu verstehen)

• Willensbarriere: Beteiligte sind nicht bereit, die Innovation zu realisieren

• Kommunikationsbarriere: Beteiligte kommunizieren nicht ausreichend oder es entstehen

  Missverständnisse

• Problemzerlegung: Aufspaltung des Gesamtproblems in Teilprobleme, die jeweils in überschaubarer Zeit mit den gegebenen Kapazitäten gelöst werden können

• Wissensmanagement: Suche, Beschaffung und Kombination von Informationen zur Reduktion der Ungewissheit

• Alternativen-Generierung: durch Kreativität und systematische Forschung und Entwicklung völlig neuartige Problemlösungen erzeugen (Anmerkung: setzt voraus, dass in der Früh-Entwicklungsphase ein Problem identifiziert wurde, keine Idee; wäre eine Idee der Ausgangpunkt, so wäre dieser Punkt in Verbindung zu Kreativitätstechniken zu sehen)

• Konfliktmanagement: Regulierung und Steuerung von entstehenden Konflikten

• Prozesssteuerung: Entscheidungsprozess strukturieren

• Informationsversorgung: Vermittlung der fehlenden Informationen, Schulung und Personalentwicklung

• Motivation: Innovationsziele und persönliche Ziele der Betroffenen aufeinander abstimmen

• Konfliktmanagement: Regulierung von Ressort- und Rollenkonflikten, Macht-, Ziel- und Wissenskonflikten

• Machteinsatz: Anwendung hierarchischer und fachlicher Autorität, Sanktionsmöglichkeiten, Einfluss durch Charisma

Innovationsmanagement verlangt den Einsatz von besonderen Ressourcen und Potentialen:

• Ressourcen: unmittelbare Produktionsfaktoren

• Potenziale: Fähigkeiten der Innovatoren, Ressourcen neu

  zu kombinieren oder fehlende Ressourcen zu beschaffen

• Sachmittel und Rechte

• Humanressourcen:

  • Methoden- und Fachwissen:

    • Kenntnis der Technologie

    • Kenntnis des Marktes

  • Führungswissen:

• Strategisches Wissen: Welche Ziele, Restriktionen und Pläne sind in die Innovation einzubinden?

• Personenkenntnis: Welche Person verfügt über Fähigkeiten, die für die Innovation von Bedeutung sind – positiv wie negativ?

• Netzwerkwissen: Welche internen und externen Interaktionspartner können die Innovation fördern oder behindern?

• Wissensgenerierung: neues Wissen hervorbringen, in Innovationen einzubinden und in die Anwendung überführen

• Organisation: neue Formen der Spezialisierung und Koordination entwickeln

• Planung: Handlungen inhaltlich und in Terminen, Phasen und Fristen zeitlich zu bestimmen

• Risikoeinschätzung: Ungewissheit und Unsicherheit zukünftiger Auswirkungen auf die Innovation erkennen, zu quantifizieren und in ihren monetären Effekten zu bestimmen

• Konfliktregulierung: Widerstände regulieren, sodass eine erfolgversprechende Innovation nicht vorzeitig abgebrochen oder modifiziert werden muss

• Vernetzung

• Kooperation

„Inventionen werden erst zu Innovationen, wenn sie sich auf einem Markt durchsetzen.“

→ Dies gilt weniger für Prozessinnovationen, umso mehr aber für Produktinnovationen.

Die Anbahnung des Kontakts und die Diffusion zum allerersten Anwender ist beschwerlich, er nimmt somit eine Sonderstellung für den Lieferanten ein („Referenzkunde“, „Erstanwender“, „lead user“ oder „launching customer“). Er ist der erste einer möglichst langen Reihe von Zielkunden.

Dies bedeutet höhere Anforderungen, weil er sich auf eine Branche und Zielkunden einstellen muss, die ihm bislang unbekannt sind (!!!).

