4. Personalführung

• mehr Gehalt

• Anerkennung

• Erfahrungen für Selbstständigkeit

• Machtausübung (Belohnung/Bestrafung)

• Fachwissen

Disziplinarische Führung

• Geht mit Personalverantwortung einher

• Ist verantwortlich für formelle arbeitsrechtliche Themen wie Einstellung, Kündigung, Abmahnung, Gehaltsfragen…

• Verantwortlich für die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter

Fachliche Führung

• Ist für Themen der Arbeitszeit und Einteilung in Schichten o.ä. verantwortlich

• Gibt vor, welche Themen in welcher Reihenfolge/Priorität bearbeitet werden sollen Fachliche Führung

Dispositive Führung

• Gibt die Vorgaben für die fachliche Ausführung/ Umsetzung von Themen

• Definiert meist interne Richtlinien o.ä.

• Ist für die fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter zuständig

Emergente Führung

• Führungsverantwortung liegt nicht nur bei einer Person, sondern beim Team

• Team übernimmt die Führungsverantwortung kollektiv (konsensual oder per Mehrheitsbeschluss)

Selbstführung

• Mitarbeiter sind so befähigt, dass sie ihre Arbeitsaufgaben autonom erfüllen können und selbstständig Entscheidungen treffen können

• Möglich bei Mitarbeitern mit hoher Professionalität, Erfahrung und Fachwissen sowie intrinsische Befriedigung und Motivation

i.A. = „im Auftrag“

der Unterzeichner verfügt über eine spezielle „Artvollmacht“, um bestimmte wiederkehrende Rechtsgeschäfte dauernd zu erledigen

i.V. = „in Vertretung“

allgemeine Handlungsvollmacht, Befugnis erstreckt sich auch hier nur auf branchenübliche und gewöhnliche Geschäfte, die häufig vorkommen

ppa. = „per Procura“

umfangreiche geschäftliche Vertretungsvollmacht, nur einzelne Geschäftsvorgänge sind ausgeschlossen (s. § 48 ff. HGB)

Es gibt nicht „die eine“ gute Form der Führung, sondern unterschiedliche Führungsstile mit Erfolg und glücklichen Mitarbeitern verbunden sein können.

Jede Führungskraft ist anders und muss den für sich passenden/geeigneten Stil für die jeweils vorhandenen Rahmenbedingungen und Mitarbeitertypen entdecken und entwickeln.

• Fünf-Faktoren-Modell

• Charismatische Führung als Eigenschaftsansatz

• Theorie XY

• Ansatz der dienenden Führung

• LMX-Theorie

• Ansatz der authentischen Führung

Persönlichkeit eines Menschen kann vollumfänglich durch fünf, voneinander unabhängige Persönlichkeitsmerkmale erfasst werden (“Big-Five”-Modell)

• Führungskräfte lassen sich entweder von dem X-Menschbild oder dem Y-Menschenbild leiten

• X-Menschenbild: Menschen erleben die Arbeit grundsätzlich als leidvolle Last, die es möglichst zu vermeiden gilt; arbeiten allenfalls aus finanziellen Gründen, vermeiden die Übernahme von Verantwortung, zeigen keinen Ehrgeiz und leisten keine freiwilligen Beiträge

• Y-Menschbild: Menschen sind grundsätzlich leistungsbereit und erleben Arbeit durchaus als Quell der Zufriedenheit, entwickeln Freude an Arbeit und sehen Arbeit als Möglichkeit der Selbstverwirklichung, übernehmen daher gerne Verantwortung und zeigen initiative

• Theorie: „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es auch wieder heraus.“ D.h.: X-Menschenbild erzeugt X-Menschen, Y-Menschenbild hingegen Y-Menschen

Modell erachtet die Persönlichkeit des Führenden als ausschlaggebend hinsichtlich des Führungserfolgs:

• Je „charismatischer“ die Führungskraft, desto höhere Mitarbeiterleistung und -zufriedenheit

• Charismatische Menschen verfügen über außergewöhnliche und herausragende Persönlichkeit

• Ihre Ausstrahlung und Aura zieht Geführte in ihren Bann

• Sie genießen außerordentliches Vertrauen und oftmals unkritischen Respekt bis hin zu blinder Gefolgschaft

• Gefahr besteht, dass Charisma missbräuchlich oder manipulativ eingesetzt wird

• Für betriebliche Praxis daher eher weniger geeignet

Denjenigen Führungskräften gelingt es am besten, eine hohe Mitarbeiterleistung und -zufriedenheit zu erzeugen, die eine dienende Grundhaltung haben:

