Die 5 P's von Mintzberg bieten verschiedene Blickwinkel auf Strategie und zeigen, dass Strategie nicht nur ein fixer, starrer Plan ist (,sondern sich dynamisch entwickeln kann.)
Strategie kann als Plan betrachtet werden, also als bewusster Handlungsablauf. Sie kann als Muster gesehen werden, das sich aus wiederholten Verhaltensweisen ergibt. Als Position zeigt Strategie, wo das Unternehmen im Markt steht. Als Perspektive drückt sie die Grundhaltung des Unternehmens aus. Schließlich wird Strategie als Trick verwendet, um durch clevere Taktiken die Konkurrenz auszutricksen.
Diese Perspektiven verdeutlichen, dass Strategie sowohl geplant als auch emergent sein kann. Geplante Strategien werden bewusst formuliert, während emergente Strategien durch unvorhergesehene Ereignisse entstehen, wenn Unternehmen flexibel auf Veränderungen reagieren müssen. Mintzberg zeigt, dass es nicht nur um das sture Befolgen eines Plans geht, sondern um die Fähigkeit, sich an neue Situationen anzupassen und dynamisch zu handeln.
In Mintzbergs Modell gibt es verschiedene Blickrichtungen für Strategie:
Vorwärts und zurück:
Vorwärts: Hier geht es um die Zukunft. Unternehmen planen ihre Schritte voraus, um ihre Ziele zu erreichen. Dies nennt Mintzberg Strategie als Plan.
Zurück: Hier wird auf die Vergangenheit geschaut. Unternehmen erkennen Muster in ihrem bisherigen Verhalten und ziehen daraus ihre Strategie. Das nennt man Strategie als Muster.
Nach außen und nach innen:
Nach außen: Der Blick richtet sich auf den Markt und die Konkurrenz. Das Unternehmen entscheidet, wie es sich im Wettbewerb positioniert. Das ist die Strategie als Position.
Nach innen: Der Fokus liegt auf dem Unternehmen selbst – seiner Kultur und seiner Art, Dinge zu tun. Das nennt Mintzberg Strategie als Perspektive.
Diese Blickrichtungen helfen, verschiedene Arten von Strategie zu verstehen – ob sie auf die Zukunft oder Vergangenheit, auf den Markt oder das Unternehmen selbst ausgerichtet sind.
Mintzbergs Theorie besagt, dass viele Strategien nicht immer geplant sind, sondern oft spontan entstehen, indem sich Unternehmen an Veränderungen im Markt anpassen.
—> Mintzberg kritisiert den aktiven, rationalen Ansatz, denn Strategien sind selten das Resultat rationaler, bewusster Planung, sondern entwickeln sich vielmehr aus spontanen ungeplanten Entscheidungen. Deshalb sind unternehmerisches Lernen, Flexibilität und Kreativität besonders wichtig.
Mintzberg zeigt, dass Strategie auf zwei Weisen entsteht: geplant oder emergent. Geplante Strategien sind bewusst und im Voraus festgelegt, während emergente Strategien sich spontan entwickeln, wenn Unternehmen auf unvorhersehbare Veränderungen reagieren. Diese Kombination aus Plan und Flexibilität ermöglicht es Unternehmen, sich sowohl strategisch vorzubereiten als auch auf neue Situationen dynamisch anzupassen.
—> Mintzbergs Sicht ist, dass Unternehmen sowohl einen Plan haben als auch flexibel genug sein sollten, auf neue Entwicklungen zu reagieren.
Ein klassisches Beispiel ist Hondas Markteintritt in den USA in den 1960er Jahren. Ursprünglich plante Honda, große Motorräder zu verkaufen („Bigger is better“), aber diese beabsichtigte Strategie war nicht erfolgreich. Unerwartet stellten sich die kleineren Motorräder als beliebt heraus. Honda reagierte flexibel und passte sich an, was zur emergenten Strategie führte. Die verwirklichte Strategie konzentrierte sich dann auf den Verkauf der kleineren Modelle, was Honda großen Erfolg brachte. Dieses Beispiel zeigt, wie flexible Anpassungen oft erfolgreicher sind als streng geplante Strategien.
Einführung von Hondas Motorrädern in den USA in den 1960er Jahren:
Eine Strategie beginnt immer mit einer klaren Vision - wo will das U. hin? Zuerst wird ein Plan entwickelt, um diese Ziele zu erreichen, ws die geplante Strategie darstellt.
Die geplante Strategie von Honda war, große Motorräder nach dem Motto „Bigger is better“ zu verkaufen.
Dies war die beabsichtigte Strategie (was Teil der geplanten Strategie ist, das umgesetzt wird), die jedoch scheiterte, weil die großen Motorräder in den USA nicht erfolgreich waren.
Stattdessen zeigte sich, dass die kleineren Modelle bei den Konsumenten sehr beliebt waren. Dies führte zur emergenten Strategie, (die nicht geplant war sondern spontan durch neue unerwartete chancen oder Einflüsse aus der Umwelt ergeben) , bei der Honda unerwartet auf diese Nachfrage reagierte.
Die verwirklichte Strategie war schließlich der Fokus auf den Verkauf kleiner Motorräder, was Honda großen Erfolg brachte.
Das strategische Management wird in drei wesentliche Ebenen unterteilt: Unternehmensebene, Geschäftsfeldebene und Funktionalebene.
Auf der Unternehmensebene wird die Unternehmensstrategie festgelegt, die sich mit der Frage beschäftigt: „Where to compete?“. Das bedeutet, es wird entschieden, in welchen Märkten oder Geschäftsfeldern das Unternehmen tätig sein soll. Hier wird das gesamte U. inkl. aller Geschäftseinheiten betrachtet. Ziel ist es, den langfristigen Erfolg des gesamten Unternehmens zu sichern.
(Beispiele hierfür wären Entscheidungen, ob das Unternehmen neue Märkte betritt oder bestimmte Produkte aufgibt.)
Auf der darunterliegenden Geschäftsfeldebene kommt die Wettbewerbsstrategie zum Einsatz. Auf dieser Ebene steht die Frage "How to compete?" im Mittelpunkt – also wie das Unternehmen in den einzelnen Geschäftsfeldern gegen Konkurrenten bestehen kann. Das Ziel ist es, Wettebwerbsvorteile in jedem Geschäftsbereich zu schaffen, um lgfr. erfolgreich zu sein. Der Fokus liegt auf dem Erfolg einzelner Geschäftsfelder.
(Bsp.: Differenzierung oder Kostenführerschaft. Die Wettbewerbsstrategie konzentriert sich darauf, in jedem Bereich einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu erzielen, um dort erfolgreich zu sein.)
Die funktionalen Strategien unterstützen die Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien auf der operativen Ebene. Hierbei handelt es sich um detaillierte Pläne für einzelne Abteilungen wie Marketing, Finanzen, Produktion oder Personal. Diese Strategien sorgen dafür, dass die übergeordneten Ziele des Unternehmens und die spezifischen Wettbewerbsstrategien in den jeweiligen Bereichen effizient umgesetzt werden.
Der Shareholder-Value-Ansatz ist dabei oft eine Grundlage zur Bewertung des Unternehmenswerts, aber er zeigt in der Praxis gewisse Probleme wie dass er schwer berechenbar ist und nicht alle Faktoren, wie zukünftige Chancen (Realoptionen), einbezieht.
Daher sollte neben dem Shareholder-Value auch der Wettbewerbsvorteil berücksichtigt werden. Dieser ist ein qualitatives Kriterium, das zusätzliche Einblicke bietet, um strategische Entscheidungen umfassender zu bewerten.
Trotz seiner Schwierigkeiten wird der Shareholder-Value-Ansatz oft verwendet, weil er einen klaren Fokus auf die Finanzziele des Unternehmens bietet.
Der Wettbewerbsvorteil wird als zusätzliches Kriterium im Shareholder-Value-Ansatz verwendet, weil er eine langfristige Perspektive bietet, die über die reine finanzielle Betrachtung hinausgeht. Während der Shareholder-Value den aktuellen finanziellen Erfolg misst, berücksichtigt der Wettbewerbsvorteil nicht-finanzielle Faktoren, die für den langfristigen Erfolg entscheidend sind.
Marktorientierter Ansatz (Market Based View): Hierbei wird das externe Marktumfeld analysiert, um Chancen und Risiken zu erkennen. Auf dieser Grundlage entwickelt das Unternehmen Strategien, um sich im Markt zu positionieren. Es geht darum, wie das Unternehmen auf externe Faktoren reagiert, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Ressourcenorientierter Ansatz (Resource Based View): Dieser Ansatz fokussiert sich auf die internen Kernkompetenzen des Unternehmens, also auf dessen Stärken und Schwächen. Das Ziel ist es, Strategien zu entwickeln, die die internen Fähigkeiten optimal nutzen und weiter ausbauen.
Zusammengefasst:
Die Unternehmensstrategie entscheidet, wo das Unternehmen tätig ist, die Wettbewerbsstrategie legt fest, wie es in jedem Markt erfolgreich konkurriert, und die funktionalen Strategien sichern die operative Umsetzung der geplanten Maßnahmen in den verschiedenen Abteilungen.
Dieser mehrstufige Ansatz des strategischen Managements ermöglicht es, klare Ziele zu definieren und diese durch abgestimmte Maßnahmen auf jeder Ebene zu erreichen.
=> Diese beiden Strategien, Unternehmensstrategie und Wettbewerbsstrategie sollten eng aufeinander abgestimmt und nicht unabhängig voneinander verfolgt werden. Die Unternehmensstrategie legt die langfristige Ausrichtung fest, während die Wettbewerbsstrategie definiert, wie das Unternehmen in einzelnen Märkten konkurriert. Ohne Abstimmung könnte es zu Konflikten kommen, und das Unternehmen würde seine Ressourcen nicht effektiv nutzen oder Chancen im Markt verpassen.
Eine kontinuierliche Anpassung und enge Verbindung beider Strategien ist notwendig, um langfristigen Erfolg zu sichern und auf kurzfristige Marktveränderungen flexibel reagieren zu können.
In der Praxis ist die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Wettbewerbsstrategie ist oft schwierig. Unternehmen müssen ihre langfristigen Ziele und kurzfristigen Maßnahmen immer wieder anpassen, um auf Veränderungen im Markt und innerhalb des Unternehmens zu reagieren. Statt einer perfekten Übereinstimmung ist es ein ständiger Prozess der Anpassung.
Bsp: Amazon hat das langfristige Ziel, im globalen E-Commerce und in neuen Geschäftsfeldern wie Cloud-Computing zu wachsen. Gleichzeitig setzt es kurzfristige Maßnahmen wie Preisanpassungen oder Sonderaktionen wie den Prime Day ein, um Wettbewerbspositionen zu stärken.
—> Die Unternehmensstrategie legt fest, welche Geschäftsfelder das Unternehmen verfolgen will. Ziel ist es, den Erfolg des gesamten Unternehmens zu sichern.
—> Die Wettbewerbsstrategie legt fest, wie jedes Geschäftsfeld sich von anderen abhebt und erfolgreich im Wettbewerb agiert. Der Erfolg einzelner Geschäftsfelder ist das Ziel dieser Ebene.
Beispiel: Amazon:
Strategische Entscheidung: Amazon hat sich dazu entschieden, in verschiedenen Branchen zu konkurrieren, z.B. im E-Commerce, Cloud-Computing (AWS) und Entertainment (Prime Video).
Ziel: Erfolg des gesamten Unternehmens durch Diversifizierung in mehreren Märkten.
Erfolg: Amazon ist heute nicht nur Marktführer im Onlinehandel, sondern auch ein bedeutender Akteur im Cloud-Geschäft und im Streaming-Bereich.
Beispiel: Apple:
Strategische Entscheidung: Apple konkurriert im Smartphone-Markt (iPhone), im Computersegment (Mac) und in Wearables (Apple Watch). Die Wettbewerbsstrategie basiert auf Differenzierung, indem sie hochwertige, innovative Produkte mit einem besonderen Design und Ökosystem anbieten.
Ziel: Erfolg jedes einzelnen Geschäftsbereichs durch Premium-Produkte und Kundentreue.
Erfolg: Apple hat es geschafft, in all diesen Bereichen hohe Marktanteile und Kundenloyalität zu erzielen, indem sie ihre Produkte als „Must-Have“ positioniert haben.
Amazon wählt auf Unternehmensebene unterschiedliche Märkte (E-Commerce, Cloud, Entertainment) – das beantwortet die Frage "Where to compete?".
Apple definiert für jeden Markt (Smartphones, Computer, Wearables) eine klare Wettbewerbsstrategie, um zu beantworten "How to compete?", indem sie auf Differenzierung und Innovation setzen.
Der Idealtypische Prozess strategischer Entscheidungen besteht aus 5 Schritten und zeigt, wie eine Strategie Schritt für Schritt entwickelt wird. Erst werden die Ziele geklärt, dann die Lage analysiert, mögliche Strategien erarbeitet, bewertet und schließlich umgesetzt.
Der Prozess sorgt dafür, dass die Strategie gut geplant und systematisch umgesetzt wird.
Das Endergebnis ist eine klare, umsetzbare Strategie, die auf den Zielen des Unternehmens basiert und den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichert.
Dieses Diagramm zeigt den idealtypischen Prozess strategischer Entscheidungen, der schrittweise erklärt, wie Unternehmen strategische Entscheidungen treffen und umsetzen.
Der Prozess umfasst mehrere Phasen:
Unternehmen legen ihre grundlegenden Ziele fest, wie z.B. die Maximierung des Unternehmenswertes oder eine bestimmte EK-Verzinsung, und bestimmen das gewünschte Anspruchsniveau, also wo das U. hin will im Sinne von welche Position im Markt möchte es erreichen.
Das Ziel dieser Phase ist, ein gemeinsames Zielverständnis zu schaffen, das als Grundlage für die gesamte Strategie dient.
Hier wird sowohl die externe (Markt, Konkurrenz) als auch die interne Analyse (Stärken, Schwächen) durchgeführt, um die Stärken und Schwächen (ressourcenorienter Ansatz) sowie die Chancen und Risiken (marktorientierter Ansatz) zu erkennen und somit die aktuelle Situation des Unternehmens zu verstehen, dass das Ergebnis dieser Phase ist (Verständnis der Situation).
Auf der Grundlage der Analyse werden verschiedene strategische Optionen- sowohl auf der Geschäftsfeldebene als auch auf der U.ebene entwickelt. Unternehmen prüfen, welche generellen Strategien (z.B. Kostenführerschaft oder Differenzierung) möglich sind und welche Alternativen es gibt. Am Ende entsteht eine Liste strategischer Optionen als Basis für weitere strategische Entscheidungen.
Die verschiedenen Optionen werden hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf den Wettbewerbsvorteil und die Unternehmensziele und ihrer Umsetzbarkeit bewertet und die beste Option wird als zukünftige Strategie ausgewählt.
Die ausgewählte Strategie wird dann in die Praxis umgesetzt. Dazu gehören die Planung, Kontrolle und das Change Management. Das Ziel ist es, die Strategie erfolgreich zu verwirklichen und bei Bedarf flexibel an die neue Gegebenheiten anzupassen. Das Resultat ist eine verwirklichte und umgesetzte Strategie.
Das SCP-Modell steht für Structure (Struktur), Conduct (Verhalten/Handeln) und Performance (Leistung).
Es erklärt, wie die Industriestruktur das Verhalten von Unternehmen beeinflusst und wie dieses Verhalten die Leistung bestimmt.
S (Structure) – Industriestruktur:
Die Struktur bezieht sich auf die Marktbedingungen, wie z.B. Wettbewerb, Regulierungen oder Nachfrage.
C (Conduct) – Verhalten der Unternehmen:
Wie Unternehmen auf die Marktstruktur reagieren, durch Strategien wie Preisgestaltung, Innovation oder Investitionen.
P (Performance) – Leistung der Unternehmen:
Das Ergebnis des Verhaltens der Unternehmen, z.B. Marktanteile, Profitabilität oder Innovationsgrad.