• Erkennung von Bedürfnissen und Präferenzen möglicher Kunden

• Marktforschung zur Abschätzung der möglichen Absatzmengen, Absatzpreise und deren Entwicklung

• Entscheidungen zur Produktqualität und zum USP des Produkts

• Festlegung und Darstellung des Kundennutzens

• Gestaltung der Vertriebswege und -netze

• Planung der Einführung in den Markt (insbes. die Wahl des Zeitpunktes)

• nachhaltige Sicherung der Nachfrage

• offensive Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb und Verhindern von Imitation

• Fachpromotor

• Motivationspromotor

• Machtpromotor

Innovationen sind „strategische Projekte“ – sehr komplexe, technisch riskante Vorhaben mit hohen

Kosten und langfristigen Auswirkungen auf die gesamte Unternehmung.

Teamarbeit für innovative Projekte ist interdisziplinär, dies bietet trotz hohem Koordinationsaufwand zahlreiche Vorteile

• Beherrschung der Komplexität: Wegen der benötigten fachlichen Kompetenz und des hohen Zeitaufwands verspricht nur ein Zusammenwirken mehrerer Personen mit unterschiedlicher Expertise eine erfolgreiche Problemlösung.

• Effizienz: Arbeitsteilung erlaubt Parallelisierung der Teilarbeiten.

• Kreativität und verbesserte Entscheidungsqualität: Traditionelle Ausbildungs- und Arbeitsgrenzen müssen bei Innovationen überschritten werden. Neuartige Lösungen werden zwischen fachlich unterschiedlichen Individuen entwickelt.

• Flexibilität: Unterschiedliche Fähigkeiten der Mitarbeiter erlauben flexible Anpassung an unterschiedliche und wechselnde Zustände der Umwelt.

• Förderung der Partizipation: Jedes Teammitglied hat sein fachliches Wissen und Können einzubringen und seinen Wissensvorsprung preiszugeben. Im Gegenzug profitiert es von den Beiträgen seiner Teampartner. Fach-, Hierarchie- und Statusunterschiede schwinden.

• Wissens- und Wahrnehmungskonflikte

• Motiv- und Zielkonflikte

• Ressort- und Rollenkonflikte

• Verteilungs- und Ressourcenkonflikte

• Machtkonflikte

Im Team sollen bewusst Personen mit unterschiedlichen Eigenschaften zusammengefasst

werden. Folgende Eigenschaften nimmt man bei der Auswahl bewusst ins Visier:

• Wissens- und Fähigkeitsstand: möglichst gleich hoher Stand der persönlichen Leistungsfähigkeit in fachlicher Hinsicht, kann durchaus fachlich unterschiedlich sein

• Methodische Kompetenz: Fähigkeiten der Projektplanung und Steuerung, der Ableitung von Teilzielen, der zeitlichen und sachlichen Strukturierung von Aufgaben

• Soziale Kompetenz: aufeinander zugehen, Dinge offen ansprechen, Kritik annehmen, in Sichtweisen anderer hineinversetzen können

• Präferenz für Teamarbeit: Bevorzugung der Arbeit in der Gruppe und Ablehnung individuellen, auf Autonomie pochenden Eigenleistung

Teamführung ist bewusste Einflussnahme auf die Teamarbeit. Die Persönlichkeit des Teamleiters hat einen wesentlichen Einfluss auf die Zusammenarbeitsqualität.

Der Teamleiter trägt folgende Verantwortungen:

• Zielqualität: Ziele für das Team sind präzise, beständig und überschaubar

• Teamziel-Commitment: Teammitglieder fühlen sich den Zielen verpflichtet, persönliche Bejahung, Ziel muss von jedem Mitglied getragen werden

• Feedback: Ausmaß der Zielerfüllung musst festgestellt und den Teammitgliedern bewusst sein, um Aktivitäten zeitlich selbst steuern zu können

• hat eine klar formulierte Mission, Vision und strategische Leitlinie für Innovationen

• ist ganzheitlich innovationsbewusst, d.h., das ganze Unternehmen ist auf Innovation eingeschworen, kein Bereich ist davon ausgenommen

• nimmt nicht jede sich bietende Innovationschance auch tatsächlich wahr, sondern prüft diese vielmehr auf Zielkonformität und Machbarkeit im Rahmen der eigenen Kapazität

• hat Mitarbeiter, die kreativ nach neuen Produkten oder Verfahren suchen

1. innovationsorientierte Unternehmenskultur:

   • sie zeichnet sich durch Förderung unternehmerischen Handelns, Anregung von Initiativen und Fehlertoleranz aus

   • Innovationsorientierung bleibt nicht nur Lippenbekenntnis, sondern es werden auch ausreichend Ressourcen zur Bewältigung der Innovationsaufgaben bereitgestellt

2. positives Kreativitätsklima:

   • wird durch 6 Dimensionen charakterisiert: Vertrauen/Offenheit, Ideenunterstützung, persönliche Gestaltungsfreiheit, Akzeptanz unüblicher Ideen („playfulness“), Diskussionstoleranz, dynamische Atmosphäre

3. strategische Fähigkeiten:

   • vor allem bezüglich Technologie und Absatz

4. strategische Grundhaltung (Corporate Mindset):

   • Bereitschaft zur Kannibalisierung, Risikotoleranz und Zukunftsorientierung wirkt sich auf die Häufigkeit radikaler Innovationen aus

   • analytische, proaktive, aggressive Einstellung ist positiv für Neuprodukterfolg

5. Kombination aus Hierarchie und „Adhocracy“:

   • Hierarchie orientiert sich an Status und Position, Adhocracy orientiert sich an Wettbewerb und Leistungen

   • es gibt ein optimales Niveau: gemäßigte Adhocracy, denn ein Zuviel an Dynamik, Risikobereitschaft und unternehmerischer Orientierung hat negative Effekte auf den Innovationserfolg

6. emotionale Fähigkeiten:

   • Ermunterung und Empathie

     1. Systemoffenheit:

   • permanent für Öffentlichkeit zugänglich, offen für Informationsaufnahme und -abgabe

   • Präsenz auf Messen und Seminaren; Publikationsfreudigkeit (der Mitarbeiter)

   • bewusster Umgang mit Meinungsführern

     8. Organisationsgrad:

   • versteht Organisation als Freiraum zum Handeln, nicht als Beschränkung des Aktionsspielraumes

   • Versuch, mit möglichst wenig organisatorischen Ge- und Verboten auszukommen (z.B. Einhaltung von Dienstwegen, zeitlichen und örtlichen Bindungen, Kommunikationspflichten, Vorschriften zur Nutzung von Sachmitteln)

     9. Informationsstil:

   • Gespräche und Verhandlungen über innovative Probleme sind nicht nachrangig gegenüber Routineproblemen oder dringenden Tagesfragen

   • Informationsbeziehungen sind möglichst wenig geregelt; Dienstwege über Formulare oder Mitteilungen werden übersprungen oder umgangen

10. Zusammenarbeit:

• gegenseitige Wertschätzung und Unterstützung unterschiedlicher betrieblicher Funktionsbereiche

• Zurverfügungstellung räumlicher, finanzieller und zeitlicher Gelegenheiten für innovationsorientierte Kooperationen

• Statusdominanz wirkt kontraproduktiv, weil sie Zusammenarbeit reduziert

  11. Konfliktbewusstsein:

• ein Konflikt ist die Aufforderung, sich etwas Neues einfallen zu lassen – im japanischen Kaizen werden sie sogar „Schätze“ genannt

• Konflikte nicht scheuen, sondern entstehen lassen, vielleicht sogar produzieren

  12. Personalrekrutierung und -förderung:

• Innovationen verlangen unkonventionelle, konfliktfähige, konfliktproduzierende Menschen

• selbstbewusste und fachkundige Mitarbeiter, denen Problemstellungen auffallen und denen neue oder bessere Problemlösungen einfallen

• Fleiß und Zähigkeit bei der Durchsetzung einer neuen Idee

13. Kompetenz und Verantwortung:

• Verantwortungen müssen flexibel gehandhabt werden können

• dem/der Einzelnen Freiraum gewähren, der erlaubt, innovative Gedanken außerhalb der delegierten Routineaufgaben zu verfolgen

  14. Anreizsystem:

• erfolgreiches Handeln außerhalb der „engen“ Kompetenz muss belohnbar sein

• dabei nicht auf finanzielle Leistungen beschränken, sondern Mitarbeiter (z.B. durch Teilhabe an der Entwicklung und an den Resultaten) intrinsisch motivieren

„Ein Business Model stellt eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung dar. Es erklärt, wie durch die Wertschöpfungskomponente einer Unternehmung vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen. Neben der Architektur der Wertschöpfung werden die strategische sowie die Kunden- und Marktkomponente berücksichtigt, um das übergeordnete Ziel der Generierung bzw. Sicherung des Wettbewerbsvorteils zu realisieren.“

Das Geschäftsmodell ist ein Konzept, eine abstrakte Darstellung von

Tätigkeiten und Abläufen, die die wesentlichen geschäftlichen Aspekte

miteinander verbinden.