• Führungskräfte sollen sich demnach primär als Diener der Mitarbeiter sehen

• Sollen die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, damit Mitarbeiter erfolgreich sein können

• Mitarbeiter stehen an oberster Stelle und schaffen ein Arbeitsklima, das der Zufriedenheit und der Leistung der Mitarbeiter zuträglich ist

• Dienende Mitarbeiter zeichnen sich durch große Bescheidenheit und Demut aus, verfügen über hohe Empathie, sind glaubwürdig und authentisch

• Geben den Mitarbeitern Orientierung und ermächtigen und fördern die ihnen unterstellten Mitarbeiter

• Ansatz wird oft als utopisch und idealistisch gesehen, „Dienen“ wird oft fälschlicherweise als Passivität und Unentschlossenheit gesehen

LMX-Theorie sieht die Qualität der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (Leader-Member-Exchange) als Erfolgsfaktor für die Mitarbeiterführung:

• Einige der wenigen Theorien, die die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in den Fokus nimmt, ist jedoch empirisch am häufigsten überprüft

• Hochqualitative Austauschbeziehungen sind durch gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Sympathie, gegenseitigen Respekt sowie gegenseitige Loyalität und Unterstützung gekennzeichnet

• Je höher die Beziehungsqualität, desto größer demnach der Führungserfolg (Postulat wurde in zahlreichen Einzelstudien und Meta-Analysen bestätigt)

• Führungskräfte sollten daher möglichst mit allen unterstellten Mitarbeitern qualitativ hochwertige Arbeitsbeziehungen aufbauen, was Zeit und regelmäßige Interaktion erfordert

Ansatz der authentischen Führung basiert auf der Annahme, dass Führungserfolg maßgeblich von der Glaubwürdigkeit der Führungskräfte abhängt:

• Authentizität impliziert, dass man sagt und tut, übereinstimmt mit dem, was man denkt und fühlt, wenn man in Übereinstimmung mit seinem wahren Selbst handelt

• Authentische Führungskräfte wissen wer sie sind, kennen ihre grundlegenden Werte sowie Überzeugungen, verstellen sich nicht und verhalten sich in Interaktionen mit anderen transparent

Autoritäre Führung

• Kein Einbezug der Mitarbeiter bei Entscheidungen

• Ordnet das Ergebnis der Entscheidungen an

Kooperative Führung

• Einbezug der Mitarbeiter bei Entscheidungen

• Führungskraft fungiert als Moderator, um eine Gruppenentscheidung der Mitarbeiter herbeizuführen

• Entscheidungen haben somit größere Akzeptanz bei Mitarbeitern

• Erfahrungen und Fachkenntnisse der Mitarbeiter fließen ein

• Zeitbedarf für Entscheidungsfindung ist höher

Aufgabenorientierte Führung

• Erreichen der Organisationsziele steht im Vordergrund

• Überzeugung, dass durch hohe Sachlichkeit, ausschließliche Fokussierung auf die Arbeitsinhalte, Ausklammerung persönlicher Befindlichkeiten und eine effiziente Arbeitsorganisation die Ziele am ehesten erreicht werden

Mitarbeiterorientierte Führung

• Berücksichtigung der persönlichen Bedürfnisse und privaten Lebenssituation der Mitarbeiter im Arbeitsalltag

• Führungsstil ist durch Nähe, Vertrauen und Beziehungsorientierung gekennzeichnet

Zielvereinbarung

• Mitarbeiter erhalten klare, messbare Ziele, die mit den Unternehmenszielen abgestimmt sind.

• Ziele sollten SMART sein:

  • Specific - Spezifisch

  • Measurable - Messbar

  • Achievable - Erreichbar

  • Relevant - Relevant

  • Time-bound - Zeitgebunden

• Regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Ziele​.

Delegation und Weisung

• Führungskräfte sollten Aufgaben gezielt delegieren, um Mitarbeiter zu fördern.

• Klare Kommunikation von Verantwortlichkeiten und Erwartungen.

• Kontrolle der Ergebnisse, ohne zu stark zu kontrollieren​.

Problemlösung

• Führungskräfte identifizieren Probleme frühzeitig und analysieren Ursachen.

• Mitarbeiter aktiv in die Lösungsfindung einbinden.

• Ziel ist es, nachhaltige Lösungen zu finden​.

Information und Ergebniskontrolle

• Transparente Kommunikation über Unternehmensentwicklungen.

• Regelmäßige Feedbackgespräche zur Leistungskontrolle.