Ein zentraler Aspekt ist, dass externe Schocks wie neue Technologien oder Gesetze die Industriestruktur stark verändern können und Unternehmen zwingen, sich anzupassen, um erfolgreich zu bleiben.
Beispiel:
Der externe Schock sind die strengeren CO2-Vorschriften und der Trend zu Elektroautos. Diese Veränderungen kamen von außen (durch Regierungen und den Markt) und haben die Automobilindustrie gezwungen, sich anzupassen.
Im SCP-Modell:
Struktur (S): Strengere CO2-Vorschriften und der Trend zu Elektroautos haben die Marktstruktur verändert. Unternehmen müssen umweltfreundlicher werden.
Verhalten (C): Als Reaktion darauf haben Unternehmen wie Volkswagen und BMW ihr Verhalten angepasst, indem sie mehr in Elektroautos investieren und neue Modelle entwickeln.
Leistung (P): Diese Anpassungen wirken sich direkt auf ihre Leistung aus, da sie so wettbewerbsfähig bleiben und ihre Marktanteile sichern können.
Der externe Schock (CO2-Regeln) hat die Struktur verändert, das Verhalten beeinflusst und dadurch die Leistung der Unternehmen geprägt.
Das Wert Netz erweitert Porta Five Forces um zwei zusätzliche Akteure: komplementäre Anbieter und Regulatoren.
Porters Five Forces Modell analysiert die Wettbewerbskräfte in einer Branche. Es zeigt, welche Faktoren den Wettbewerb und die Profitabilität beeinflussen:
Wettbewerber in der Branche: Wie stark ist der Wettbewerb zwischen den existierenden Unternehmen? Bei vielen Konkurrenten wird es schwerer, hohe Gewinne zu erzielen. Sie beschreibt den Konkurrenzkampf zwischen den Unternehmen einer Branche. Zum Beispiel Lebensmittelbranche ist die Rivalität hoch denn hier konkurrieren viele Anbieter wie Aldi, Rewe Edeka und so weiter. Bei den Lebensmittelbranche sind die Markteintritt Barriere niedrig aufgrund niedriger Kapitalbedarf, einfache Logistik.
Neue Anbieter: Wie leicht können neue Firmen in den Markt eintreten? Wenn es einfach ist, entstehen mehr Konkurrenten. Hier Wird bewertet, wie groß die Gefahr Ist das neue Konkurrenten in den Markt eintreten. Hier kommen die Markteintritt Barrieren ins Spiel, D.h. Welche Schwierigkeiten oder Hürden muss ein neues Unternehmen Überwinden, um in den Markt eintreten zu können. Je höher die Barriere ist, desto geringer als die Gefahr. Markteintrittsbarrieren wie hohe Kosten, starke Marken oder staatliche Vorschriften können das erschweren.
Lieferanten: Wie stark ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten? Wenn wenige Lieferanten existieren, können sie höhere Preise verlangen. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist besonders hoch, Wenn die Produkte dieser Lieferanten Nicht durch Ersatzprodukte bedroht werden. Siehst, wie gesagt auch extrem hoch, wenn es wenige Lieferanten gibt.
Abnehmer: Wie stark ist die Verhandlungsmacht der Kunden? Wenn Kunden leicht zwischen Anbietern wechseln können, können sie niedrigere Preise durchsetzen. Die Rentabilität Kann hier beeinträchtigt werden, wenn die Kunden Preise unterdrücken, Höhere Qualität Oder bessere Leistungen fordern.
Substitute: Gibt es Ersatzprodukte oder -dienstleistungen? D.h. alternative Produkte, die die gleichen Bedürfnisse Erfüllen und eine Konkurrenz darstellen ? Diese Kraft beschreibt die Gefahr, dass Kunden zu Alternativprodukten ausweichen können. Je mehr Alternativen die Kunden haben, desto schwieriger wird es für Unternehmen, ihre Preise hoch zu halten.
Markteintrittsbarrieren sind Hindernisse, die es neuen Firmen schwer machen, in den Markt zu kommen. Dazu gehören hohe Kosten (z.B. Fabriken bauen), starke Marken der Konkurrenz oder komplizierte staatliche Vorschriften. Ein Beispiel wäre die Automobilbranche, wo riesige Investitionen in Technologie und Produktion nötig sind, um konkurrenzfähig zu werden
Hier ist eine Erklärung zu den fünf Kräften (Five Forces) mit den jeweiligen Markteintrittsbarrieren:
Wettbewerber in der Branche:
Markteintrittsbarrieren: Wenn die bestehenden Unternehmen starke Marken haben, ist es für neue Anbieter schwierig, Marktanteile zu gewinnen. Außerdem kann es teuer und zeitaufwendig sein, die gleiche Produktionskapazität und Technologie wie die etablierten Unternehmen aufzubauen.
Neue Anbieter:
Markteintrittsbarrieren: Hier gibt es oft Hindernisse wie hohe Startkosten (Investitionen in Ausrüstung, Technologie oder Marketing), starke Markenloyalität der Kunden zu bestehenden Anbietern, staatliche Regulierungen, Patente oder Lizenzen, die den Eintritt erschweren. Ein Beispiel sind hohe Forschungskosten in der Pharmaindustrie oder große Anfangsinvestitionen in der Automobilbranche.
Lieferanten:
Markteintrittsbarrieren: Wenn wenige Lieferanten vorhanden sind und sie einen wichtigen Rohstoff kontrollieren, können sie ihre Preise hoch halten. Neue Unternehmen haben Schwierigkeiten, gute Konditionen bei diesen Lieferanten zu erhalten, was den Eintritt erschwert. Beispiel: In der Elektronikbranche sind Schlüsselkomponenten oft schwer zugänglich oder teuer.
Abnehmer (Kunden):
Markteintrittsbarrieren: Wenn Kunden stark auf den Preis achten und zwischen vielen Anbietern wechseln können, ist es schwer für neue Unternehmen, sich durchzusetzen. Eine starke Kundenbindung an bestehende Anbieter (z.B. durch Verträge oder exklusive Services) erschwert es neuen Anbietern, Marktanteile zu gewinnen. In Märkten wie der Telekommunikation bieten etablierte Unternehmen oft langfristige Verträge an, die den Wechsel für Kunden weniger attraktiv machen.
Substitute (Ersatzprodukte):
Markteintrittsbarrieren: Wenn der Markt viele Ersatzprodukte bietet, fällt es neuen Anbietern schwer, sich zu differenzieren. Neue Firmen müssen dann nicht nur das Originalprodukt, sondern auch die Alternativen übertreffen. In der Getränkeindustrie, zum Beispiel, konkurrieren Softdrinks nicht nur untereinander, sondern auch mit Saft, Wasser oder Energydrinks.
Zusammengefasst: Markteintrittsbarrieren variieren je nach Kraft, sind aber oft mit hohen Kosten, starker Konkurrenz, schwierigen Lieferantenverhältnissen oder Kundenbindung verbunden.
Porters Fünf-Kräfte-Modell lässt sich auch auf eine Bäckerei anwenden, um die Wettbewerbsintensität und die Einflüsse auf die Profitabilität zu verstehen:
Die Konkurrenz zwischen bestehenden Bäckereien ist oft stark, besonders in größeren Städten, wo es viele Bäckereien gibt. Wenn alle ähnliche Produkte (z.B. Brot, Brötchen) anbieten, herrscht großer Preisdruck, was die Gewinne schmälert. Um sich abzuheben, könnte eine Bäckerei besondere Produkte anbieten, z.B. Bio-Brot oder glutenfreie Backwaren.
Die Gefahr, dass neue Bäckereien eröffnen, ist relativ hoch, da der Kapitalbedarf vergleichsweise gering ist. Jeder, der eine kleine Bäckerei eröffnen möchte, kann das ohne große Investitionen tun. Um diese Bedrohung abzuwehren, könnte eine bestehende Bäckerei auf Stammkunden und lokale Bekanntheit setzen.
In der Bäckereibranche sind die Eintrittsbarrieren eher gering:
Kapitalbedarf: Es braucht nicht extrem viel Kapital, um eine kleine Bäckerei zu eröffnen.
Standort: Ein guter Standort ist entscheidend. Eine Bäckerei in einem beliebten Viertel hat einen Vorteil.
Kundentreue: Etablierte Bäckereien haben oft treue Stammkunden, die nicht so leicht zu einer neuen Bäckerei wechseln.
Lieferanten für Mehl, Hefe und andere Zutaten haben in der Regel wenig Verhandlungsmacht, da es viele Anbieter gibt. Die Bäckerei kann bei steigenden Preisen leicht zu einem anderen Lieferanten wechseln. Allerdings könnte die Verhandlungsmacht größer sein, wenn es um besondere Zutaten geht, wie spezielle Mehlsorten oder Bio-Zutaten, die seltener sind.
Kunden haben eine moderate Verhandlungsmacht. Wenn es viele Bäckereien gibt, können sie leicht zu einer anderen wechseln, wenn die Preise zu hoch oder die Qualität schlecht ist. Eine Bäckerei muss also auf guten Service und Qualität setzen, um ihre Kunden zu halten. Kundenloyalität, besonders bei Stammkunden, kann diese Macht verringern.
Die Bedrohung durch Substitute ist eher gering, aber vorhanden. Menschen können Brot und Backwaren auch in Supermärkten kaufen, wo die Preise oft niedriger sind. Außerdem könnten sie selbst backen oder auf alternative Produkte wie Knäckebrot umsteigen. Bäckereien könnten dieser Bedrohung begegnen, indem sie frischere oder qualitativ hochwertigere Produkte anbieten, die im Supermarkt nicht zu finden sind.
Eine Bäckerei steht in einem intensiven Wettbewerb mit anderen Bäckereien und Supermärkten. Geringe Eintrittsbarrieren bedeuten, dass ständig neue Wettbewerber auftauchen können, aber durch gute Kundenbindung, hohe Qualität und spezialisierte Produkte kann eine Bäckerei ihre Position sichern und Wettbewerbsvorteile aufbauen.
Automobilbranche und speziell Teslas Position an:
Beschreibung: Tesla steht in starker Konkurrenz zu etablierten Automobilherstellern wie BMW, Mercedes, General Motors und neuen Elektroauto-Firmen wie Rivian und Lucid Motors.
Wettbewerbsintensität: Hoch, da traditionelle Automobilhersteller zunehmend in den Elektrofahrzeugmarkt einsteigen und starke Marken sowie große Produktionskapazitäten haben.
Markteintrittsbarrieren: Tesla hat sich durch seine frühe Marktpositionierung im Elektrofahrzeug-Segment, seine technologische Führerschaft (Batterietechnologie, Autopilot) und seine starke Marke eine gute Position erarbeitet. Allerdings ist die Konkurrenz groß und intensiv.
Beschreibung: Der Eintritt in die Automobilindustrie ist extrem kapitalintensiv und erfordert große Investitionen in Forschung, Entwicklung und Produktionskapazitäten.
Markteintrittsbarrieren: Hoch. Die Herstellung von Autos ist kostspielig und erfordert umfangreiche Infrastruktur sowie technisches Know-how. Tesla hat hohe Kosten und technologische Eintrittsbarrieren geschaffen, insbesondere durch seine Gigafactories und eigene Batteriefertigung.
Beispiel: Neue Elektroautohersteller wie Rivian und Lucid Motors treten in den Markt ein, aber es erfordert enorme Ressourcen, um auf einem Level mit Tesla zu konkurrieren.
Beschreibung: Tesla ist in hohem Maße von Zulieferern für Batterien, seltene Erden und andere wichtige Komponenten abhängig. Allerdings produziert Tesla auch viele Komponenten (wie Batterien) selbst.
Markteintrittsbarrieren: Tesla hat durch seine vertikale Integration (Gigafactories für Batterien und Produktion) die Abhängigkeit von externen Lieferanten verringert. Das reduziert die Verhandlungsmacht der Lieferanten.
Beispiel: Teslas Partnerschaften mit Rohstofflieferanten (z.B. Panasonic) und die eigene Batterieforschung verschaffen dem Unternehmen mehr Kontrolle über seine Lieferkette.
Beschreibung: Kunden haben zunehmend mehr Auswahl, da immer mehr Elektrofahrzeuge auf den Markt kommen. Allerdings hat Tesla eine starke Marke und Technologieführerschaft, was ihm eine gewisse Preissetzungsmacht verleiht.
Markteintrittsbarrieren: Gering bis mittel. Tesla hat eine starke Kundenloyalität, insbesondere durch Innovationen wie den Autopiloten und das Tesla-Ökosystem (Supercharger-Netzwerk). Die Kundenbindung ist jedoch nicht unerschütterlich, da Preis und Qualität entscheidende Faktoren sind.
Beispiel: Kunden könnten auf günstigere Elektroautos von anderen Herstellern umsteigen, wenn Tesla seine Preispolitik nicht anpasst. Die hohe Nachfrage nach Teslas Produkten (und lange Lieferzeiten) zeigt aber Teslas Vorteil.
Beschreibung: Die Bedrohung durch Ersatzprodukte bezieht sich in Teslas Fall auf alternative Transportmöglichkeiten wie herkömmliche Benzin- und Dieselfahrzeuge, aber auch auf neue Mobilitätsformen wie öffentliche Verkehrsmittel, Fahrräder oder Carsharing-Modelle.
Markteintrittsbarrieren: Mittel. Während Tesla im Elektrofahrzeugmarkt eine führende Rolle spielt, sind herkömmliche Verbrennungsmotoren immer noch eine starke Konkurrenz. Dennoch wird der globale Trend zur Nachhaltigkeit und der Wechsel zu emissionsfreien Autos langfristig vorteilhaft für Tesla sein.
Beispiel: Autos mit Verbrennungsmotoren sind zwar weiterhin günstiger, aber immer mehr Länder und Regionen fördern den Umstieg auf Elektroautos und erheben strengere CO2-Vorgaben.
Tesla hat eine starke Position im Elektrofahrzeugmarkt aufgrund seiner Innovationskraft, seiner vertikalen Integration und seiner Marke. Markteintrittsbarrieren wie hohe Investitionskosten und technologische Anforderungen schützen Tesla vor vielen neuen Konkurrenten, während seine Position gegenüber Kunden und Lieferanten durch eigene Produktion und ein starkes Markenimage gestärkt wird. Die Bedrohung durch Substitute bleibt jedoch bestehen, insbesondere in Form von herkömmlichen Autos und alternativen Mobilitätsformen.
Beschreibung: In der Lebensmittelbranche gibt es eine Vielzahl an Wettbewerbern wie Lidl, Edeka, Rewe, Penny und andere Discounter. Der Preisdruck ist besonders hoch, da die Konkurrenz stark auf Preise und Effizienz fokussiert ist.
Wettbewerbsintensität: Sehr hoch, da sich die Discounter und Supermärkte ständig mit Preisaktionen, Eigenmarken und Sortimenten gegenseitig unterbieten, um Marktanteile zu gewinnen.
Markteintrittsbarrieren: Niedrig bis mittel. Während es einfach erscheint, einen Lebensmittelmarkt zu eröffnen, sind Skaleneffekte, Logistik und Einkaufskonditionen (Massenabnahme zu niedrigen Preisen) entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aldi hat durch seine strenge Kostenkontrolle und Einkaufspolitik Vorteile, die es neuen Marktteilnehmern schwer machen, mitzuhalten.
Beschreibung: Neue Wettbewerber können in den Markt eintreten, aber sie müssen gegen etablierte Discounter wie Aldi oder Lidl antreten, die durch ihre Effizienz und niedrigen Preise den Markt dominieren.
Markteintrittsbarrieren: Mittel bis hoch. Neue Anbieter müssen hohe Investitionen in Logistik, Vertrieb und Einkaufsnetzwerke tätigen. Aldi nutzt seine Skalenvorteile und langjährige Lieferantenbeziehungen, um günstigere Preise anzubieten, was es für neue Anbieter schwierig macht, Fuß zu fassen. Zudem hat Aldi ein etabliertes Markenimage für günstige, qualitativ akzeptable Produkte, was einen zusätzlichen Vorteil bietet.