Ein Geschäftsmodell zeigt, durch welche Kombinationen von

Produktionsfaktoren, welche Leistungen entstehen und wie diese auf dem

Markt angeboten werden und welche Funktionen den involvierten

Akteuren dabei zu kommen.

• Inhalte, wie z.B. Core Assets, Kernkompetenzen, Kompetenzen werden in einem Geschäftsmodell abgebildet, die Verbindung hin zu den am Markt angebotenen Leistungen ist zu erkennen.

• Aus den vorhin angesprochenen Akteuren lassen sich strategische Partner erkennen.

• Ein Geschäftsmodell ist essentiell, um die Realisierung von Geschäftsideen zu ermöglichen, ob es um Start-Ups, Spin Offs (Ausgründungen aus einem Unternehmen oder um die Entwicklung neuer Geschäftsfelder geht, spielt dabei keine Rolle.

• Ein Geschäftsmodell ist Bestandteil eines Businessplan.

• Durch ein Geschäftsmodell lässt sich auch das grobe Gerüst eines Finanzplans ableiten.

• Das Geschäftsmodell gibt einen komprimierten Überblick über die Geschäftsaktivitäten.

Um sich in weitere Folge mit den Märkten zu beschäftigen, die relevant sind für das

Beschaffungs- oder Kostenmodell und Markt- und Erlösmodell,

ist es wichtig die Beziehungen am Markt zu verstehen. Welche Güter benötigt unser Unternehmen, um seine Leistungen produzieren zu können. Mit welchen Leistungen tritt das Unternehmen auf welchen Markt auf.

Wenn Sie die Inhalte dieser LV bisher betrachten und verbinden, dann ist erkennbar, dass es sich bei der Betrachtung eines Unternehmens um ein System handelt, in dem viele Akteure innerhalb und außerhalb der Unternehmung interagieren.

Was, wie, unter welchen Rahmenbedingungen in einem Unternehmen gehandelt wird ist geprägt durch die mentalen Modelle, Vision, Mission, Leitbilder, ...

Nachfolgende Darstellung soll ein einfacher und modellhafter Einstieg in dieses System sein.

Um ein Business-Model genau zu analysieren haben sich verschieden Partial- oder Submodelle etabliert.

Die Partialmodelle werden in drei Komponenten dargestellt.

• Strategische Komponente

• Kunden- und Marktkomponente • Wertschöpfungskomponente

Die Basiselemente eine Geschäftsmodells (siehe oben) zeigen ein gutes Verständnis über die grundlegenden Zusammenhänge.

• Strategie-,

• Ressourcen-,

• Netzwerk-,

• Marktangebot-,

• Kunden-, E

• rlös-,

• Beschaffungs-,

• Leistungserstellung- und

• Finanzmodell

Hintergrundinformationen: Ziel ist die

• Unterstützung oder

• Substitution

der traditionellen Phasen einer Transaktion durch die digitalen Möglichkeiten.

(Anmerkung: wenn Sie sich mit der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen beschäftigen, versuchen Sie sich von den „gewohnten“ Prozessen zu lösen, vielleicht landen sie wieder dort, nutzen Sie die Möglichkeiten Abläufe, Player, Kooperationen „neu“ zu denken)

Hintergrundinformationen:

• Das es sich um eine Dienstleistung handeln kann, muss dem Unternehmen mit einem Commerce-Geschäftsmodell die zu vermarktende Ware oder Leistung nicht zwangsläufig gehören.

• Im Rahmen des Commerce sind drei (vier) Geschäftsmodellvarianten zu unterscheiden

• E-Attraction

• E-Bargaining/E-Negotiation

• E-Transaction