• Sicherstellung, dass Mitarbeiter über notwendige Informationen verfügen​.

Anerkennung und Kritik

• Positives Feedback steigert Motivation und Leistung.

• Konstruktive Kritik zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

• Kritikgespräche nach bestimmten Regeln führen (z. B. „Sandwich-Methode“)​.

Konfliktsteuerung

• Aktives Konfliktmanagement, um Spannungen im Team zu lösen.

• Zuhören, Mediation und Kompromisse als Werkzeuge nutzen.

• Konflikte nicht ignorieren, sondern frühzeitig ansprechen​.

Eskalation

• Falls Konflikte nicht gelöst werden können, erfolgt Eskalation an die nächste Führungsebene.

• Sollte sparsam genutzt werden, um Autorität der direkten Führungskraft zu bewahren​.

Entscheidungsfindung

• Führungskräfte müssen zügig und fundiert Entscheidungen treffen.

• Abwägen von Alternativen und Berücksichtigung der Expertise von Mitarbeitern.

• Entscheidungen klar kommunizieren und umsetzen​.

Führungskommunikation

• Offene, transparente Kommunikation als Basis für erfolgreiche Führung.

• Regelmäßige Meetings, Feedbackgespräche und individuelle Coachings nutzen.

• Verständnis für Mitarbeiterbedürfnisse zeigen​

• basiert auf dem Prinzip der Selbstorganisation und einer dienenden Führung („Servant Leadership“)

• Führungskräfte agieren nicht als autoritäre Entscheider, sondern als Unterstützer ihrer Teams

• Verantwortung wird verteilt, und Teams arbeiten eigenverantwortlich

Schlüsselfaktoren der agilen Führung:

• Förderung von Selbstorganisation und Autonomie im Team

• Fokus auf Kundenzentrierung und schnelle Anpassung an Veränderungen

• Transparente Kommunikation und Feedbackkultur

• Iteratives Arbeiten mit kurzen Entscheidungszyklen

Die Einführung agiler Führung ist nicht immer einfach und kann auf Widerstände stoßen​:

• Kulturelle Barrieren: Traditionelle Führungskräfte müssen Macht abgeben

• Unsicherheit: Teams müssen lernen, selbst Entscheidungen zu treffen

• Fehlende Erfahrung: Agile Methoden sind oft neu und erfordern Training

• Kommunikationsprobleme: Ohne klare Hierarchie braucht es gute Abstimmungsprozesse

• Messbarkeit von Erfolg: Klassische KPIs passen oft nicht zu agilen Strukturen

Obwohl agile Führung viele Vorteile hat, gibt es Situationen, in denen sie weniger effektiv ist​:

• Krisensituationen: Schnelle, zentralisierte Entscheidungen sind manchmal notwendig

• Hochregulierte Branchen: Strenge gesetzliche Vorgaben lassen wenig Flexibilität zu

• Unklare Visionen & Ziele: Ohne klare Richtung kann Agilität zu Chaos führen

• Widerstand in der Belegschaft: Nicht jeder Mitarbeitende fühlt sich in einer selbstorganisierten Struktur wohl

Das sagt ChatGPT:

Vorteile von Homeoffice

✅ Flexibilität – Mitarbeitende können ihre Arbeitszeiten oft besser an ihre Bedürfnisse anpassen

✅ Wegfall von Pendelzeiten – Spart Zeit und Kosten für den Arbeitsweg

✅ Höhere Produktivität – Weniger Ablenkungen durch Kollegen, konzentrierteres Arbeiten möglich

✅ Bessere Work-Life-Balance – Mehr Zeit für Familie, Sport und persönliche Interessen

✅ Kosteneinsparungen für Unternehmen – Weniger Bedarf an Büroflächen und Betriebskosten

✅ Attraktivität als Arbeitgeber – Unternehmen mit Homeoffice-Optionen sind für Talente interessanter.

Nachteile von Homeoffice

❌ Fehlende soziale Interaktion – Weniger spontaner Austausch und Teamgefühl kann leiden

❌ Schwierige Abgrenzung von Arbeit und Privatleben – Gefahr von Überstunden und Erreichbarkeitsdruck

❌ Kommunikationsprobleme – Missverständnisse entstehen leichter, da Körpersprache fehlt

❌ Fehlende Kontrolle für Führungskräfte – Schwieriger zu erkennen, ob Mitarbeitende effizient arbeiten

❌ Technische Herausforderungen – Abhängigkeit von stabiler Internetverbindung und funktionierender IT

❌ Ungleichheit unter Mitarbeitenden – Manche haben bessere Arbeitsbedingungen zu Hause als andere.