Beispiel: Ein kleiner lokaler Supermarkt könnte Schwierigkeiten haben, die Preisvorteile und Effizienz von Aldi zu erreichen, da Aldi durch Massenabnahme bei Lieferanten günstigere Einkaufskonditionen erhält.
Beschreibung: Aldi hat aufgrund seines Geschäftsmodells, bei dem ein Großteil der Produkte Eigenmarken sind, eine starke Verhandlungsposition gegenüber seinen Lieferanten. Große Liefermengen ermöglichen Aldi, bessere Konditionen auszuhandeln.
Markteintrittsbarrieren: Aldi kann seine Lieferanten leicht wechseln oder Druck auf sie ausüben, da viele Lebensmittelproduzenten darauf angewiesen sind, in den Regalen von Aldi vertreten zu sein. Die Lieferanten haben daher meist nur eine geringe Verhandlungsmacht.
Beispiel: Ein Produzent von Grundnahrungsmitteln wie Mehl oder Milch hat möglicherweise wenig Einfluss auf die Preisgestaltung, da Aldi als Großabnehmer große Macht besitzt und jederzeit einen anderen Lieferanten wählen kann.
Beschreibung: Kunden haben in der Lebensmittelbranche eine relativ hohe Verhandlungsmacht, da sie eine Vielzahl von Alternativen haben, wo sie einkaufen können (Lidl, Rewe, Edeka, etc.). Die Preisempfindlichkeit der Kunden ist in dieser Branche besonders hoch.
Markteintrittsbarrieren: Gering bis mittel. Kunden können leicht von einem Geschäft zum anderen wechseln, je nachdem, welches die besten Preise oder Aktionen bietet. Dennoch hat Aldi durch seine niedrigen Preise und das einfache, schnelle Einkaufserlebnis eine loyale Kundenbasis.
Beispiel: Ein Kunde, der mit den Preisen bei Aldi nicht zufrieden ist, kann leicht zu einem anderen Discounter wechseln. Aldi versucht daher, durch ständige Preiskontrollen und Aktionen die Kundenbindung zu erhöhen.
Beschreibung: In der Lebensmittelbranche gibt es viele Ersatzprodukte, die als Alternative dienen könnten, z.B. der Kauf von Lebensmitteln auf Wochenmärkten, bei spezialisierten Geschäften oder sogar der Trend zu Selbstanbau oder Bioprodukten.
Markteintrittsbarrieren: Mittel. Während es immer Alternativen gibt (Wochenmärkte, spezialisierte Lebensmittelgeschäfte), setzen viele Kunden auf das günstige und bequeme Einkaufserlebnis bei Aldi, wodurch die Bedrohung durch Ersatzprodukte relativ gering bleibt. Dennoch könnten Bio- und Fairtrade-Produkte für bestimmte Kundengruppen attraktiv sein.
Beispiel: Bioläden oder Wochenmärkte bieten frische und umweltfreundliche Alternativen, aber die meisten Kunden schätzen die Bequemlichkeit und die niedrigen Preise von Aldi.
In der Lebensmittelbranche kann sich Aldi durch starke Verhandlungsmacht mit Lieferanten und effiziente Logistik behaupten. Markteintrittsbarrieren bestehen durch Aldis Skaleneffekte und niedrige Preise, was es neuen Anbietern schwer macht. Kunden haben zwar eine gewisse Macht, doch Aldi bleibt durch seine Preispolitik und das einfache Einkaufserlebnis wettbewerbsfähig. Substitutionsgefahren bestehen durch Wochenmärkte oder spezialisierte Läden, aber diese sind für den Durchschnittskunden weniger attraktiv als Aldis günstige und effiziente Einkaufsstruktur.
Garry Hamels Aussage
„Solange etablierte Unternehmen nicht lernen, sich und ihre Branche neu zu erfinden, wird der Großteil des neuen Reichtums durch Neuankömmlinge generiert“
bedeutet, dass Unternehmen sich ständig anpassen und weiterentwickeln müssen, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Er betont, dass ein Unternehmen nicht nur seinen Werten und Grundsätzen treu bleiben sollte, sondern auch aktiv die Branche vorantreiben muss, in der es tätig ist.
Wenn ein Unternehmen stagniert und nicht auf Veränderungen in seiner Makro- und Mikroumwelt reagiert, riskiert es, von neuen Wettbewerbern überholt zu werden, die frische Ideen in den Markt bringen. Diese Neuankömmlinge können dann Marktanteile und Profit übernehmen.
Hamel weist darauf hin, dass Unternehmen nicht nur Branchenführerschaft anstreben sollten, sondern auch die Verantwortung für die Weiterentwicklung ihrer Branche übernehmen müssen, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Diese sind entscheidend für den langfristigen Erfolg. Kurz gesagt: Ein Unternehmen muss dynamisch sein und kontinuierlich neue Möglichkeiten erkennen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren und so langfristig am Markt zu bestehen.
V Unternehmensstraegie
Die Folie beschreibt den Unterschied zwischen Wettbewerbsstrategie und Unternehmensstrategie.
Wettbewerbsstrategie: Wie konkurriert eine Firma in einer bestimmten Branche (z.B. durch Preis oder Produktqualität).
Unternehmensstrategie: In welchen Bereichen oder Märkten ist eine Firma aktiv (das nennt man den "Wirkungsbereich": Produkt, Region, Wertschöpfungskette).
—> Unternehmensstrategie betrachtet den Wirkungsbereich der Firma – das heißt, in welchen Märkten, Produkten oder Stufen der Wertschöpfung es aktiv ist. (Dies schließt auch ein, wie diversifiziert das Unternehmen ist.) -was eine zentrale Komponente der Diversifikationsstrategie ist.
Es gibt drei Dimensionen des Wirkungsbereichs:
Produktverbund (horizontal): In welchen Produkten ist die Firma tätig. z.B. Apple verkauft iPhones, iPads und MacBooks.
—> Der Produktverbund beschreibt also, welche verschiedenen Arten von Produkten das Unternehmen herstellt.
Geographischer Verbund: In welchen Regionen ist die Firma aktiv. z.b. Ein Modeunternehmen (z.B. H&M) verkauft seine Kleidung weltweit, z.B. in Europa, Asien und Nordamerika.
—>Der geographische Verbund beschreibt, in welchen Ländern oder Regionen das Unternehmen tätig ist.
Vertikaler Verbund: In welchen Stufen der Produktion oder des Verkaufs ist die Firma beteiligt. z.b. IKEA produziert Möbel und verkauft sie in eigenen Filialen.
—> Der vertikale Verbund beschreibt, wie viele und welche Stufen der Wertschöpfungskette ein Unternehmen kontrolliert. Vertikale Integration ist eine Strategie, um diesen Verbund zu erweitern, während Desintegration das Reduzieren der Stufen bedeutet. Beide Strategien beeinflussen, wie ein Unternehmen seine Kontrolle und Effizienz entlang der Wertschöpfungskette gestaltet.
—> Vertikale Integration bedeutet, dass ein Unternehmen mehr Stufen der Wertschöpfungskette selbst übernimmt, indem es Lieferanten (Rückwärtsintegration) oder Vertriebspartner (Vorwärtsintegration) kauft.
—> Desintegration ist das Gegenteil: Ein Unternehmen verkauft bestimmte Stufen der Wertschöpfungskette, um sich auf seine Kernprozesse zu konzentrieren, was auch Teil des vertikalen Verbunds ist, indem es weniger Stufen der Wertschöpfungskette abdeckt.
=> Diese drei Dimensionen helfen Unternehmen dabei, ihre Strategie breiter aufzustellen und Wachstumsmöglichkeiten zu identifizieren.
Die Diversifikationsgrade in vertikaler, horizontaler und geografischer Richtung beschreiben wie stark und in welche Richtung ein Unternehmen seinen Wirkungsbereich erweitert.
Bei der Diversifikationsstrategie sucht ein Unternehmen mit neuen Produkten neue Märkte:
Diversifikation bedeutet, dass ein Unternehmen neue Produkte anbietet oder in neue Märkte geht, um Risiken zu verringern und neue Chancen zu nutzen.
Die Folie zeigt die Arten der Diversifikation, also wie stark sich ein Unternehmen in unterschiedliche Märkte und Prozesse ausbreitet:
Konzentrische Diversifikation (geringe Unterschiede in Märkten und Prozessen):
Das Unternehmen bleibt nah an seinem Kerngeschäft.
Beispiel: Coca-Cola verkauft neben Cola auch andere Erfrischungsgetränke.
Relationale Diversifikation (mittlere Unterschiede in Märkten und Prozessen):
Das Unternehmen erweitert sich, aber in verwandte Bereiche.
Beispiel: Apple verkauft neben Computern auch Smartphones und Tablets.
Konglomerate Diversifikation (große Unterschiede in Märkten und Prozessen):
Das Unternehmen expandiert in völlig neue und unverbundene Bereiche.
Beispiel: General Electric verkauft Haushaltsgeräte und Finanzdienstleistungen.
Die Achsen zeigen:
Vertikal: Wie unterschiedlich die Märkte sind (horizontal, geographisch).
Horizontal: Wie unterschiedlich die Produktionsprozesse sind (vertikal).
Die Kernaussage der Folie ist: Diversifikation kann auf unterschiedliche Weise erfolgen, je nachdem, wie sehr sich ein Unternehmen von seinem Kerngeschäft entfernt – entweder in verwandte oder völlig neue Märkte und Prozesse.
Das Ziel ist zu zeigen, dass Unternehmen durch Diversifikation:
Risiken streuen können, indem sie in neue Produkte oder Märkte gehen.
Neue Chancen nutzen, wenn sie sich in verwandte oder unverbundene Bereiche ausdehnen.
Je nach Art der Diversifikation unterschiedlich große Anpassungen in Märkten und Prozessen vornehmen müssen, je weiter sie sich vom Kerngeschäft entfernen.
Es hilft Unternehmen, die passende Diversifikationsstrategie zu wählen, basierend auf ihrem Markt, ihren Fähigkeiten und ihrem Wachstumsziel.
Drei Hauptgründe für Diversifikation:
Unternehmen diversifizieren aus drei Hauptgründen – Wachstum, Risikoverteilung und Gewinn – aber der Nutzen dieser Diversifikation kann für Manager und Eigentümer unterschiedlich sein.
Wachstum: Unternehmen wollen in neue Märkte expandieren, wenn ihr ursprünglicher Markt schrumpft. Das hilft oft Managern, aber nicht immer den Eigentümern.
Risikoverteilung: Diversifikation kann Einnahmen stabilisieren. Eigentümer profitieren jedoch nicht viel davon, weil sie ihr eigenes Portfolio bereits diversifizieren können.
Gewinn: Die Frage bleibt, wie Diversifikation wirklich den Wert für Eigentümer steigern kann.
Der eigentliche Wert für Eigentümer bleibt oft unklar. Es wird in Frage gestellt, ob Diversifikation tatsächlich den Unternehmenswert steigert oder nur zusätzliche Komplexität bringt.
Firmen, die sich stärker auf ihr Hauptgeschäft konzentrieren, machen oft mehr Gewinn. Das nennt man den "Konglomeratabschlag”, weil Unternehmen, die in viele verschiedene Bereiche investieren, oft weniger erfolgreich sind.
Der Konglomeratabschlag bedeutet, dass Unternehmen, die in viele verschiedene, nicht usammenhängende Bereiche investieren, oft weniger wert sind, als wenn sie sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Investoren bevorzugen meist spezialisierte Unternehmen, weil sie einfacher zu managen und oft profitabler sind.
Beispiel: Wenn BMW nur Autos herstellt, ist es spezialisiert und für Investoren attraktiv. Wenn BMW aber auch in Restaurants oder Mode (Diversifikation) investiert, also in unzusammenhängende Bereiche, könnte der Wert des Unternehmens sinken. Das ist der Konglomeratabschlag.
=> Die Kernaussage der Erklärung ist:
Unternehmen, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren, sind oft profitabler und für Investoren attraktiver als solche, die in viele unzusammenhängende Bereiche investieren. Der Konglomeratabschlag tritt auf, wenn die Diversifikation eines Unternehmens in verschiedene, nicht verbundene Branchen dessen Wert mindert.
Das Ziel ist zu zeigen:
Fokussierte Unternehmen sind oft erfolgreicher, weil sie einfacher zu managen sind und ihre Ressourcen effizient auf ein Hauptgeschäft konzentrieren.
Diversifizierte Unternehmen, besonders solche in nicht zusammenhängenden Bereichen, können für Investoren weniger attraktiv sein, da die Komplexität steigt und der Gewinn oft geringer ausfällt.
Fazit: Der Konglomeratabschlag warnt davor, dass übermäßige Diversifikation den Wert eines Unternehmens senken kann, weil spezialisierte Unternehmen in der Regel besser performen und einfacher zu bewerten sind.
Die Folie zeigt vertikale Integration, bei der ein Unternehmen andere Stufen der Wertschöpfungskette kauft.
Rückwärtsintegration: Ein Unternehmen kauft seinen Lieferanten. Beispiel: Ein Autohersteller kauft einen Stahlproduzenten, um Materialien für Autos selbst zu produzieren.
Vorwärtsintegration: Ein Unternehmen kauft seinen Vertriebspartner. Beispiel: Ein Autohersteller kauft Autohändler, um die Autos direkt zu verkaufen.
Desintegration bedeutet das Gegenteil: Das Unternehmen verkauft solche Stufen und konzentriert sich auf seine Kernprozesse.
Die Kernaussage der Folie ist: Vertikale Integration ermöglicht es Unternehmen, mehr Kontrolle über ihre Wertschöpfungskette zu gewinnen, indem sie Lieferanten oder Vertriebspartner kaufen, während Desintegration das Gegenteil darstellt, nämlich das Verkaufen dieser Stufen, um sich stärker auf das Kerngeschäft zu konzentrieren.
Rückwärtsintegration: Ein Unternehmen kontrolliert die Produktion von Rohmaterialien (z.B. ein Autohersteller kauft einen Stahlproduzenten), um Kosten zu senken und die Abhängigkeit von Lieferanten zu reduzieren.
Vorwärtsintegration: Ein Unternehmen übernimmt die Kontrolle über den Vertrieb (z.B. ein Autohersteller kauft Autohändler), um die Nähe zum Endkunden zu verbessern.
Desintegration: Das Unternehmen verkauft diese Stufen, um sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und flexibler zu bleiben.
Fazit: Unternehmen müssen abwägen, ob sie durch vertikale Integration mehr Effizienz und Kontrolle erlangen oder durch Desintegration ihre Prozesse verschlanken und sich auf das Wesentliche konzentrieren sollten.
Hier sind bekannte Unternehmen als Beispiele für die verschiedenen Arten der vertikalen Integration:
Rückwärtsintegration:
Beispiel: IKEA kaufte eigene Holzfabriken und Sägewerke, um die Rohstoffe für seine Möbel selbst zu kontrollieren und zu produzieren.
Vorwärtsintegration:
Beispiel: Apple betreibt eigene Apple Stores, um seine Produkte direkt an Kunden zu verkaufen, anstatt nur über Drittanbieter.
Desintegration:
Beispiel: Ford verkaufte einige seiner Zulieferer-Fabriken, um sich auf die Automobilherstellung zu konzentrieren und weniger in den Rohstoff- und Teileherstellungsprozess involviert zu sein.
Die Folie erklärt den Unterschied zwischen Integration und Desintegration:
Pro Integration: Unternehmen nutzen Skaleneffekte (z.B. Kosten sparen durch große Mengen) und Verbundeffekte (z.B. Nutzen durch Zusammenarbeit verschiedener Bereiche).
Pro Desintegration: Es kann sinnvoller sein, auf den Markt und den Wettbewerb zu setzen, weil externe Anbieter oft effizienter sind.
Entscheidend ist, ob das Unternehmen durch Integration mehr Vorteile erzielt als der Markt. Wenn der Markt bessere Skaleneffekte bietet, kann Desintegration sinnvoller sein.
—>Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen müssen abwägen, ob es sinnvoller ist, bestimmte Prozesse selbst zu integrieren oder sie an externe Anbieter auszulagern (Desintegration).
Pro Integration: Ein Unternehmen kann durch die eigene Kontrolle über verschiedene Prozesse Kosten sparen und Synergien nutzen, wie durch Skaleneffekte (Kostenersparnis bei großen Mengen) und Verbundeffekte (Vorteile durch Zusammenarbeit zwischen Abteilungen).
Pro Desintegration: Externe Anbieter können oft effizienter sein, weil sie sich auf einen speziellen Bereich konzentrieren und bessere Skaleneffekte erzielen.
Das Ziel ist zu entscheiden, ob das Unternehmen durch Eigenproduktion mehr Vorteile hat oder ob es günstiger ist, auf externe Anbieter zurückzugreifen, die den Markt besser bedienen können.
Ein Unternehmen wie Tesla könnte sich entscheiden, seine Batterien selbst zu produzieren (Pro Integration). Das würde Tesla helfen, Skaleneffekte zu nutzen, indem es große Mengen von Batterien kostengünstig herstellt, und Verbundeffekte, indem die Batterieproduktion nahtlos in den restlichen Herstellungsprozess integriert wird.
Auf der anderen Seite könnte Tesla auch entscheiden, die Batterien von spezialisierten Anbietern wie Panasonic zu kaufen (Pro Desintegration). In diesem Fall könnte der externe Anbieter aufgrund seiner Spezialisierung effizienter und kostengünstiger arbeiten als Tesla es selbst könnte.
Tesla müsste abwägen, ob die eigene Produktion (Integration) mehr Vorteile bringt, oder ob es besser ist, auf den Markt und externe Anbieter (Desintegration) zu setzen.
Die Folie erklärt, wie Unternehmen ihre Kernfähigkeiten aufbauen und nutzen können:
Pro Integration: Wenn Innovationen stark vernetzt sind und aufeinander aufbauen, ist es besser, sie im Unternehmen zu behalten (Integration).
Pro Desintegration: Wenn Innovationen unabhängig voneinander funktionieren, kann es sinnvoller sein, sie auszulagern (Desintegration).
Bei der Nutzung der Kernfähigkeiten:
Integration ist sinnvoll, wenn diese Fähigkeiten über viele Bereiche verteilt sind.
Desintegration passt, wenn sie nur auf einzelne Bereiche fokussiert sind.
Integration: Apple behält die Entwicklung von Hardware, Software und Design im eigenen Unternehmen, weil alle Teile eng miteinander verbunden sind.
Desintegration: Nike lagert die Schuhproduktion aus, weil die Herstellung unabhängig von der Marke und dem Design erfolgt.
=> Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen sollten ihre Kernfähigkeiten entweder integrieren oder auslagern, abhängig davon, wie eng diese Fähigkeiten miteinander verbunden sind.
Integration ist sinnvoll, wenn verschiedene Innovationen und Prozesse stark voneinander abhängen, wie bei Apple, wo Hardware, Software und Design perfekt zusammenspielen müssen.
Desintegration macht Sinn, wenn bestimmte Aufgaben unabhängig voneinander funktionieren, wie bei Nike, das die Schuhproduktion auslagert, weil es sich auf Design und Marketing konzentriert.
Das Ziel ist zu zeigen, dass die Entscheidung für Integration oder Desintegration darauf basiert, wie stark verschiedene Innovationen und Fähigkeiten miteinander verknüpft sind.
Die Folie zeigt, wie sich Innovationen entlang des Produktlebenszyklus verändern:
In der Einführungs- und Wachstumsphase sind Innovationen oft autonom und unkoordiniert, weil neue Ideen ausprobiert werden.
In der Reife- und Sättigungsphase sind Innovationen eher systematisch und koordiniert, um bestehende Produkte und Prozesse effizienter zu machen.
Beispiel: Bei Smartphones:
In den Anfangsjahren (Einführung) gab es viele verschiedene Designs und Funktionen (autonome Innovationen).
Heute (Reifephase) konzentrieren sich Firmen wie Apple auf Verbesserungen von bestehenden Features und Produktionsprozessen, wie Kameraqualität und Akkulaufzeit (systematische Innovationen).
=>Die Kernaussage der Folie ist: Der Fokus von Innovationen ändert sich je nach Phase des Produktlebenszyklus.
In der frühen Phase eines Produkts sind viele unabhängige, kreative Ideen wichtig, um Innovationen voranzutreiben.
In der späteren Phase wird Innovation systematischer und auf Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung konzentriert.
Das Ziel ist zu zeigen, dass Unternehmen ihre Innovationsstrategien an die jeweilige Lebensphase eines Produkts anpassen sollten: Am Anfang flexibel und experimentell, später koordiniert und optimierend.
Das Framework erklärt, wie Unternehmen ihren Wirkungsbereich managen können. Es gibt zwei Ansätze:
Effizienz („Dinge richtig tun“): Hier geht es darum, bestehende Aktivitäten und Beziehungen zu optimieren.
(a) Skalen- und Verbundeffekte: Ziel ist, vorhandene Aktivitäten günstiger zu machen, horizontal und vertikal.
(d) Transaktionskosten: Ziel ist, Abhängigkeiten günstig zu managen, nur vertikal.
Effektivität („Die richtigen Dinge tun“): Hier geht es darum, neue Erfolgspotenziale aufzubauen.
(b) Kernfähigkeiten: Ziel ist, wichtige Stärken des Unternehmens zu entwickeln und zu nutzen, horizontal und vertikal.
(c) Marktmacht: Ziel ist, Beziehungen effektiv zu managen und Wettbewerbsvorteile zu sichern, horizontal und vertikal.
Das Framework hilft, entweder die Effizienz oder die Effektivität des Unternehmens zu verbessern.
Die Kernaussage des Frameworks ist: Unternehmen müssen entscheiden, ob sie ihren Wirkungsbereich auf Effizienz oder Effektivität ausrichten wollen, um langfristig erfolgreich zu sein.
Effizienz bedeutet, bestehende Prozesse und Beziehungen zu verbessern und Kosten zu senken.
Skalen- und Verbundeffekte helfen dabei, vorhandene Aktivitäten kostengünstiger zu gestalten.
Transaktionskostenmanagement reduziert Abhängigkeiten und Kosten, besonders in vertikalen Prozessen.
Effektivität zielt darauf ab, neue Stärken zu entwickeln und Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Kernfähigkeiten bedeutet, die Stärken des Unternehmens auszubauen und auf verschiedenen Ebenen zu nutzen.
Marktmacht bezieht sich auf den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch die effektive Steuerung von Beziehungen und Abhängigkeiten.
Das Ziel des Frameworks ist zu helfen, ob ein Unternehmen sich darauf konzentrieren soll, vorhandene Prozesse effizienter zu gestalten oder neue, strategische Fähigkeiten zu entwickeln, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Ein Beispiel für das Framework:
Effizienz:
Skalen- und Verbundeffekte: Coca-Cola optimiert seine Produktion, indem es große Mengen von Getränken herstellt, um Kosten zu sparen (Skaleneffekte). Gleichzeitig nutzt es seine Vertriebswege, um verschiedene Produkte wie Cola, Fanta und Sprite gemeinsam zu verkaufen (Verbundeffekte).
Transaktionskosten: Toyota managt seine Zuliefererketten effizient, um Kosten zu reduzieren und Abhängigkeiten von Lieferanten zu kontrollieren (z.B. Just-in-Time-Produktion).
Effektivität:
Kernfähigkeiten: Apple konzentriert sich darauf, innovative Produkte wie das iPhone oder iPad zu entwickeln, die auf den Kernkompetenzen in Design und Technologie basieren.
Marktmacht: Amazon nutzt seine starke Marktposition und Netzwerke, um bessere Konditionen bei Lieferanten zu erzielen und so seine Marktführerschaft auszubauen.
Das Framework hilft Unternehmen, entweder ihre Kosten zu senken (Effizienz) oder neue Wachstumschancen zu nutzen (Effektivität).
Die Folie zeigt, wie Unternehmen Marktmacht aufbauen und Markteintrittsbarrieren errichten können:
Pro Integration (horizontal oder vertikal): Ein Unternehmen kann durch den Zusammenschluss von Unternehmen oder Kontrolle von Wertschöpfungsstufen seine Marktmacht verstärken und Konkurrenten abschrecken.
Horizontal: Ein Unternehmen könnte durch den Aufbau eines Monopols oder Oligopols die Wettbewerbsintensität senken.
Vertikal: Durch die Kontrolle von Zulieferern oder Vertriebspartnern können Markteintrittsbarrieren erhöht werden.
Pro Desintegration: Wenn keine klaren Marktvorteile durch Integration entstehen, sollte geprüft werden, ob eine Desintegration zu einem Verlust der Marktmacht führen könnte.
Amazon: Durch den Kauf von Whole Foods (vertikale Integration) kontrolliert Amazon nun eine weitere Stufe der Wertschöpfungskette (Lebensmittelhandel). Das stärkt seine Marktmacht und schafft zusätzliche Barrieren für neue Konkurrenten, die versuchen könnten, in diesen Markt einzutreten.
Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen müssen überlegen, ob sie durch Integration (Zusammenschluss mit anderen Unternehmen oder Kontrolle über die Wertschöpfungskette) ihre Marktmacht und Markteintrittsbarrieren stärken können. Wenn das möglich ist, kann Integration sinnvoll sein. Wenn nicht, sollte das Risiko von Marktmachtverlust durch Desintegration bedacht werden.
Das Ziel ist es zu entscheiden, ob Integration hilft, Konkurrenten abzuwehren und den Wettbewerb zu kontrollieren, oder ob Desintegration besser ist, wenn Integration keine klaren Vorteile bringt.
Die Verteilung der Marktmacht hängt davon ab, wie der aktuelle Markt strukturiert ist (z.B. Monopol, Oligopol) und wie stark der potenzielle Wettbewerb ist (neue Unternehmen, die in den Markt eintreten könnten).
Beispiel: Im Mobilfunkmarkt in vielen Ländern gibt es nur wenige große Anbieter (Oligopol). Diese haben viel Marktmacht, weil es schwer für neue Unternehmen ist, in den Markt einzutreten. Sie können durch hohe Investitionen oder Verträge mit Kunden Markteintrittsbarrieren aufbauen und so ihre Position stärken.
Die Folie zeigt, dass Integration (d.h. eine Aufgabe selbst im Unternehmen erledigen) nur sinnvoll ist, wenn zwei Faktoren hoch sind:
Faktorspezifität: Das bedeutet, wie speziell ein Gut oder eine Dienstleistung für das Unternehmen ist.
Verhaltensunsicherheit: Das beschreibt das Risiko, dass sich Geschäftspartner unvorhersehbar verhalten.
Wenn beide hoch sind, lohnt es sich, die Aufgabe im eigenen Unternehmen zu behalten. Sind sie niedrig, ist es besser, die Aufgabe am Markt zu kaufen.
Beispiel: Ein Autohersteller wie Tesla könnte Batterien selbst produzieren, weil Batterien für Elektroautos sehr spezifisch sind und es schwierig ist, sich auf externe Anbieter zu verlassen. Deshalb integriert Tesla die Batterienproduktion.
Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen sollten nur dann Aufgaben oder Prozesse integrieren (selbst übernehmen), wenn die Faktorspezifität hoch ist (d.h. die Aufgabe ist sehr speziell für das Unternehmen) und die Verhaltensunsicherheit hoch ist (d.h. es gibt ein hohes Risiko, dass externe Partner unzuverlässig sind).
Das Ziel ist, zu entscheiden, wann es sich lohnt, etwas im eigenen Unternehmen zu machen, statt es auf dem Markt zu kaufen. Wenn beide Faktoren niedrig sind, ist es effizienter, externe Anbieter zu nutzen.
Die Folie zeigt zwei Ansätze, wie Unternehmen ihren Wirkungsbereich managen können:
Effizienz: "Die Dinge richtig tun" – Optimierung bestehender Aktivitäten und Beziehungen.
Skaleneffekte: Kosten sparen durch große Mengen (z.B. Fixkosten verteilen).
Verbundeffekte: Vorteile durch Zusammenarbeit verschiedener Bereiche (z.B. gemeinsame Nutzung von Ressourcen).
Transaktionskosten: Kosten durch Abhängigkeiten oder Unsicherheiten in Beziehungen managen.
Effektivität: "Die richtigen Dinge tun" – Neue Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteile aufbauen.
Kernfähigkeiten: Wichtige Stärken des Unternehmens entwickeln und nutzen.
Marktmacht: Wettbewerbsvorteile sichern, indem Markteintrittsbarrieren aufgebaut werden.
Das Ziel ist, entweder Kosten zu senken und bestehende Prozesse zu optimieren (Effizienz) oder neue Erfolgspotenziale und Wettbewerbsvorteile zu schaffen (Effektivität).
Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen müssen sich entscheiden, ob sie ihren Fokus auf Effizienz oder Effektivität legen wollen, um langfristig erfolgreich zu sein.
Effizienz: Bestehende Prozesse und Beziehungen optimieren, um Kosten zu senken und produktiver zu werden. Das bedeutet, Ressourcen besser zu nutzen und Abhängigkeiten effektiv zu managen.
Effektivität: Neue Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteile entwickeln, um langfristig im Markt bestehen zu können. Hier geht es darum, Stärken aufzubauen und Marktmacht zu sichern.
Das Ziel ist, je nach Unternehmensstrategie die richtige Balance zwischen Kostenoptimierung (Effizienz) und Innovation/Wettbewerbsvorteilen (Effektivität) zu finden.
Wachstum
Die Ansoff-Matrix zeigt vier Strategien, wie ein Unternehmen wachsen kann:
Marktdurchdringung: Verkaufe mehr bestehende Produkte auf bestehenden Märkten.
Marktentwicklung: Verkaufe bestehende Produkte auf neuen Märkten.
Produktentwicklung: Entwickle neue Produkte für bestehende Märkte.
Diversifikation: Entwickle neue Produkte für neue Märkte.
Marktdurchdringung: Coca-Cola verkauft mehr Cola durch intensivere Werbung.
Marktentwicklung: Coca-Cola verkauft Cola in einem neuen Land.
Produktentwicklung: Coca-Cola bringt eine neue Geschmacksrichtung auf den Markt.
Diversifikation: Coca-Cola verkauft Snacks zusätzlich zu Getränken in neuen Märkten.
—> Die Kernaussage der Ansoff-Matrix ist: Unternehmen können auf vier verschiedene Weisen wachsen, abhängig davon, ob sie sich auf bestehende oder neue Märkte und bestehende oder neue Produkte konzentrieren.
Das Ziel der Matrix ist, Unternehmen zu helfen, die richtige Wachstumsstrategie zu wählen, je nach ihren Zielen und Ressourcen:
Bestehende Produkte besser verkaufen (Marktdurchdringung),
In neue Märkte expandieren (Marktentwicklung),
Neue Produkte für bestehende Kunden entwickeln (Produktentwicklung),
Oder komplett neue Märkte mit neuen Produkten erobern (Diversifikation).
Die Folie zeigt drei grundlegende Wachstumsstrategien:
Konzentriertes Wachstum: Mehr Umsatz im bestehenden Markt durch z.B. neue Kunden gewinnen oder mehr an Bestandskunden verkaufen.
Innovation und Diversifikation: Wachstum durch neue Produkte oder das Erschließen ganz neuer Märkte.
Internationalisierung: Expansion in neue geografische Regionen, um neue Märkte zu erreichen.
Konzentriertes Wachstum: Amazon bietet Prime-Kunden zusätzliche Dienste wie Musik-Streaming (Cross-Selling).
Innovation und Diversifikation: Apple brachte das iPhone auf den Markt, obwohl es ursprünglich nur Computer hergestellt hat.
Internationalisierung: Starbucks expandiert in neue Länder und eröffnet dort Cafés.
—> Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen haben verschiedene Strategien, um zu wachsen, je nachdem, ob sie sich auf bestehende Märkte und Produkte konzentrieren oder neue Produkte und Märkte erschließen möchten.
Das Ziel ist zu zeigen, dass Unternehmen je nach ihrer Situation und ihren Zielen eine passende Wachstumsstrategie wählen sollten:
Konzentriertes Wachstum, um das Potenzial im aktuellen Markt auszuschöpfen.
Innovation und Diversifikation, um neue Chancen durch neue Produkte oder Märkte zu nutzen.
Internationalisierung, um durch geografische Expansion neue Kunden und Märkte zu erreichen.
Die Folie zeigt drei grundlegende Wachstumsstrategien und ihre Voraussetzungen. Hier sind die Voraussetzungen der Strategien kurz erklärt:
Konzentriertes Wachstum (Kernmärkte):
Voraussetzungen: Das Unternehmen hat eine starke Position auf dem Markt. Der Markt ist attraktiv, und es gibt noch Potenzial, mehr Kunden zu gewinnen oder die bestehenden besser auszunutzen.
Ziel: Mehr Wachstum im bestehenden Markt durch gezielte Kundengewinnung und -bindung.
Innovation und Diversifikation (neue Produktmärkte):
Voraussetzungen: Das Unternehmen hat Fähigkeiten, die auf andere Produkte oder Märkte übertragbar sind. Es gibt positive Effekte zwischen dem bisherigen Geschäft und dem neuen Markt. Der Wettbewerbsvorteil bleibt bestehen.
Ziel: Wachstum durch das Erschließen neuer Märkte oder das Einführen neuer Produkte.
Internationalisierung (neue Regionen):
Voraussetzungen: Das Unternehmen kann seinen Erfolg aus dem Heimatmarkt auch in neue Länder übertragen. Der neue Markt ist attraktiv, und Eintrittsbarrieren sind überwindbar.
Ziel: Wachstum durch den Eintritt in neue Länder oder Regionen.
Kernaussage/Ziel: Unternehmen sollten eine Wachstumsstrategie wählen, die zu ihrer Marktposition und ihren Fähigkeiten passt – sei es durch das Erschließen neuer Kunden, Märkte oder Regionen.
Die Folie zeigt drei Wege, wie ein Unternehmen wachsen kann:
Maximierung des Kerngeschäfts: Das Unternehmen optimiert und erweitert bestehende Produkte oder Märkte.
Expansion in angrenzende Bereiche: Es erweitert sich in Bereiche, die mit dem Kerngeschäft verwandt sind.
Expansion in neue Bereiche: Das Unternehmen geht in komplett neue Märkte oder Produkte, die nicht direkt mit dem Kerngeschäft zusammenhängen.
Maximierung des Kerngeschäfts: Ein Mobilfunkanbieter verbessert seinen Kundenservice, um mehr Kunden zu binden.
Expansion in angrenzende Bereiche: Der Mobilfunkanbieter beginnt, Internetdienste anzubieten.
Expansion in neue Bereiche: Der Anbieter startet einen Streaming-Service, der nichts mit Mobilfunk zu tun hat.
Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen können auf drei verschiedenen Wegen wachsen, abhängig davon, wie nah sie am Kerngeschäft bleiben wollen.
Das Ziel ist zu zeigen, dass Unternehmen je nach Strategie:
Ihr Kerngeschäft optimieren können, um innerhalb bestehender Märkte und Produkte mehr herauszuholen.
In verwandte Bereiche expandieren können, um ihr Geschäft durch ähnliche Produkte oder Märkte zu erweitern.
In völlig neue Märkte oder Produkte einsteigen können, um neue Chancen zu nutzen und das Risiko zu streuen.
Es hilft, die beste Wachstumsstrategie für die jeweilige Unternehmenssituation zu finden.
Du:
Die Folie zeigt drei Wachstumsstrategien: Build (selbst aufbauen), Buy (kaufen), oder Partner (kooperieren), und welche Faktoren für die Entscheidung wichtig sind.
Build: Intern aufbauen, wenn Kontrolle wichtig ist und entscheidende Fähigkeiten intern vorhanden sind.
Buy: Ein Unternehmen kaufen, wenn schnelle Marktreife wichtig ist und Synergien realisiert werden können.
Partner: Kooperationen eingehen, wenn strategische Kontrolle weniger wichtig ist und es mehrere Alternativen gibt.
Build: Tesla entwickelt eigene Batterietechnologien, weil es wichtig ist, diese Kernkompetenz zu besitzen.
Buy: Facebook hat Instagram gekauft, um schnell in den Fotomarkt einzutreten.
Partner: Starbucks kooperiert mit Kreditkartenunternehmen für Kundenbindungsprogramme, weil Kontrolle weniger wichtig ist.
Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen müssen abhängig von ihren Zielen und Ressourcen entscheiden, ob sie selbst aufbauen (Build), zukaufen (Buy) oder kooperieren (Partner) wollen.
Das Ziel ist, die beste Wachstumsstrategie zu wählen:
Build, wenn Kontrolle und interne Fähigkeiten wichtig sind.
Buy, wenn Schnelligkeit und Synergien entscheidend sind.
Partner, wenn es weniger um Kontrolle geht und Alternativen bestehen.
Es hilft, die richtige Strategie für die jeweilige Situation und Marktdynamik zu finden.
Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen sollten ihre Wachstums-Ideen priorisieren, basierend auf zwei Faktoren: Attraktivität des Marktes und Erfolgswahrscheinlichkeit.
Das Ziel ist, Unternehmen dabei zu helfen, die Ideen auszuwählen, die den größten Erfolg versprechen und gleichzeitig in attraktiven Märkten liegen. Dadurch können Ressourcen effizienter eingesetzt werden, indem man auf Ideen mit hohem Potenzial setzt.
Ausgangspunkt Porters M&A-Test: Strategische und finanzielle Kriterien zählen
Die Folie zeigt Porters M&A-Test, der prüft, ob eine Übernahme oder ein Markteintritt sinnvoll ist:
Eintrittskosten-Test: Die Kosten für den Eintritt in den Markt oder die Übernahme dürfen nicht höher sein als die zukünftigen Gewinne.
Attraktivitäts-Test: Der neue Markt oder die Branche muss attraktiv und wachsend sein.
Verbesserungs-Test: Die Übernahme oder der Markteintritt sollte Wettbewerbsvorteile bringen, z.B. durch Synergien (Zusammenarbeit führt zu Kostenvorteilen).
Beispiel: Wenn Google ein Start-up kauft, das eine innovative Technologie entwickelt hat, muss Google sicherstellen:
Dass die Kosten der Übernahme durch zukünftige Gewinne gerechtfertigt sind.
Dass die Branche der Technologie attraktiv ist.
Dass die Übernahme Google einen Vorteil verschafft, z.B. durch Integration der Technologie in eigene Produkte.
Die Kernaussage der Folie ist: Bevor ein Unternehmen eine Übernahme (M&A) durchführt, sollte es sowohl finanzielle als auch strategische Kriterien prüfen.
Das Ziel ist sicherzustellen, dass:
Die Kosten für den Markteintritt oder die Übernahme durch zukünftige Gewinne gedeckt werden (Eintrittskosten-Test).
Der neue Markt oder die Branche attraktiv und profitabel ist (Attraktivitäts-Test).
Die Übernahme dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile bringt, wie z.B. Synergien oder Verbesserungen (Verbesserungs-Test).
Das hilft Unternehmen, kluge Entscheidungen bei Übernahmen oder Markteintritten zu treffen.
Das McKinsey-Pentagon zeigt, wie ein Unternehmen durch Restrukturierung seinen Wert steigern kann. Es betrachtet fünf Aspekte:
Diskrepanz in der Wahrnehmung: Der aktuelle Wert wird anders wahrgenommen, als er eigentlich ist.
Strategische und operative Möglichkeiten: Interne Verbesserungen im Unternehmen.
Abstoßung oder Übernahme: Verkauf oder Kauf von Teilen des Unternehmens.
Möglichkeiten für das ganze Unternehmen: Optionen für das gesamte Unternehmen, z.B. Fusionen.
Maximale Übernahmemöglichkeit: Wie attraktiv das Unternehmen für Übernahmen ist.
Beispiel: Ein Unternehmen stellt fest, dass der Markt seinen Wert unterschätzt (Punkt 1). Es könnte interne Effizienz verbessern (Punkt 2) und nicht profitable Abteilungen verkaufen (Punkt 3), um seinen Wert zu steigern.
Die Kernaussage des McKinsey-Pentagons ist: Unternehmen können durch gezielte Restrukturierung ihren Wert steigern, indem sie fünf zentrale Aspekte betrachten und optimieren.
Das Ziel ist, Möglichkeiten zu identifizieren, um:
Den tatsächlichen Wert des Unternehmens besser zu präsentieren.
Interne Verbesserungen vorzunehmen, um effizienter zu werden.
Unprofitable Teile zu verkaufen oder attraktive Akquisitionen zu tätigen.
Strategische Optionen für das gesamte Unternehmen zu prüfen.
Das Unternehmen für potenzielle Übernahmen attraktiver zu machen.
Es hilft Unternehmen, systematisch Potenziale zur Wertsteigerung zu erkennen und zu nutzen.
Der Akquisitionsprozess besteht aus mehreren Schritten:
Zielauswahl: Ein Unternehmen wählt aus, welches es kaufen möchte.
Due Diligence: Eine genaue Prüfung des Zielunternehmens (Finanzen, Risiken).
Bewertung: Das Zielunternehmen wird bewertet, um einen fairen Preis zu ermitteln.
Verhandlung: Die Konditionen des Kaufs werden ausgehandelt.
Zustimmung: Genehmigung durch Gremien oder Behörden.
Integration: Das gekaufte Unternehmen wird in das eigene integriert.
Beispiel: Wenn Apple ein Start-up kauft, prüft es zunächst das Unternehmen (Due Diligence), bewertet den Preis, verhandelt die Bedingungen, erhält Genehmigungen und integriert dann das Start-up in seine Strukturen.
Die Kernaussage der Folie ist: Eine erfolgreiche Übernahme (Akquisition) folgt einem strukturierten Prozess mit klar definierten Schritten.
Das Ziel ist, durch diese Schritte sicherzustellen, dass:
Das richtige Zielunternehmen ausgewählt wird.
Alle Risiken und Chancen gründlich geprüft werden.
Der Preis und die Bedingungen fair ausgehandelt werden.
Die Integration reibungslos verläuft, um den Wert der Übernahme zu maximieren.
Es hilft Unternehmen, den Akquisitionsprozess systematisch zu planen und durchzuführen, um Fehler zu vermeiden und den Erfolg zu sichern.
Die Folie zeigt, warum Übernahmen oft scheitern:
Fehlende Strategie: Die Übernahme hat keinen klaren Plan oder kein Verständnis für das Wertschöpfungspotenzial.
Falsches Übernahmeziel: Die Auswahl des Zielunternehmens basiert auf Verfügbarkeit, nicht auf strategischer Passung.
Überbewertung: Das Zielunternehmen wird zu optimistisch bewertet, Risiken werden unterschätzt.
Schlechte Verhandlung: Schlechte Vorbereitung oder überhöhte Zahlungen ohne klaren Verhandlungsplan.
Schwache Integration: Nach der Übernahme gibt es keinen klaren Plan, um das gekaufte Unternehmen gut zu integrieren.
Beispiel: Wenn Facebook ein Start-up kauft, aber den Preis zu hoch ansetzt (Überbewertung) und es dann nicht richtig in die eigene Struktur einbindet (schwache Integration), könnte die Übernahme scheitern.
Die Kernaussage der Folie ist: Übernahmen scheitern oft, wenn sie ohne klare Strategie, Planung und Integration durchgeführt werden.
Das Ziel ist, Unternehmen zu zeigen, dass sie:
Eine klare Strategie und genaue Zielauswahl brauchen.
Den Wert des Unternehmens realistisch einschätzen müssen.
Gut vorbereitet in Verhandlungen gehen sollten.
Einen detaillierten Plan für die Integration nach der Übernahme haben müssen.
Ohne diese Elemente sind Übernahmen riskant und können scheitern.
Die vier Perspektiven bei der Analyse des Unternehmensportfolios: Risiko, Markt, Wert und Ownership:
Die vier Perspektiven bei der Analyse eines Unternehmensportfolios helfen, verschiedene Aspekte eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit zu bewerten:
Risiko: Wie hoch ist das Risiko, dass ein Geschäft oder Markt scheitert? Unternehmen wollen oft in stabilere Märkte investieren, um Verluste zu vermeiden.
Markt: Wie attraktiv ist der Markt, in dem das Unternehmen aktiv ist? Hier wird z.B. das Wachstumspotenzial und die Wettbewerbsfähigkeit betrachtet.
Wert: Wie viel Wert bringt das Geschäft dem Unternehmen? Es geht darum, welche Geschäftseinheiten den meisten Gewinn oder das größte Potenzial haben.
Ownership: Wie sinnvoll ist es, dass das Unternehmen diese Geschäftseinheit besitzt? Es kann sein, dass es besser ist, eine Einheit zu verkaufen, wenn sie nicht mehr gut ins Gesamtbild passt.
Diese Perspektiven helfen, das Portfolio zu optimieren und zu entscheiden, wo ein Unternehmen investieren, desinvestieren oder restrukturieren sollte.
=> Die Kernaussage der Analyse eines Unternehmensportfolios aus den vier Perspektiven (Risiko, Markt, Wert, Ownership) ist: Unternehmen sollten ihre Geschäftseinheiten regelmäßig bewerten, um zu entscheiden, welche Bereiche sie ausbauen, beibehalten oder verkaufen sollten.
Das Ziel ist:
Risiko zu minimieren, indem riskante Bereiche identifiziert werden.
In attraktive Märkte mit Wachstumspotenzial zu investieren.
Den Wert des Unternehmens zu steigern, indem man sich auf profitable Bereiche konzentriert.
Die Frage des Ownership zu klären: Ob es sinnvoll ist, alle Geschäftseinheiten zu behalten oder einige abzustoßen, um die Unternehmensstrategie zu verbessern.
Es geht darum, das Unternehmen effizienter und profitabler zu machen, indem Ressourcen auf die vielversprechendsten Bereiche fokussiert werden.
Im Bereich der Unternehmensstrategie hilft die Analyse dieser vier Perspektiven dabei:
Entscheidungen über Investitionen zu treffen: Welche Geschäftseinheiten oder Projekte erhalten mehr Kapital, welche weniger?
Ressourcen zuzuweisen: Welcher Bereich bringt den meisten Nutzen oder das größte Wachstum?
Das Risiko zu managen: Welche Einheiten oder Projekte bergen das größte Risiko und wie kann man dieses Risiko ausbalancieren?
Strategische Entscheidungen zu treffen: Ob man bestimmte Geschäftseinheiten behält, verkauft oder restrukturiert.
Die vier Perspektiven (Risiko, Markt, Wert und Ownership) helfen Unternehmen, ihre verschiedenen Geschäftsbereiche zu bewerten. So können sie entscheiden, wo sie investieren, welches Risiko sie eingehen, wie sie finanziellen Wert schaffen und ob sie der beste Eigentümer für eine Geschäftseinheit sind. Ziel ist es, die Strategie zu verbessern und Ressourcen effektiv zu nutzen.
Eine Strategic Business Unit (SBU) ist eine eigenständige Geschäftseinheit innerhalb eines größeren Unternehmens, die eigene strategische Ziele hat und unabhängig agieren kann. Jede SBU konzentriert sich auf ein bestimmtes Produkt, eine Produktlinie oder einen Markt und hat in der Regel ihre eigenen Ressourcen (wie Personal, Budget, etc.).
Die Folie zeigt sechs Kriterien, um Strategic Business Units (SBUs) in einem Unternehmen zu definieren:
Strategische Homogenität: Produkte und Märkte in einer SBU haben ähnliche Erfolgsfaktoren.
Strategische Unabhängigkeit: Die SBU arbeitet weitgehend unabhängig von anderen SBUs.