• Auch unethische, missbräuchliche, tyrannische, toxische oder despotische Führung genannt

• Führungsverhalten schädigt Mitarbeiter bzw. zumindest vermag zu schädigen

• Führungskräfte nutzen destruktive Methoden der Einflussnahme

• Destruktiv geführte Mitarbeiter weisen häufig geringe Arbeitszufriedenheit, geringe Verbundenheit mit der Organisation sowie geringe Arbeitsleistung und eine hohe Kündigungsabsicht auf

• Destruktive Führung verursacht häufig Stress bei den Mitarbeitern und lässt sie ebenfalls zu kontraproduktiven Verhaltensweisen greifen

• Mitarbeitern muss die Möglichkeit gegeben werden, auf die Missstände hinzuweisen

• Destruktive Führung darf daher nicht toleriert und die betroffen Führungskräfte müssen sanktioniert werden

• Es darf keinen Mitarbeitern Führungsverantwortung gegeben werden, bei denen ein destruktives Führungsverhalten befürchtet werden muss (z.B. bei narzisstischen, amoralischen oder nicht emphatischen Persönlichkeiten)

• Disziplinarische Führung: Verantwortung für Personalthemen (Einstellung, Kündigung, Gehalt).

• Dispositive Führung: Steuerung von Arbeitszeit, Schichtplänen und Priorisierung von Aufgaben.

• Fachliche Führung: Verantwortung für inhaltliche und technische Aspekte der Arbeit.

• Emergente Führung: Führung erfolgt kollektiv innerhalb eines Teams.

• Selbstführung: Mitarbeiter übernehmen eigenverantwortlich ihre Aufgaben.

1. Vision vermitteln – Klare Ziele und Strategien aufzeigen.

2. Mitarbeiter befähigen – Autonomie fördern und Verantwortung übertragen.

3. Kommunikation stärken – Regelmäßiger Austausch mit klarer Erwartungshaltung.

4. Anerkennung zeigen – Lob und Wertschätzung sind motivierend.

5. Vorbild sein – Integrität und Glaubwürdigkeit ausstrahlen.

6. Feedback geben und annehmen – Regelmäßiges, konstruktives Feedback.

7. Konflikte aktiv managen – Probleme frühzeitig erkennen und lösen.

8. Weiterentwicklung fördern – Schulungen, Coaching und Karriereplanung ermöglichen.

1. Zielvereinbarung

   • Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern festlegen (SMART-Prinzip).

   • Regelmäßige Überprüfung und Anpassung.

2. Delegation und Weisung

   • Aufgaben an Mitarbeiter delegieren, um Eigenverantwortung zu stärken.

   • Kontrolle und Feedback zur Sicherstellung der Qualität.

3. Anerkennung und Kritik

   • Lob für gute Leistungen und konstruktive Kritik für Verbesserungspotenzial.

   • Beachtung der Feedbackregeln (z. B. „Sandwich-Methode“).

4. Konfliktsteuerung

   • Offene Gespräche führen und Lösungen gemeinsam erarbeiten.

   • Eskalation nur bei unlösbaren Konflikten.

Destruktive Führung bezeichnet ein schädliches Führungsverhalten, das Mitarbeitende demotiviert und psychisch belastet​.

Merkmale destruktiver Führung:

• Unethisches, autoritäres oder tyrannisches Verhalten.

• Mangel an Empathie und Respekt gegenüber Mitarbeitern.

• Übermäßige Kontrolle und Mikromanagement.

• Ignorieren von Mitarbeiterbedürfnissen und fehlendes Feedback.

Erkennungsmerkmale einer destruktiv geführten Abteilung:

• Hohe Fluktuation und Krankheitsquote.

• Geringe Arbeitszufriedenheit und hohe Stresslevel.

• Mangelnde Innovationsbereitschaft und Eigeninitiative.

• Konflikte, Angstkultur und wenig Kommunikation.

• Prüfung der Machbarkeit – Welche Aufgaben können effizient remote erledigt werden?

• Klare Regeln aufstellen – Definierte Homeoffice-Tage, Erreichbarkeiten und Meetings.

• Ausstattung sicherstellen – Technische Infrastruktur (Laptops, VPN, sichere Datenzugänge).

• Kommunikation und Teamgefühl fördern – Regelmäßige virtuelle Meetings und Team-Events.

• Produktivität und Ergebnisse messen – Klare Ziele und Leistungskriterien definieren.

• Hybrides Arbeiten ermöglichen – Kombination aus Büro- und Homeoffice-Tagen.