Relevante Entscheidungsebene: Strategische Entscheidungen werden auf der SBU-Ebene getroffen.
Verantwortlichkeit: Klare Zuständigkeiten und Ziele für das Management der SBU.
Datenverfügbarkeit: Finanz- und Marktdaten sind für die SBU verfügbar, um die Leistung zu messen.
Überschaubare Anzahl: Die Anzahl der SBUs muss vom Vorstand noch handhabbar sein.
Beispiel: Ein Konzern wie Samsung könnte verschiedene SBUs haben, z.B. eine SBU für Smartphones und eine SBU für Haushaltsgeräte. Beide Bereiche sind strategisch homogen, haben unabhängige Geschäftsaktivitäten und werden eigenständig vom Management geführt.
=> Die Kernaussage der Folie ist: Strategic Business Units (SBUs) sollen klar definiert und strukturiert werden, damit sie effektiv und unabhängig arbeiten können. Jede SBU muss bestimmte Kriterien erfüllen, um erfolgreich zum Gesamtunternehmen beizutragen.
SBUs klar abzugrenzen, damit sie unabhängig Entscheidungen treffen können.
Verantwortlichkeiten und Erfolgskriterien pro SBU festzulegen.
Die Anzahl der SBUs überschaubar zu halten, um das Management effizient zu gestalten.
Es hilft Unternehmen, ihre Geschäftseinheiten so zu strukturieren, dass sie fokussiert und ergebnisorientiert arbeiten können, ohne sich gegenseitig zu behindern.
Die Folie zeigt, wie Portfolioanalysen einem Unternehmen helfen können, seine Strategie zu planen:
Allokation von Ressourcen: Die Analyse zeigt, wo das Unternehmen investieren sollte und welche Geschäftsfelder voraussichtlich gute Erträge bringen.
Formulierung der Strategie: Die Analyse empfiehlt einfache Strategien, z.B. ob das Unternehmen in einem Bereich weiter investieren ("aufbauen"), diesen stabil halten ("halten") oder nur noch Gewinne abschöpfen ("ernten") sollte.
Leistungsziele setzen: Die Analyse zeigt, welche finanziellen Ergebnisse (z.B. Cash Flow, Rendite) zu erwarten sind.
Portfolio-Gleichgewicht: Die Analyse hilft, ein Gleichgewicht zwischen wachsenden und rückläufigen Geschäftsfeldern zu finden, um stabilen Cash Flow zu gewährleisten.
Beispiel: Ein Unternehmen wie Samsung könnte feststellen, dass der Smartphone-Markt noch wächst, also weiter investieren und "aufbauen" (Ressourcen allokieren). Der Markt für ältere Elektronikgeräte wie DVD-Player ist jedoch rückläufig, daher könnte Samsung entscheiden, diese Geschäftseinheit zu "ernten" und keine weiteren Investitionen zu tätigen.
=>Die Kernaussage der Folie ist: Eine Portfolioanalyse hilft Unternehmen dabei, ihre Ressourcen effektiv zu verteilen, klare Strategien für verschiedene Geschäftsfelder zu formulieren und eine ausgewogene Geschäftsstruktur zu schaffen.
Das Ziel ist, Unternehmen zu zeigen, wie sie:
Ressourcen gezielt einsetzen können, um in die besten Wachstumschancen zu investieren.
Strategien für ihre Geschäftseinheiten entwickeln können (aufbauen, halten, ernten), um den Erfolg langfristig zu maximieren.
Finanzziele wie Cash Flow und Rendite erreichen können, indem sie die Leistung einzelner Geschäftsfelder bewerten.
Ein Gleichgewicht zwischen wachsenden und schrumpfenden Bereichen schaffen, um Stabilität zu sichern.
Es hilft Unternehmen, fundierte Entscheidungen zu treffen und ihre Geschäftsbereiche optimal zu managen.
Die Folie zeigt die vier Perspektiven einer Portfolioanalyse, um Geschäftsbereiche (SBUs) zu bewerten:
Markt-Perspektive: Wie attraktiv ist der Markt, in dem die SBU tätig ist? Eine SBU ist gut, wenn sie in einem wachsenden und wettbewerbsfähigen Markt aktiv ist.
Wert-Perspektive: Wie gut steht die SBU finanziell da? Eine SBU ist gut, wenn sie heute profitabel ist und zukünftig auch Potenzial für Investitionen bietet.
Ownership-Perspektive: Ist das Unternehmen der richtige Eigentümer für die SBU? Eine SBU passt gut, wenn sie dem Unternehmen Synergien bringt und gut in das Gesamtportfolio passt.
Risiko-Perspektive: Wie sieht das Risiko-Rendite-Profil aus? Eine SBU ist gut, wenn sie hohe Renditen mit überschaubarem Risiko bietet.
Ein Unternehmen wie Siemens hat verschiedene SBUs, z.B. für Energie, Medizintechnik und Infrastruktur. Bei der Analyse könnte herauskommen:
Markt-Perspektive: Die Medizintechnik-SBU ist in einem wachsenden Markt.
Wert-Perspektive: Diese SBU ist heute finanziell stark.
Ownership-Perspektive: Siemens ist ein guter Eigentümer, weil es Synergien mit anderen Geschäftsbereichen gibt.
Risiko-Perspektive: Das Risiko ist gering, weil die Medizintechnik-SBU stabile Renditen liefert.
Fazit: Eine Portfolioanalyse hilft, die besten Geschäftsbereiche zu identifizieren, die sowohl im Markt als auch im Unternehmen den größten Nutzen bringen.
=> Die Kernaussage der Folie ist: Eine Portfolioanalyse hilft Unternehmen, ihre Strategic Business Units (SBUs) systematisch zu bewerten, um fundierte Entscheidungen über Investitionen, Verkäufe oder Veränderungen zu treffen. Durch die Betrachtung aus den vier Perspektiven – Markt, Wert, Ownership und Risiko – können Unternehmen besser verstehen, welche SBUs am profitabelsten und strategisch am wertvollsten sind.
Die attraktivsten Märkte zu identifizieren, in denen das Unternehmen tätig sein sollte.
SBUs zu fördern, die finanziell stark sind und gute Zukunftsaussichten haben.
Synergien zu nutzen, indem SBUs im Gesamtportfolio des Unternehmens gut integriert sind (Ownership).
Ein gesundes Risiko-Rendite-Verhältnis zu finden, um stabile Gewinne zu erzielen.
Fazit: Diese Analyse hilft Unternehmen, kluge Entscheidungen über die Zukunft ihrer Geschäftsbereiche zu treffen und ihr Portfolio effizient zu verwalten.
Die Folie zeigt, wie Unternehmen aus der Risikoperspektive ihr Portfolio analysieren können. Es basiert auf dem Modell von Markowitz (1952) und vergleicht das Risiko (horizontale Achse) mit der erwarteten Rendite (vertikale Achse).
Existierende SBUs (schwarze Punkte) haben eine bestimmte Kombination aus Risiko und Rendite.
Wachstumsoptionen (rote Quadrate) könnten das Rendite-Risiko-Profil verbessern.
Ziel ist es, ein Portfolio zu haben, das im grauen Bereich liegt, wo das Verhältnis von Risiko zu Rendite optimal ist.
Beispiel: Ein Unternehmen hat eine SBU mit hoher Rendite, aber auch hohem Risiko (z.B. Punkt b). Es könnte entscheiden, in eine Wachstumsoption (z.B. Punkt d) zu investieren, die ein besseres Risiko-Rendite-Verhältnis bietet, um das Gesamtrisiko des Portfolios zu reduzieren.
Fazit: Unternehmen streben ein Portfolio an, das die höchste Rendite bei möglichst geringem Risiko bietet.
=> Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen sollten ihr Portfolio aus einer Risikoperspektive betrachten und dabei das Rendite-Risiko-Verhältnis optimieren. Ziel ist es, ein Portfolio zu erstellen, das eine hohe Rendite bei einem möglichst geringen Risiko bietet.
Das Ziel der Analyse ist:
Existierende Geschäftseinheiten (SBUs) nach ihrem Risiko und ihrer erwarteten Rendite zu bewerten.
Potenzielle Wachstumsoptionen zu identifizieren, die das Portfolio verbessern können.
Entscheidungen zu treffen, die das Gesamtrisiko des Unternehmens senken und gleichzeitig die Rendite maximieren.
Durch diese Analyse kann ein Unternehmen strategisch investieren, um ein ausgewogenes und stabiles Portfolio zu haben.
Die BCG-Matrix teilt Geschäftsbereiche in vier Kategorien ein, basierend auf ihrem Marktwachstum und ihrem Marktanteil:
Question Mark:
Einnahmen: niedrig und instabil, aber wachsend.
Strategie: Analysieren, ob es Potenzial hat, ein Star zu werden, oder ob es zum "Dog" wird.
Beispiel: Ein neues Produkt mit ungewisser Zukunft, z.B. ein neues Elektroauto-Modell, das noch keinen großen Marktanteil hat.
Star:
Einnahmen: hoch und stabil, wachsend.
Strategie: Weiter investieren, um das Wachstum zu fördern.
Beispiel: Ein erfolgreiches Technologieprodukt wie das iPhone, das hohen Marktanteil und hohes Wachstum hat.
Cash Cow:
Einnahmen: hoch und stabil.
Strategie: Erträge nutzen ("melken"), aber keine großen Investitionen mehr.
Beispiel: Ein etabliertes Produkt wie Coca-Cola, das gut läuft, aber in einem langsamen Markt.
Dog:
Einnahmen: niedrig und instabil.
Strategie: Verkaufen oder abstoßen.
Beispiel: Ein altes Produkt, das nicht mehr gefragt ist, z.B. DVD-Player.
Kernaussage: Die BCG-Matrix hilft Unternehmen zu entscheiden, wo sie investieren sollen (Stars), welche Geschäftsbereiche sie weiter betreiben (Cash Cows), und welche sie verkaufen oder schließen sollten (Dogs).
=>Die Kernaussage der BCG-Matrix ist: Unternehmen sollen ihre Geschäftsbereiche strategisch steuern, indem sie analysieren, in welcher Phase sie sich befinden.
Das Ziel:
Investitionen gezielt in wachsende Bereiche mit Potenzial (Stars und Question Marks) lenken.
Cash Cows nutzen, um Gewinne zu maximieren und das Unternehmen zu finanzieren, ohne weiter viel zu investieren.
Dogs identifizieren und gegebenenfalls abstoßen, um Ressourcen nicht zu verschwenden.
Die BCG-Matrix hilft also, die richtigen Entscheidungen für Wachstum und Effizienz im Portfolio zu treffen.
Die Folie verbindet die BCG-Matrix mit dem Produktlebenszyklus und der Erfahrungskurve:
Lebenszyklus: Produkte durchlaufen verschiedene Phasen: Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung.
Question Mark: Produkte in der Einführungsphase, ungewiss, ob sie sich durchsetzen.
Star: Produkte im Wachstum, hoher Marktanteil und Wachstum.
Cash Cow: Produkte in der Reife, stabiler Marktanteil, wenig Wachstum.
Dog: Produkte in der Sättigung oder dem Niedergang, wenig Marktanteil und Wachstum.
Erfahrungskurve: Je mehr ein Produkt hergestellt wird, desto niedriger werden die Stückkosten, weil das Unternehmen durch Erfahrung effizienter wird.
Beispiel: Ein neues Smartphone-Modell ist anfangs ein Question Mark, wird bei Erfolg zum Star, reift als Cash Cow und endet irgendwann als Dog.
=> Die Kernaussage der Folie ist, dass Unternehmen die Marktposition ihrer Produkte strategisch managen müssen. Die BCG-Matrix hilft dabei, Produkte je nach ihrer Marktreife und Wachstumsphase zu kategorisieren, um zu entscheiden, wie viel investiert wird.
Ziel: Ressourcen effizient einsetzen, indem man erkennt, wann man in Stars investieren, Cash Cows nutzen, Question Marks analysieren und Dogs abstoßen sollte. Gleichzeitig zeigt die Erfahrungskurve, dass mit steigender Produktion die Kosten sinken und die Profitabilität steigt.
Kurz gesagt: Es geht um die optimale Verteilung von Ressourcen je nach Lebenszyklus und Kostenstruktur eines Produkts.
Die GE/McKinsey-Matrix hilft Unternehmen zu entscheiden, in welche Geschäftseinheiten (SBUs) sie investieren sollen. Sie basiert auf zwei Faktoren:
Marktattraktivität: Wie attraktiv ist der Markt, z.B. in Bezug auf Marktgröße, Rentabilität und Wachstum.
Wettbewerbsposition: Wie stark ist das Unternehmen in diesem Markt, z.B. durch Marktanteil oder Umsatzrentabilität.
Die Matrix teilt die Geschäftseinheiten in drei Kategorien:
Grün: Investieren und wachsen, da der Markt attraktiv ist und die Wettbewerbsposition stark.
Gelb: Selektives Vorgehen, weil der Markt oder die Position mittelmäßig ist.
Rot: Ernten oder desinvestieren, da der Markt unattraktiv oder die Position schwach ist.
Beispiel: Ein Unternehmen hat eine starke Position in einem wachsenden Technologiemarkt (grün) und investiert weiter. In einem schwachen Markt mit starker Konkurrenz (rot) sollte es aber überlegen, sich zurückzuziehen.
=>Die Kernaussage der GE/McKinsey-Matrix ist, dass Unternehmen ihre Ressourcen gezielt dort einsetzen sollen, wo sie den größten Erfolg erwarten. Sie hilft dabei, Geschäftseinheiten oder Märkte zu priorisieren:
In attraktive Märkte mit starker Wettbewerbsposition investieren (grün).
In weniger attraktive oder schwächere Bereiche selektiv vorgehen (gelb).
Unattraktive Märkte oder schwache Geschäftseinheiten abbauen oder desinvestieren (rot).
Das Ziel ist, die besten Wachstumschancen zu nutzen und ineffiziente Investitionen zu vermeiden, um langfristig erfolgreich zu sein.
Die Folie zeigt, dass sich die Marktattraktivität und die Wettbewerbsposition eines Unternehmens im Laufe der Zeit verändern können.
Marktattraktivität beschreibt, wie profitabel und wachstumsstark ein Markt ist.
Wettbewerbsposition zeigt, wie gut das Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern dasteht, z.B. durch Marktanteile oder Rentabilität.
Unternehmen müssen ihre Strategien anpassen, wenn sich diese Faktoren ändern. Zum Beispiel kann ein Markt, der früher profitabel war, weniger attraktiv werden, und eine starke Wettbewerbsposition kann schwächer werden.
Beispiel: Ein Technologieunternehmen könnte anfangs in einem schnell wachsenden Markt (grün) stark positioniert sein, aber wenn der Markt gesättigt ist, wird es gelb oder sogar rot, und das Unternehmen muss möglicherweise seine Investitionsstrategie überdenken.
=> Die Kernaussage der Folie ist, dass Unternehmen ihre Strategien regelmäßig anpassen müssen, weil sich die Marktbedingungen und die eigene Wettbewerbsposition im Laufe der Zeit ändern. Was heute ein attraktiver Markt oder eine starke Position ist, kann sich mit der Zeit verschlechtern.
Das Ziel ist es, frühzeitig zu erkennen, wann man investieren, selektiv vorgehen oder desinvestieren sollte, um die Rentabilität und den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.
Diese Folie zeigt die Wertperspektive eines Unternehmens. Es geht darum, die finanzielle Gesundheit und das Potenzial zur Wertsteigerung der Geschäftsbereiche (SBU) zu bewerten.
Vertikale Achse: Misst die aktuelle finanzielle Gesundheit (z.B. Kapital-Rentabilität).
Horizontale Achse: Zeigt, wie viel Wertsteigerung in Zukunft erwartet wird.
Farben:
Rot: Desinvestieren oder Ernten – Wenn der Bereich finanziell schwach ist und wenig Potenzial für Wertsteigerung hat.
Gelb: Selektiv vorgehen – Bereiche mit mittlerer Leistung, die genauer analysiert werden sollten.
Grün: Investieren und wachsen – Wenn der Bereich finanziell gesund ist und gute Wachstumsaussichten hat.
Beispiel: Ein Technologieunternehmen hat eine Software-Sparte (grün), die hohe Gewinne abwirft und weiterhin stark wachsen kann – hier sollte man weiter investieren. Dagegen könnte die Hardware-Sparte (rot) weniger profitabel sein und wenig Wachstumspotenzial bieten – diese Sparte könnte man verkaufen oder weniger in sie investieren.
=>Die Kernaussage der Folie ist, dass Unternehmen ihre Geschäftsbereiche anhand ihrer aktuellen finanziellen Leistung und ihres zukünftigen Wertsteigerungspotenzials bewerten sollten.
Das Ziel ist es, zu entscheiden:
In welche Bereiche man weiter investieren und wachsen sollte (grüne Bereiche).
Welche Bereiche man selektiv beobachten oder optimieren sollte (gelbe Bereiche).
Und welche Bereiche man möglicherweise verkaufen oder weniger fördern sollte (rote Bereiche), da sie wenig Potenzial bieten und finanziell schwach sind.
Dadurch hilft die Analyse, Ressourcen gezielt zu verteilen und langfristig den Unternehmenswert zu steigern.
Ein Unternehmen besitzt oft viele verschiedene Geschäftseinheiten, die verschiedene Produkte oder Dienstleistungen anbieten. Diese nennt man "Strategic Business Units" (SBUs). Aber das Unternehmen muss immer wieder prüfen, ob es überhaupt noch sinnvoll ist, diese SBUs zu besitzen.
Dazu schaut man sich zwei Dinge an:
Parenting-Vorteil: Wie sehr hilft das Unternehmen dieser Geschäftseinheit (SBU)? Hat die Muttergesellschaft etwas, das der SBU nützt, zum Beispiel durch Geld, Wissen oder Ressourcen? Wenn das der Fall ist, dann ist das Unternehmen ein guter Besitzer.
Linkage-Vorteil: Wie gut passt diese SBU zu den anderen Geschäftseinheiten im Unternehmen? Können sie gut zusammenarbeiten und Synergien schaffen, also Dinge gemeinsam nutzen, um Kosten zu sparen oder besser zu werden? Wenn ja, ist das gut.
Beispiel: Stell dir vor, ein Autohersteller besitzt eine Firma, die Batterien herstellt. Diese Batterien werden in den eigenen Elektroautos verwendet. Der Autohersteller hilft dieser Batteriefirma, weil er Geld und Know-how hat (das ist der Parenting-Vorteil), und die Batterien passen gut zu den Autos (das ist der Linkage-Vorteil). In diesem Fall wäre es sinnvoll, die Batteriefirma zu behalten.
Kernaussage: Das Unternehmen soll entscheiden, ob es eine SBU behalten oder verkaufen soll, basierend darauf, ob es der beste Besitzer für die SBU ist.
Diese Folie erklärt, wie man beurteilen kann, ob ein Unternehmen der beste Eigentümer für eine Geschäftseinheit (SBU) ist, basierend auf zwei Faktoren:
Parenting-Vorteil: Wie sehr profitiert die SBU von der Muttergesellschaft? Wenn die SBU von der Konzernmutter strategisch unterstützt wird (z.B. durch Ressourcen oder Wissen), hat das Unternehmen einen hohen Parenting-Vorteil.
Linkage-Vorteil: Wie stark sind die Synergien der SBU mit anderen Geschäftseinheiten im Portfolio? Wenn die SBU gut zu den anderen Geschäftsbereichen passt und Synergien entstehen, gibt es einen hohen Linkage-Vorteil.
Die Matrix zeigt:
Grün: Das Unternehmen ist der bestmögliche Eigentümer und sollte die SBU behalten.
Rot: Ein anderes Unternehmen wäre der bessere Eigentümer, es könnte sinnvoll sein, die SBU zu verkaufen.
Gelb: Selektives Vorgehen, die Position der SBU sollte geprüft werden.
Beispiel: Ein Automobilhersteller besitzt eine Batterietechnologie-SBU. Wenn der Hersteller diese Batterien für seine E-Autos nutzt (hoher Linkage-Vorteil) und das Unternehmen durch Wissen und Infrastruktur unterstützt (hoher Parenting-Vorteil), ist es sinnvoll, die SBU zu behalten (grün). Wenn ein anderes Unternehmen, z.B. ein spezialisierter Batteriehersteller, jedoch mehr Synergien erzeugen könnte (niedriger Linkage-Vorteil für den Automobilhersteller), wäre es besser, die SBU zu verkaufen (rot).
=> Die Kernaussage der Folie ist: Unternehmen sollten regelmäßig überprüfen, ob sie der beste Eigentümer für ihre Geschäftseinheiten (SBUs) sind. Die Entscheidung basiert darauf, ob die Muttergesellschaft einen strategischen Vorteil bietet (Parenting-Vorteil) und ob die SBU Synergien mit anderen Einheiten des Unternehmens hat (Linkage-Vorteil).
Das Ziel ist, SBUs effektiv zu managen und entweder zu behalten, wenn sie gut ins Unternehmen passen und von der Mutter profitieren, oder zu verkaufen, wenn ein anderes Unternehmen besser geeignet ist, um die SBU erfolgreich zu betreiben.
Die Folie zeigt, wie Marktattraktivität und Wettbewerbsposition mit der finanziellen Attraktivität eines Unternehmens kombiniert werden, um die besten Strategien für verschiedene Geschäftseinheiten (SBUs) zu bestimmen.
Grün bedeutet: In diesen Bereichen investieren und wachsen.
Gelb bedeutet: Selektiv vorgehen, je nach Situation entscheiden.
Rot bedeutet: Desinvestition, das heißt, aus diesen Bereichen aussteigen.
Ein Unternehmen hat eine SBU, die in einem attraktiven Markt mit guter Wettbewerbsposition tätig ist (grünes Feld oben rechts). Hier sollte das Unternehmen investieren, um zu wachsen.
Eine andere SBU ist in einem wenig attraktiven Markt und schwach aufgestellt (rotes Feld unten links). Hier wäre es sinnvoll, das Geschäft aufzugeben (Desinvestition).
Die Kernaussage ist, dass Unternehmen auf Basis dieser Analysen gezielt entscheiden können, wo sie investieren, selektiv vorgehen oder sich zurückziehen sollten.
=>Die Kernaussage dieser Folie ist, dass Unternehmen ihre Ressourcen und Strategien basierend auf der Kombination von Marktattraktivität, Wettbewerbsposition und finanzieller Attraktivität priorisieren sollten. Es geht darum, die richtigen Entscheidungen zu treffen:
Investieren in starke Bereiche, die gute Chancen auf Wachstum bieten (grün).
Selektiv handeln in Bereichen mit mittleren Chancen, bei denen man abwägen muss (gelb).
Desinvestieren in schwachen Bereichen, die wenig Potenzial bieten (rot).
Das Ziel ist es, sicherzustellen, dass die Geschäftsbereiche, in denen das Unternehmen tätig ist, nicht nur strategisch sinnvoll sind, sondern auch finanziell und wettbewerbstechnisch lohnenswert.
Unternehmen und ihre Geschäftseinheiten durchlaufen verschiedene Lebenszyklusphasen (Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung), und jede Phase trägt unterschiedlich zur Wertsteigerung des Unternehmens bei:
In der Einführungs- und Wachstumsphase: Investitionen und Expansionen stehen im Fokus. Diese Einheiten erfordern oft mehr Ressourcen, bieten aber auch hohe Wachstumschancen.
In der Reifephase: Die Geschäftseinheit generiert stabilen Cashflow und trägt kontinuierlich zum Gewinn bei.
In der Sättigungsphase: Das Wachstum verlangsamt sich, und die Einheiten könnten weniger profitabel werden oder desinvestiert werden.
Beispiel: Ein Technologieunternehmen hat ein neues Produkt (Einführungsphase), das hohe Investitionen benötigt. Gleichzeitig verkauft es ein etabliertes Produkt (Reifephase), das den Hauptgewinn bringt. Später könnten sie ein altes, kaum mehr wachsendes Produkt (Sättigungsphase) verkaufen oder einstellen.
=>Die Kernaussage dieser Idee ist, dass nicht alle Geschäftseinheiten eines Unternehmens gleichermaßen zur Wertsteigerung beitragen, weil sie sich in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus befinden. Das bedeutet, dass das Unternehmen gezielt entscheiden muss, wo es investiert, welche Bereiche es weiterentwickelt und welche eventuell desinvestiert werden sollten, um den Gesamtwert des Unternehmens zu maximieren.
Ziel: Unternehmen sollen ihre Ressourcen und Strategien entsprechend anpassen, um in wachstumsstarken Bereichen zu investieren und ineffiziente oder stagnierende Einheiten zu überdenken.
VI Umsetzung von Strategien in Unternehmen
Die Folie zeigt die typischen Aufgaben eines Leiters für Strategie und Unternehmensentwicklung (Chief Strategy Officer, CSO). Ihre Hauptaufgabe besteht darin, den Strategieprozess zu steuern, ohne selbst die Strategie festzulegen. Die Verantwortlichkeiten sind in drei Bereiche unterteilt:
Strategie-Entwicklung: Der CSO hilft dabei, Wachstumschancen zu identifizieren, langfristige Trends zu erkennen und den strategischen Planungsprozess zu leiten.
Beispiel: Ein CSO analysiert Markttrends und schlägt vor, dass das Unternehmen in den E-Commerce-Markt expandiert.
Ressourcenzuweisung: Er ist für Fusionen und Übernahmen verantwortlich und entscheidet, wie Ressourcen zugeteilt werden.
Beispiel: Der CSO organisiert den Kauf eines Start-ups, um neue Technologien ins Unternehmen zu bringen.
Strategie-Umsetzung: Der CSO setzt unternehmensübergreifende Innovationsprojekte um und hilft, Kosten zu optimieren.
Beispiel: Der CSO implementiert eine neue IT-Plattform, die Kosten spart und die Zusammenarbeit verbessert.
Kernaussage: Der CSO fokussiert sich auf das Steuern und Umsetzen von Strategien, anstatt nur Strategien zu entwerfen.
==> Die Kernaussage dieser Folie ist, dass der CSO (Chief Strategy Officer) in erster Linie den Strategieprozess steuert und nicht die konkrete Strategie selbst festlegt.
Das Ziel ist es zu zeigen, dass der CSO:
Wachstumsmöglichkeiten identifiziert und den strategischen Planungsprozess koordiniert.
Ressourcen verwaltet, vor allem bei Fusionen, Übernahmen oder internen Priorisierungen.
Unternehmensweite Projekte umsetzt, die Innovationen fördern und Kosten optimieren.
Die Botschaft ist, dass der CSO eine zentrale Rolle dabei spielt, das Unternehmen strategisch zu entwickeln, indem er Entscheidungen vorbereitet und Prozesse effektiv steuert.
Diese Folie beschreibt die vier typischen Rollen eines Strategiechefs (CSO) in einem Unternehmen:
Portfolio Manager:
Fokus auf Marktbeobachtung, strategische Planung und M&A (Fusionen und Übernahmen).
Arbeitet meist in kleinen Teams und berichtet oft an den CFO.
Beispiel: Ein CSO bei einer Investmentfirma überwacht verschiedene Anlageprojekte und verwaltet das Portfolio.
CEO-Delegierter:
Fokussiert sich auf wichtige strategische Projekte im Auftrag des CEOs, z.B. Wachstumssuche oder M&A.
Hat mittelgroße Teams und arbeitet eng mit dem CEO zusammen.
Beispiel: Ein CSO in einem großen Unternehmen koordiniert eine Fusion und berichtet direkt an den CEO.
Interner Berater:
Bietet strategische Analysen und Unterstützung für verschiedene Geschäftsbereiche.
Arbeitet meist mit großen Teams und bietet Junior-Beratung.
Beispiel: Ein CSO, der für ein Automobilunternehmen arbeitet und strategische Vorschläge zur Kostensenkung in verschiedenen Abteilungen macht.
„Chief of Strategy“:
Hat eine umfassende Rolle in strategischer Planung, Wachstumsinitiativen und Portfoliomanagement.
Leitet große Teams und berichtet direkt an den CEO.
Beispiel: Ein CSO bei einem multinationalen Unternehmen verantwortet die globale Expansionsstrategie und leitet verschiedene strategische Projekte.
Die Folie zeigt, dass der Strategiechef je nach Unternehmensstruktur und -zielen unterschiedliche Rollen einnehmen kann. Die Aufgabe und die Verantwortlichkeiten variieren stark, je nachdem, ob der Fokus auf Portfolio-Management, strategischen Projekten oder beratenden Funktionen liegt.
Prozess der jährlichen strategischen Planung
Die Folie zeigt, wie Unternehmen den strategischen Planungsprozess durchführen können, indem sie Top-down und Bottom-up Ansätze kombinieren.
Top-down-Ansatz:
Die Unternehmensleitung setzt Ziele und gibt Anweisungen an die darunterliegenden Ebenen (Geschäftsbereiche und Funktionsbereiche).
Beispiel: Die Geschäftsführung legt ein Ziel fest, den Umsatz um 10 % zu steigern, und gibt diese Vorgabe an die einzelnen Abteilungen weiter.
Bottom-up-Ansatz:
Die Funktionsbereiche oder Geschäftseinheiten entwickeln ihre eigenen Pläne, die dann nach oben an die Unternehmensleitung weitergeleitet werden.
Beispiel: Eine Vertriebsabteilung identifiziert Wachstumschancen und schlägt Maßnahmen vor, die an die Unternehmensleitung weitergegeben werden.
Zirkulärer oder Gegenstromansatz:
Es gibt einen Austausch zwischen den Ebenen: Die Unternehmensleitung gibt Vorgaben, aber es erfolgt Feedback von den unteren Ebenen. Daraus entsteht ein iterativer Planungsprozess.
Beispiel: Die Unternehmensleitung setzt ein Umsatzziel, und die Abteilungen geben Rückmeldungen, ob das Ziel erreichbar ist. Gemeinsam wird dann eine Strategie entwickelt.
Der strategische Planungsprozess ist effektiver, wenn sowohl Vorgaben von oben als auch Input von den unteren Ebenen berücksichtigt werden. Der iterative Austausch (zirkulär) ermöglicht es, realistische und abgestimmte Ziele zu setzen.
Die Folie beschreibt sechs Fallen, in die Unternehmen bei der strategischen Planung geraten können:
Insider-Falle:
Nur auf interne Ansichten verlassen, ohne externe Perspektiven.
Beispiel: Ein Unternehmen plant, ohne die Konkurrenz oder Marktentwicklungen zu berücksichtigen.
Budget-Falle:
Zu früh auf Finanzpläne fokussieren, statt kreative strategische Ideen zu entwickeln.
Beispiel: Eine Firma konzentriert sich nur auf die Zahlen und verpasst neue Chancen für Wachstum.
Hochrechnungs-Falle:
Planung basiert nur auf der Fortführung vergangener Trends und ignoriert Veränderungen im Markt.
Beispiel: Ein Unternehmen setzt darauf, dass vergangene Erfolge sich einfach fortsetzen lassen.
PowerPoint-Falle:
Fokus auf schöne Präsentationen statt auf tiefgehende Analysen.
Beispiel: Eine Strategie wird präsentiert, sieht gut aus, aber die wichtigen Details und Herausforderungen werden übersehen.
Happy-end-Falle:
Planung wird als einmalige Aufgabe gesehen, ohne kontinuierliche Anpassungen.
Beispiel: Eine Strategie wird entwickelt, aber nach dem Meeting ignoriert, ohne regelmäßige Überprüfung.
Routine-Falle:
Die Planung wird jedes Jahr gleich gemacht, ohne echte Neuerungen oder tiefere Analysen.
Beispiel: Ein Unternehmen aktualisiert nur die Zahlen vom letzten Jahr, ohne neue Erkenntnisse zu gewinnen.
Die strategische Planung muss aktiv, flexibel und realistisch sein. Sie sollte nicht in routinemäßigen Prozessen erstarren, sondern externe Entwicklungen berücksichtigen und kontinuierlich angepasst werden.
Die Folie beschreibt das Ziel und die Aufgaben der Strategieimplementierung:
Die Strategieimplementierung hat das Ziel, ausgewählte Strategiealternativen möglichst genau umzusetzen. Es geht darum, die theoretischen Pläne in die Praxis zu übertragen und sicherzustellen, dass sie im Unternehmen erfolgreich durchgeführt werden.
Absicherung und Schaffen von Rahmenbedingungen:
Damit eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit alle Abteilungen effizient zusammenarbeiten und die strategischen Ziele erreicht werden.
Sicherstellen, dass das Unternehmen die richtigen Strukturen und Systeme hat, um die Strategie umzusetzen.
Dazu gehören funktionale Strategien, Koordination zwischen Abteilungen und rechtliche Rahmenbedingungen.
Beispiel: Ein Unternehmen stellt sicher, dass seine Abteilungen gut miteinander kommunizieren und klare Verantwortlichkeiten haben, um eine neue Produktoffensive umzusetzen.
Operationalisierung:
Die Strategie muss in konkrete Schritte und Abläufe umgesetzt werden.
Zeitliche und sachliche Organisation sind wichtig, damit die Ziele erreicht werden.
Beispiel: Ein Unternehmen plant detailliert, wann und wie neue Produkte auf den Markt kommen und wie die Produktion dafür angepasst wird.
Durchsetzung und Veränderungsmanagement:
Es geht darum, Widerstände gegen die neue Strategie zu überwinden und die notwendigen Veränderungen durchzusetzen.
Veränderungsmanagement hilft dabei, das Unternehmen auf die neuen Ziele einzustellen und den Wandel zu begleiten.
Beispiel: Ein Unternehmen schult seine Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass alle verstehen, wie die neue Strategie umgesetzt wird und was sich in ihrem Arbeitsbereich ändert.
Die Strategieimplementierung ist entscheidend, um sicherzustellen, dass eine geplante Strategie tatsächlich in der Praxis funktioniert. Es braucht klare Rahmenbedingungen, konkrete Schritte zur Umsetzung und eine gute Führung, um Widerstände zu überwinden und den Erfolg zu sichern.
Die Folie zeigt, wie eine Strategie durch sachliche und zeitliche Planung konkret umgesetzt wird.
Es geht darum, dass die Strategie nicht nur theoretisch bleibt, sondern durch operative Planung und Kontrolle in die Tat umgesetzt wird. Das bedeutet, dass Ressourcen, Zeit und Budget genau geplant werden müssen, um die Strategie erfolgreich durchzuführen.
Funktionale Planung: Bezieht sich auf die operativen Abläufe innerhalb von Abteilungen.
Beispiel: Ein Unternehmen plant, wie viele Produkte pro Monat hergestellt werden sollen.
Faktorbezogene Planung: Hier geht es um die Planung der notwendigen Ressourcen wie Personal und Anlagen.
Beispiel: Ein Unternehmen entscheidet, wie viele Mitarbeiter eingestellt und welche Maschinen gekauft werden müssen.
Monetäre Planung: Es wird geplant, wie viel Budget für die Umsetzung der Strategie benötigt wird (z.B. Budgetierung).
Beispiel: Ein Unternehmen setzt ein Budget fest, um eine neue Werbekampagne zu finanzieren.
Die zeitliche Planung stellt sicher, dass die Strategie rechtzeitig umgesetzt wird und Meilensteine eingehalten werden.
Beispiel: Ein Unternehmen plant, wann neue Produkte auf den Markt kommen sollen und welche Schritte dafür bis zu einem bestimmten Datum abgeschlossen sein müssen.
Angenommen, ein Unternehmen möchte in einem Jahr ein neues Produkt auf den Markt bringen. Die sachliche Planung würde festlegen, wie viele Mitarbeiter und Maschinen für die Produktion benötigt werden, und wie viel Budget für Marketing bereitgestellt wird. Die zeitliche Planung würde festlegen, bis wann die Produktentwicklung, die Produktion und die Markteinführung abgeschlossen sein müssen.
Die Strategie wird durch eine sorgfältige Planung in Bezug auf Ressourcen, Zeit und Kontrolle in die Praxis umgesetzt. Ohne diese Planung bleibt die Strategie nur eine Idee, die nicht umgesetzt werden kann.
Operationalisierung: Die Balance Score Card als Instrument zur Perspektivenintegration in der Strategieimplementierung*
Die Balance Scorecard zeigt, wie ein Unternehmen seine Strategie in konkrete Ziele und Maßnahmen umsetzen kann. Durch die vier Perspektiven – Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung – werden Ziele und Maßnahmen klar definiert. Dies sorgt dafür, dass alle Abteilungen auf die gleiche Vision ausgerichtet sind und der Fortschritt kontinuierlich überwacht wird.
Es betrachtet dabei vier wichtige Perspektiven:
Finanzperspektive: Wie können wir finanziellen Erfolg erzielen? Beispiel: Umsatz steigern oder Kosten senken.
Kundenperspektive: Wie sollen wir uns gegenüber Kunden verhalten, um unsere Vision zu erreichen? Beispiel: Kundenzufriedenheit erhöhen oder Marktanteil ausbauen.
Interne Prozesse: Welche internen Prozesse müssen wir verbessern, um unsere Ziele zu erreichen? Beispiel: Effizienz steigern oder Fehler reduzieren.
Lernen und Entwicklung: Wie können wir uns weiterentwickeln, um in Zukunft erfolgreich zu sein? Beispiel: Mitarbeiter weiterbilden oder neue Technologien einführen.
Ein Unternehmen möchte seine Kundenzufriedenheit verbessern. Es setzt sich als Ziel, die Lieferzeiten zu verkürzen (interner Prozess). Dafür investiert es in ein neues Logistiksystem und schult Mitarbeiter (Lernen und Entwicklung). Durch diese Maßnahmen hofft das Unternehmen, mehr Umsatz zu generieren (Finanzperspektive).
Die Balance Scorecard hilft dabei, Vision und Strategie eines Unternehmens in konkrete, messbare Ziele zu übersetzen, die aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. So werden alle Bereiche des Unternehmens in die strategische Umsetzung eingebunden.
Operationalisierung: idealtypisches Phasenschema von Entscheidungsprozessen: Je schlechter definiert, desto mehr „Schleifen“ treten erfahrungsgemäß auf
Das Phasenschema von Entscheidungsprozessen zeigt die Schritte, die Unternehmen durchlaufen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Es betont, dass der Prozess systematisch abläuft, von der Problemidentifikation bis zur Kontrolle der Umsetzung.
Problemanalysephase: Identifiziere das Problem oder die Herausforderung.
Alternativensuchephase: Suche nach möglichen Lösungen oder Alternativen.
Alternativenbewertungsphase: Bewerte die Alternativen hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile.
Entscheidungsphase: Triff eine Entscheidung, welche Lösung umgesetzt werden soll.
Umsetzungsphase: Setze die ausgewählte Lösung in die Praxis um.
Kontrollphase: Überprüfe, ob die Lösung erfolgreich war und das Problem gelöst wurde.
Ein Unternehmen merkt, dass seine Vertriebskosten zu hoch sind.
In der Problemanalysephase wird dies als Problem erkannt.
In der Alternativensuche werden verschiedene Möglichkeiten zur Kostensenkung untersucht, wie etwa Digitalisierung oder Outsourcing.
In der Alternativenbewertung werden die Optionen hinsichtlich Kosten, Zeit und Risiken bewertet.
In der Entscheidungsphase wählt das Unternehmen Outsourcing.
In der Umsetzungsphase wird ein Partner für das Outsourcing beauftragt.
In der Kontrollphase wird geprüft, ob die Kosten tatsächlich gesenkt wurden.
Dieses Modell hilft, Entscheidungen strukturiert zu treffen. Es zeigt, dass eine klare Planung und Definition der Phasen wichtig ist, um Schleifen und Verzögerungen zu vermeiden und effizientere Lösungen zu finden.
Diese Folie zeigt den iterativen Prozess der Strategieimplementierung, also wie eine Strategie Schritt für Schritt umgesetzt, überwacht und bei Bedarf angepasst wird. Dabei gibt es drei Hauptphasen:
Implementierungsplanung:
Die Strategie wird ausgewählt und die Ziele werden formuliert. Anschließend werden konkrete Maßnahmen geplant und Meilensteine festgelegt.
Beispiel: Ein Unternehmen plant, in einen neuen Markt einzutreten. Es setzt klare Ziele wie Marktanteil und Umsatz und plant Schritte zur Markteinführung.
Implementierungsrealisation:
Die Strategie wird in die Praxis umgesetzt. Zuerst in einer Pilotphase getestet und dann in der breiten Umsetzungsphase durchgeführt. Verantwortlichkeiten und Kommunikation werden klar definiert.
Beispiel: Der geplante Markteintritt wird in einem Testmarkt ausprobiert, bevor er auf andere Regionen ausgedehnt wird.
Implementierungskontrolle:
Es wird regelmäßig geprüft, ob die Strategieziele erreicht werden. Wenn es Abweichungen gibt (Soll-Ist-Vergleich), wird eine Abweichungsanalyse durchgeführt. Bei Bedarf wird die Strategie angepasst.
Beispiel: Wenn der Markteintritt nicht die erwarteten Umsätze bringt, wird analysiert, warum, und die Strategie eventuell angepasst.
Der Prozess zeigt, dass Strategieumsetzung nicht linear, sondern iterativ ist. Man muss flexibel auf Abweichungen reagieren und die Strategie anpassen, um die Ziele zu erreichen. Es geht darum, kontinuierlich zu prüfen, ob man auf dem richtigen Weg ist, und bei Bedarf nachzusteuern.
Operationalisierung: 'IBZED‘-Codes verdeutlichen Rollen und Entscheidungskompetenzen während der Implementierung
Die IBZED-Codes zeigen, welche Rollen und Zuständigkeiten verschiedene Personen oder Abteilungen während der Strategieumsetzung haben. Die Buchstaben stehen für:
I - Information: Diese Person muss informiert werden, hat aber keine Entscheidungsbefugnis.
B - Beratung: Diese Person muss konsultiert werden, kann Empfehlungen abgeben, aber nicht entscheiden.
Z - Zustimmung: Diese Person muss zustimmen und hat ein Vetorecht.
E - Entscheidung: Diese Person trägt die Hauptverantwortung, trifft die endgültige Entscheidung und trägt die Konsequenzen.
D - Durchführung: Diese Person führt die getroffenen Entscheidungen aus.
In einem Unternehmen wird über eine neue Marketingstrategie entschieden:
Der Marketingmanager (I) wird nur informiert.
Der Vertriebsleiter (B) wird konsultiert, gibt Feedback, entscheidet aber nicht.
Die Finanzabteilung (Z) muss zustimmen, da die Entscheidung finanzielle Auswirkungen hat.
Der Geschäftsführer (E) trifft die endgültige Entscheidung.
Das Marketingteam (D) setzt die Strategie um.
Der IBZED-Code hilft, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse klar zu definieren. Dadurch werden Missverständnisse und Konflikte vermieden, da jede Person weiß, welche Rolle sie im Prozess spielt.
Veränderungsmanagement: Bei Veränderungen treten sowohl evolutionäre als auch revolutionäre Muster auf
Das Konzept hilft also, die richtige Strategie zur Veränderung zu wählen, abhängig davon, ob das Unternehmen vor internen Verbesserungen steht oder drastische externe Einflüsse handhaben muss.
Es geht um beides: die Veränderung des Unternehmens selbst und die Anpassung an externe Umwelteinflüsse.
Interne Veränderungen (z.B. Prozesse, Strukturen) entstehen oft aus dem Bedürfnis, die Effizienz zu steigern oder auf neue Geschäftsmodelle zu reagieren.
Externe Veränderungen werden durch Umwelteinflüsse wie Markttrends, Wettbewerbsdruck oder technologische Entwicklungen erzwungen. Hier müssen Unternehmen schnell reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die Wahl zwischen evolutionären (schrittweisen) oder revolutionären (drastischen) Veränderungen hängt davon ab, ob das Unternehmen sich auf interne Verbesserungen konzentriert oder sich an große Veränderungen im Umfeld anpassen muss.
1. Evolutionäre vs. Revolutionäre Veränderung
Evolutionäre Veränderung: Langsame, stetige Anpassungen, die auf Effizienzsteigerung abzielen. Diese Veränderungen reagieren auf kleine Umweltveränderungen und halten das Unternehmen stabil.
Bedingungen: Funktioniert in stabilen Umfeldern, wo das Unternehmen sich schrittweise verbessern kann.
Revolutionäre Veränderung: Schnelle, tiefgreifende Veränderungen (ein "Sprung"), um das Unternehmen radikal umzugestalten und neue Lösungen zu finden.
Bedingungen: Tritt in unbeständigen Umfeldern auf, die drastische Änderungen erfordern, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Beispiel: Ein Unternehmen, das seine Produktionsprozesse kontinuierlich optimiert, betreibt evolutionäre Veränderung. Wenn dasselbe Unternehmen plötzlich seine gesamte Produktpalette umstellt, um auf neue Marktnachfragen zu reagieren, wäre das eine revolutionäre Veränderung.
Kernaussage/Ziel: Es gibt zwei Haupttypen von Veränderungen in Unternehmen – evolutionäre (schrittweise Verbesserungen) und revolutionäre (drastische Umwälzungen). Jede passt zu unterschiedlichen Umweltbedingungen.
Unternehmen müssen erkennen, welche Art von Veränderung für ihre aktuelle Situation angemessen ist, um sich optimal an neue Marktbedingungen oder interne Herausforderungen anzupassen.
Der Hauptzweck der Unterscheidung zwischen evolutionären und revolutionären Veränderungen in Unternehmen ist, die richtige Herangehensweise an den Wandel zu finden, die zur jeweiligen Umweltsituation passt:
Evolutionäre Veränderungen: Sie helfen, in stabilen Umgebungen kontinuierliche Verbesserungen und Effizienzsteigerungen vorzunehmen, ohne große Risiken einzugehen. Beispiele: Optimierung von Prozessen, Einführung kleinerer Innovationen.
Revolutionäre Veränderungen: Diese sind notwendig in dynamischen und unsicheren Umgebungen, wenn drastische Veränderungen gefordert sind, um mit externen Herausforderungen Schritt zu halten oder eine Neuausrichtung zu erreichen. Beispiele: große Umstrukturierungen, Einführung völlig neuer Geschäftsmodelle.
Veränderungsmanagement: Revolutionäre Veränderungen laufen in drei Schritten ab (Lewin)
Laut Lewin laufen revolutionäre Veränderungen in drei Schritten ab:
Auftauen ("Unfreezing"): Altes Gleichgewicht aufbrechen. Hier wird der Veränderungsbedarf erkannt, indem die Notwendigkeit des Wandels deutlich gemacht und Widerstände abgebaut werden.
Aktive Veränderung ("Changing"): Der eigentliche Wandel passiert, Strukturen und Prozesse werden umgestellt.
Einfrieren ("Refreezing"): Die neuen Lösungen werden stabilisiert und verankert, damit das Unternehmen nicht in alte Muster zurückfällt.
Beispiel: Ein Unternehmen stellt auf neue Technologien um.
Auftauen: Das Management erklärt, warum die alten Systeme nicht mehr ausreichen. Mitarbeiter werden auf den Wandel vorbereitet.
Veränderung: Neue Technologien werden eingeführt und die Mitarbeiter geschult.
Einfrieren: Neue Abläufe und Systeme werden als neue Norm im Unternehmen etabliert.
Kernaussage/Ziel: Revolutionäre Veränderungen brauchen klare Schritte: Zuerst wird das alte System gelöst (Auftauen), dann der Wandel durchgeführt, und schließlich die neuen Methoden stabilisiert (Einfrieren).
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